第七篇、變革擇人而任勢(shì)

斯蒂芬·P·羅賓斯博士《組織行為學(xué)》一書第五篇第十八章“組織的變革與發(fā)展”的“推行有計(jì)劃的變革”一節(jié)中說：“對(duì)于多數(shù)企業(yè)變革來說，高層管理者越來越求助于臨時(shí)的外部管理咨詢公司，他們具有嚴(yán)格的理論與方法的專業(yè)知識(shí)。作為外部咨詢的變革推動(dòng)者比內(nèi)部的變革推動(dòng)者能提出更為客觀的觀點(diǎn)。但是，他們也有不足之處，因?yàn)樗麄儗?duì)組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部咨詢更愿意推行第二層次的變革——這可能有利也可能不利——因?yàn)樗麄儾皇茏兏锖蠊挠绊?。相反，組織內(nèi)部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹(jǐn)慎，因?yàn)樗麄儞?dān)心觸犯了多年的朋友和同事。”

  這段文字實(shí)際上將聘請(qǐng)管理咨詢公司主導(dǎo)企業(yè)變革的利弊得失分析得淋漓盡致。

當(dāng)企業(yè)不打算更換總經(jīng)理，但又希望進(jìn)行力度較大變革，甚至是“革命式”變革時(shí)，采用聘請(qǐng)管理咨詢公司的辦法是最佳選擇。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“咨詢公司主導(dǎo)式”變革的特點(diǎn)在于：

第一，    原任總經(jīng)理不必更換，以保持企業(yè)穩(wěn)定；

第二，    管理咨詢公司按照現(xiàn)代企業(yè)模式對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革目標(biāo)策劃、制定變革實(shí)施計(jì)劃、督促變革措施執(zhí)行到位；

第三，    “咨詢公司主導(dǎo)式”變革可以避免企業(yè)內(nèi)部的各種紛爭(zhēng)和相互攻擊，所有變革措施不必考慮公司內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系因素，有一種完全的效率取向，便于變革的全面推進(jìn)。

“咨詢公司主導(dǎo)式”變革是在老板不想更換現(xiàn)任總經(jīng)理，或不想聘請(qǐng)總經(jīng)理（仍由老板自己任總經(jīng)理），但又希望來一場(chǎng)全面深刻變革的情況下采取的做法。

“咨詢公司主導(dǎo)式”變革有一個(gè)最大的好處：借助外力來消除公司內(nèi)部的種種弊端，避免企業(yè)內(nèi)部保守派對(duì)變革勢(shì)力的傷害。因?yàn)樗凶兏镎吆陀?jì)劃都由管理咨詢公司提出來，而管理咨詢公司是外來單位，外來和尚好念經(jīng)，內(nèi)部反變革勢(shì)力不能像攻擊企業(yè)內(nèi)部變革者那樣對(duì)于外來和尚進(jìn)行傷害。

但是，有一個(gè)致命的缺點(diǎn)：一旦管理咨詢公司離開企業(yè)之后，其變革成果就難以保持下去，有可能出現(xiàn)全面復(fù)辟回潮，反變革勢(shì)力會(huì)說，“管理咨詢公司建立的這套模式完全不適用我公司”。

清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，老板們必須明白這樣一個(gè)道理：凡是依靠外力所進(jìn)行的變革，不可能像完全憑借內(nèi)力變革那樣保持對(duì)變革成果的持續(xù)堅(jiān)持，一旦外力消失，就會(huì)出現(xiàn)倒退。除非長(zhǎng)期聘請(qǐng)咨詢公司。

變革實(shí)際上是現(xiàn)代工業(yè)管理模式取代傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)管理模式，隨之而來的是企業(yè)內(nèi)部舊勢(shì)力對(duì)變革的強(qiáng)烈反擊。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。故，組織之文化和組織個(gè)體之人性是企業(yè)變革成功之關(guān)鍵。在提供具體變革方案的同時(shí)，須梳理和影響變革勢(shì)力的心智模式。

