漢莎航空：讓客戶著迷的3個(gè)秘訣
（引言）“將飛行做到完美，一切精益求精。”德國漢莎航空公司中國區(qū)首席代表文德（GregorWende）說，這是漢莎簡(jiǎn)單但執(zhí)著的理想。 

優(yōu)秀專注的服務(wù)，使?jié)h莎看到了收獲：據(jù)德國漢莎航空公司3月23日發(fā)布的財(cái)報(bào)，由于客運(yùn)量創(chuàng)歷史新高，以及亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭，2005年該公司營業(yè)利潤飆升超過50%。2006年1月，德國漢莎航空公司被2005年“胡潤百富”榜評(píng)為“最受中國富豪親睞的歐洲航空公司”。這是個(gè)信號(hào)，一方面，漢莎航空的服務(wù)受到了其黃金客戶的認(rèn)可；另一方面，也給對(duì)中國市場(chǎng)雄心勃勃的德國漢莎注入強(qiáng)心劑。目前，中國市場(chǎng)是漢莎在亞洲最重要的市場(chǎng)。但這并不能讓文德滿足。“現(xiàn)在，才是漢莎真正拓展中國市場(chǎng)的時(shí)候。”文德說。

秘訣1：專業(yè)技術(shù)+嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度

空中旅行，安全第一。這一切需要的是高超的專業(yè)技術(shù)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。據(jù)介紹，漢莎航空的平均機(jī)齡只有7.8年，公司非常注意確保飛機(jī)具有良好的性能。上世紀(jì)90年代以來，公司斥巨資購買并更換了相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)代化客機(jī)；同時(shí)，公司用于飛機(jī)保養(yǎng)維護(hù)的費(fèi)用占總開支的10%。
漢莎認(rèn)為，與機(jī)器相比，人在保障飛行安全方面所起的作用更大。經(jīng)過多年實(shí)踐，漢莎已經(jīng)形成了一整套較為完善的飛行員和空乘人員招聘、培訓(xùn)及上崗制度。
為了保證飛行安全，漢莎航空制定了一些安全規(guī)章，并設(shè)立了獨(dú)立的飛行安全檢查部門，允許機(jī)組人員和乘客采取匿名的方式，舉報(bào)在飛行過程出現(xiàn)的不按安全規(guī)定辦事的行為。

秘訣2：延伸價(jià)值鏈

在英航、法航等航空公司紛紛將配餐服務(wù)外包給食品供應(yīng)商的時(shí)候，漢莎繼續(xù)堅(jiān)持自己的夢(mèng)想。漢莎航空餐食服務(wù)有限公司是漢莎塑造的著名品牌。它是世界最大的航空綜合食品解決方案提供商，解決方案包括餐飲、采購、設(shè)備管理和總體機(jī)上服務(wù)管理。目前，它占有市場(chǎng)份額超過30%，為48個(gè)國家的270多家航空公司提供配餐服務(wù)。
由于在萬米高空，人的味覺會(huì)變得遲鈍，1998年，漢莎率先在德國推出了首位“明星天廚”，為乘客提供精致地道的各地美食。今年5月1日，漢莎中國區(qū)推出的“明星天廚”，開始為漢莎往返中國的所有航班設(shè)計(jì)中式菜肴和點(diǎn)心。
作為一家完全私有的航空公司，漢莎也是國際航空業(yè)少有的將客運(yùn)、地勤、飛機(jī)維修、航空餐食、旅游和IT服務(wù)6個(gè)服務(wù)領(lǐng)域完整做下來的航空公司。“漢莎圍繞客運(yùn)開展的相關(guān)業(yè)務(wù)，已經(jīng)占銷售額的40%，這在任何一家航空公司都是不可思議的。”文德說。
漢莎更是在1997年就聯(lián)合其他四家世界頂級(jí)航空公司成立了全球第一個(gè)航空聯(lián)盟——星空聯(lián)盟。漢莎不僅為乘客提供了順暢便捷的飛行服務(wù)，也帶給乘客靈活的旅行選擇。正如漢莎所言，“只有走聯(lián)合發(fā)展的道路才能有效降低成本，找到出路。”

秘訣3：從自己身上尋找突破口

2003年漢莎虧損9.8億歐元，其中包括由于關(guān)閉了漢莎航空餐食服務(wù)有限公司在北美地區(qū)的一些工廠所造成的一次性項(xiàng)目支出8億歐元。
“為在困難階段維持下去，公司主要采取的手段是嚴(yán)格控制成本。各航站根據(jù)情況，對(duì)員工進(jìn)行不同幅度的減薪。同時(shí)我們減少了管理層的獎(jiǎng)金，并采取削減市場(chǎng)推廣和廣告等方面的費(fèi)用、減少臨時(shí)工使用等一切手段來減少開支。但有些方面的費(fèi)用卻一分也沒削減，如飛機(jī)的維修保養(yǎng)和人員的培訓(xùn)。”文德對(duì)記者說。
其實(shí)，更大的考驗(yàn)是現(xiàn)在一直飆升的原油價(jià)格。
相對(duì)其他航空公司目前的窘境，漢莎航空公司未雨綢繆的做法減輕了成本壓力。例如在2004年，漢莎為下一年的能源儲(chǔ)備而購進(jìn)了計(jì)劃中近一半的燃油，這一行動(dòng)為漢莎在2005年節(jié)省了9000萬歐元的開支。
接下來，還有更多節(jié)流的措施來保證公司利益和乘客利益：諸如停止大規(guī)模投資項(xiàng)目，特別是全面凍結(jié)興建辦公樓等非生產(chǎn)性投資。停止招聘新員工，利用“只出不進(jìn)”和與工會(huì)加強(qiáng)談判的方式來達(dá)到裁員目的。調(diào)整航線、航班——該公司及時(shí)取消了部分虧損的航線，或采用小機(jī)型以降低成本等。

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