最近，大型民營餐飲服務(wù)企業(yè)J集團(tuán)的人力資源部經(jīng)理李憶如越來越覺得自己的員工都是些木頭！

這個行業(yè)是個完全競爭行業(yè)，幾乎沒有任何的進(jìn)入壁壘。J集團(tuán)能有今天的江山全靠“先動優(yōu)勢”，說白了就是老板張超膽子大，頭腦活，在90年代末的改革開放大潮中看到了商機(jī)，率先拉起了大旗，占下了市場的“地盤”。
 

但近年來，越來越多的對手進(jìn)入了該行業(yè)。有大企業(yè)在“多元化戰(zhàn)略”中伸腳過來踩地盤的，這些企業(yè)實(shí)力雄厚，敢于與J集團(tuán)“全線對攻”；也有小企業(yè)看到這塊市場過來奪食的，這些企業(yè)善于深耕某類核心產(chǎn)品，在細(xì)分市場上讓J集團(tuán)叫苦不迭。

看著市場份額逐漸被蠶食鯨吞，張超坐不住了！于是，某咨詢公司被請了進(jìn)來。經(jīng)過長達(dá)2個月的調(diào)研，在一系列的問卷、訪談、跟班調(diào)查、神秘客體驗(yàn)后，該公司出具了一份在張超看來分量很重的報(bào)告。報(bào)告認(rèn)為，在菜品研發(fā)、食材采購、存貨管理等方面，J集團(tuán)并沒有明顯的弱點(diǎn)，其經(jīng)營業(yè)績下滑的原因只在于一點(diǎn)——一線員工工作積極性不高，服務(wù)口碑不好，降低了顧客的購買意愿！
 

糾結(jié)的薪酬體系

張超不解，他自以為還是比較慷慨，給出的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)至少處于中上檔次，加上業(yè)已成名的企業(yè)品牌，員工應(yīng)該會與企業(yè)一條心呀！于是，他把問題拋給了人力資源部經(jīng)理李憶如。面對老板一句“我的錢花到哪里去了”，李憶如也無從回應(yīng)，只能信誓旦旦地保證一定盡快出臺改進(jìn)方案。
 

J集團(tuán)的薪酬體系比較傳統(tǒng)，包括基本工資、獎金和福利三大模塊。其中，基本工資是基于崗位的任職資格（能力）、工作內(nèi)容和責(zé)任付酬，福利是一種“普惠制”的關(guān)懷，兩者都相對固化，只有與績效相關(guān)的獎金是最有可能影響員工積極性的。她判斷，很有可能是因?yàn)檫@里的短板！

J集團(tuán)對一線服務(wù)人員的績效考核確實(shí)不夠給力，無非是從出勤、投訴和失誤幾個方面來做，說白了，考來考去只要員工沒有犯大錯，立大功，按照績效支付的獎金（merit pay）基本上沒有什么區(qū)別。
 

為了驗(yàn)證自己的想法，她馬上吩咐薪酬經(jīng)理李誠帶領(lǐng)手下幾個人馬趕赴幾個分店進(jìn)行簡單的訪談?wù){(diào)研。李誠那邊很快反饋了結(jié)果，受訪的員工都表示自己是按照工作流程在辦，并沒有消極的心態(tài)。但據(jù)幾個暗訪的小伙子觀察，幾家店里員工的服務(wù)態(tài)度并不很好，雖然是按流程辦，但總給人感覺冷冰冰的，例如，客戶就餐時(shí)有什么額外的要求也總是得不到及時(shí)的解決。

果然，這里才是癥結(jié)所在。李憶如憑借自己多年的HR經(jīng)驗(yàn)，想到了梳理一線服務(wù)崗位的動作流程，細(xì)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行精細(xì)化的績效考核。道理很簡單，將與員工服務(wù)相關(guān)的流程細(xì)化，形成一套全面的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)模板”，并對于員工的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上獎勤罰懶，自然能夠調(diào)動員工的積極性。
 

她向張超提交了《關(guān)于推進(jìn)“績效管理精細(xì)化”項(xiàng)目的報(bào)告》，并獲得了首肯。李憶如很高興，立馬帶領(lǐng)李誠他們開始開展工作。不斷的訪談、跟班、討論，出臺了事無巨細(xì)的一線服務(wù)人員工作流程，夸張的說，甚至連擺餐時(shí)筷子和碗碟的距離都精確到了毫米，恨不得像鉆探石油一樣把員工們的積極性鉆探出來！

2個月過去了，李憶如開始帶領(lǐng)部下評估項(xiàng)目效果，并滿心歡喜地等待員工的變化。不料，調(diào)查的結(jié)果卻再一次讓人大跌眼鏡——無論是問卷還是實(shí)地觀察都顯示員工的積極性并未得到顯著提高！李憶如急了，開始訪問店長，查找原因。原來，“績效管理精細(xì)化”從開始就沒有起作用，流程規(guī)定得很細(xì)，而按照方案，應(yīng)該在內(nèi)部成立督察員進(jìn)行監(jiān)督，這無疑就形成了一種被員工戲稱“特務(wù)監(jiān)控”的氛圍，員工反而更加抵制，當(dāng)面一個樣，背面一個樣，積極性提高自然無從說起。另外，即使流程規(guī)定得再細(xì)，總有流程之外的例外情況出現(xiàn)，而這時(shí)，疲于應(yīng)付“特務(wù)”的員工更沒有心思提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)了。
 

張超也開始給李憶如施壓，李憶如開始罵自己的員工是木頭。

引入“云式薪酬”
 

躊躇之際，她想到了自己在MBA課上聽過一個Moo博士的人力資源課程，他曾經(jīng)提到過一個服務(wù)類企業(yè)在薪酬管理上的案例，為何不求教他呢？于是，李憶如撥通了Moo博士的電話。

聽了介紹，Moo博士問了兩個問題：第一，這個行業(yè)中，顧客的訴求是常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)還是其他？第二，高度標(biāo)準(zhǔn)的流程能不能區(qū)分積極的和不積極的員工？李憶如反應(yīng)了過來。對呀，李誠他們的調(diào)研就說一線員工們雖然是按流程在辦事，但是感覺冷冰冰的，自己開始覺得是流程不夠細(xì)化，所以才上了“績效管理精細(xì)化”的項(xiàng)目?，F(xiàn)在看來，傳遞關(guān)懷的服務(wù)哪里是能夠用標(biāo)準(zhǔn)化流程勾畫的？顧客的訴求本來就不在這里，他們要的是服務(wù)更有“人味”，另外，高度標(biāo)準(zhǔn)的流程下，根本分不清員工是否積極，更何況，用“監(jiān)控”的辦法還容易引起員工的反感！J集團(tuán)需要的，不是“監(jiān)控”，而是“開發(fā)”！
 

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