任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、政黨、宗教組織還是社會(huì)團(tuán)體，哪怕是旨在開放思想和傳輸知識(shí)的高等院校和科研院所，任何一個(gè)組織都會(huì)形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權(quán)力。當(dāng)進(jìn)行資源重組和權(quán)力重新分配，會(huì)導(dǎo)致原有權(quán)力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強(qiáng)烈反對(duì)。這是是人類社會(huì)一切社會(huì)組織的天性，是一件十分正常的事情。

故，任何變革都會(huì)有反對(duì)勢(shì)力，這是人類社會(huì)的自然現(xiàn)象。每個(gè)企業(yè)的高層主管都會(huì)有“政敵”，哪怕你根本不進(jìn)行變革也會(huì)有“政敵”。而變革者的“政敵”會(huì)更多。

反變革者就是那些在原有體制中的得勢(shì)者、受益者和習(xí)慣者，新體制損害了他們的利益，讓他們心理上失去了平衡，于是拼命反對(duì)變革。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國社會(huì)有一種傳統(tǒng)的反變革傾向，而且反變革的任何舉動(dòng)都會(huì)得到廣泛的同情。

而且，更可怕的是，保守派攻擊變革的很多言行都能得到老板的認(rèn)同和理解，變革者不得不花大量時(shí)間和精力去和保守派爭(zhēng)奪對(duì)老板的影響力。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，變革天生就和錯(cuò)誤聯(lián)系在一起。轉(zhuǎn)型變革永遠(yuǎn)在錯(cuò)誤中前進(jìn)，在錯(cuò)誤中逐漸矯正。中國社會(huì)轉(zhuǎn)型變革實(shí)際上是一種文化改革，是一種深層次價(jià)值觀念及基本理念的革命。這一點(diǎn)老板必須清晰！

那么，如何去解決反變革勢(shì)力問題呢？如何去贏得廣泛的支持，把變革進(jìn)行到底呢？清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，這里有一個(gè)最卓有成效的辦法——形成變革陣營(yíng)，傳導(dǎo)管理知識(shí)、管理技能，并梳理和改造變革者的心智模式。！

變革者剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)是孤膽英雄，接下來就必須尋找自己的支持者，形成變革陣營(yíng)。具體辦法有兩種：

第一，外聘：從外面聘請(qǐng)大量中高層干部入職，將公司內(nèi)部的保守派逐漸替換掉；

第二，內(nèi)部尋找：一般來講，任何公司內(nèi)部都有少數(shù)對(duì)現(xiàn)實(shí)不滿者，他們渴求一場(chǎng)巨大的管理變革，他們是公司內(nèi)部的激進(jìn)派，很容易成為變革的支持力量，應(yīng)該緊緊抓住他們，并重用他們。

   變革者必須在最長(zhǎng)半年內(nèi)使支持自己的中高層干部達(dá)到50%以上，形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的變革陣營(yíng)，這個(gè)陣營(yíng)成員的價(jià)值觀念一致、思維方式一致，彼此互相支持。

  變革者勢(shì)單力薄，則保守派的攻擊力量就會(huì)加強(qiáng)；如變革者形成一種強(qiáng)大的團(tuán)體力量，保守派的攻擊力量就會(huì)減弱。變革者必須明白一個(gè)永恒的道理——永遠(yuǎn)不要使自己陷入孤軍作戰(zhàn)的境地，永遠(yuǎn)需要自己身邊有大量的支持力量。

企業(yè)變革最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時(shí)的勇氣、毅力、耐性、決心和超強(qiáng)的忍耐力。因?yàn)檗D(zhuǎn)型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對(duì)力量，把一切轉(zhuǎn)型變革的措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。

故，企業(yè)變革，對(duì)企業(yè)主而言理應(yīng)求之于勢(shì)，不責(zé)于人，當(dāng)擇人而任勢(shì)。對(duì)咨詢顧問而言， 在企業(yè)咨詢過程中不僅幫助客戶建立先進(jìn)的管理體系，而且必須將老師的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶，從而使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量。

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