每個人進入職場一段時間以后，都會期望得到晉升，也就是 promotion。晉升對員工有兩個意義：一是工作的成果得到上級的賞識，二是工資也會跟著提升。但是并不是每個人都能如愿以償，很快得到晉升；大部分人可能原地踏步，最后轉(zhuǎn)到別的公司，或是干脆自己創(chuàng)業(yè)。

那么，晉升到底看什么？有人說，晉升看能力，因為這樣可以實現(xiàn)員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業(yè)績，因為業(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻。兩種觀點看似矛盾，其實說明了企業(yè)不同發(fā)展階段的需求。

對于創(chuàng)立之初，面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應(yīng)該多看業(yè)績；而對于那些實力較強、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據(jù)較妥。

能力就是你的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、與人合作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力以及學(xué)習(xí)意愿。以能力為導(dǎo)向的晉升方式以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。

員工的業(yè)績通常是由技能、機會、態(tài)度、環(huán)境四個因素決定，即SOME模型（ Skill、 Opportunity、 Motivation、 Environment ）。除了知識、技能和態(tài)度，業(yè)績的好壞還會受到外部因素（如機會和環(huán)境）的影響，在某些情況下，業(yè)績與個人的能力和努力程度不成正比。

以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測他未來的表現(xiàn)，通常會導(dǎo)致將一個優(yōu)秀的工程師或是銷售員晉升為中層經(jīng)理，從事需要知人善用的領(lǐng)導(dǎo)工作，而將擅長部門管理的中層經(jīng)理晉升為高層管理者，從事戰(zhàn)略決策的工作，容易造成“工作與特長錯位”的現(xiàn)象。也就是被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的成績。一個出色的工程師可能在被提拔后，變成一個平庸的主管。

所以，員工從踏入職場的第一天開始，就要不斷的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己的能力。工程師或是銷售員要學(xué)習(xí)成為管理者，管理者要學(xué)習(xí)成為決策者。自己時常問自己：當(dāng)晉升的機會出現(xiàn)時，我準(zhǔn)備好了嗎？

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