時勢造英雄。過去十數(shù)年間中國眾多房地企業(yè)普遍高成長、高盈利，首先是時代的產物。盡管如此，在房地產業(yè)內部，不同企業(yè)的成長速度、獲利水平、品牌影響力等存在著很大的差異。這種差異是由企業(yè)的經營管理水平所決定的，戰(zhàn)略方向正確、管理到位的房地產企業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)中的佼佼者。萊茵達的成功，除了正確的戰(zhàn)略定位（選擇了一個行業(yè)吸引力很高的行業(yè)、并在行業(yè)中選擇了適宜的位置）之外，非常重要的一點在于把握住了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長的關鍵點，適時推進管理升級。
　　起步階段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常常因為敏銳地把握住了市場商機而得以在產業(yè)市場中立足。然而，初創(chuàng)企業(yè)在管理者與員工的拼搏與奉獻精神、決策與執(zhí)行的靈活性方面等非常出色，但在管理的規(guī)范性方面較差。在生存問題得以解決之后，能否獲得穩(wěn)步、持續(xù)的成長，企業(yè)管理水平能否及時獲得提高至關重要。萊茵達的高繼勝董事長的高明之處在于清醒地看到了這一點，在企業(yè)成長中努力推進管理轉型，實現(xiàn)“粗放”向“精細”、“人治”向“法治”的轉變，確保了以先進的管理理念和手段促進企業(yè)發(fā)展。
　　初創(chuàng)的企業(yè)往往沒有統(tǒng)一的規(guī)范、標準，無章可循，有的只是創(chuàng)業(yè)者以及全體員工心中的創(chuàng)業(yè)激情和所形成的默契，企業(yè)中存在著很多管理漏洞，管理中出現(xiàn)的沖突也主要依賴個人的協(xié)調和平衡來解決。在制度、流程、標準、定額等管理基礎方面所做的努力，體現(xiàn)了企業(yè)成長對管理的要求，有效推進了萊茵達向“精細化”、“規(guī)范化”的邁進。而在信息化時代，管理的精細化、規(guī)范化和高效運作必須依賴于先進的手段，即及時引入先進的管理軟件設施，借助ERP等實現(xiàn)企業(yè)各項管理工作的無縫連接，最大限度地堵塞管理漏洞、提高管理效率和各項決策的科學性與及時性。
　　初創(chuàng)的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者往往直接管理企業(yè)的各種事務。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，受制于時間、精力及專業(yè)能力等，創(chuàng)業(yè)者不可能繼續(xù)關注繁雜的日常管理工作，事無巨細一一過問只會阻礙企業(yè)發(fā)展。此時，高明的創(chuàng)業(yè)者在于努力推進企業(yè)從創(chuàng)業(yè)者個人主導一切的“人治”走向由制度、程序和管理團隊主導的“法治”，即在創(chuàng)業(yè)者主導下建立企業(yè)的各種規(guī)章制度和決策與工作程序，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者管制度和程序，由制度和程序來管理整個企業(yè)的運作；創(chuàng)業(yè)者放權，把企業(yè)經營管理中的諸多重要事項交由優(yōu)秀的管理團隊。實現(xiàn)這一轉變之后，創(chuàng)業(yè)者的主要精力放在戰(zhàn)略方向思考、制度與程序完善、關鍵人才選拔等方面。因此所謂的“解放”創(chuàng)業(yè)者，實際上是在領導層實現(xiàn)更加有效的專業(yè)化分工。

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