二“宗式思想”經(jīng)營管理哲學(xué)可持續(xù)性隱患

1、家業(yè)的傳承-“后宗式”時代，面臨著家業(yè)的傳承問題，尤其是“宗式思想”經(jīng)營哲學(xué)的傳承

娃哈哈家族企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)期發(fā)展、得以鞏固后，現(xiàn)在擺在宗慶后面前最大的問題：就是家業(yè)的傳承，是傳“家業(yè)”，還是傳“思想”？如果將家業(yè)傳給其女兒宗馥莉，娃哈哈帝國進入“馥莉式”時代后，其女兒在多元文化熏陶下文化背景能否接受中國傳統(tǒng)觀念，真正理解“宗式思想”的精髓，這還是個未知數(shù)？

2、未來可能面臨著兩種思想的沖突

   未來幾十年80后、90后將是社會勞動財富的主要創(chuàng)造者，在不同年代成長的一代人，其經(jīng)歷的時代背景、教育成長環(huán)境、社會潮流決定著這一代人與“宗式思想”年代成長的父輩們格格不入。同樣，“娃哈哈帝國”新生代將成為主力軍，這一代人的思想價值觀對原先“宗式思想”特色是否認同，否則“新生代的思想”將與“宗式思想”存在著沖突、內(nèi)耗，這一點也不得不防！

3、“宗式思想”的是否形成體系化

   “宗式思想”的存在是因為宗慶后還掌控著娃哈哈，但“宗式思想”有無進行深層提煉其精髓部分，其核心理念、價值觀等是否已經(jīng)形成框架體系？正如傳統(tǒng)的《四書》、《五經(jīng)》等經(jīng)典書籍，形成體系編制成冊，這樣就可以對下一代人進行教育，讓下一代感知到傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，以修己達人，如此“宗式思想”方可得以傳承，而這方面也還是個未知數(shù)？

如“宗式思想想”未進行提煉、升華，編制成冊，并制定出路線、方針、政策來保障，接班人接的只是位子和權(quán)力，而思想的“紅旗”缺沒有接過來，后果也是難以預(yù)料！

4、“宗式思想”的路線方針有沒有制定

   如果“宗式思想”已形成體系，則有沒有明確路線、方針作為“宗式思想”的持續(xù)傳承的保障。否則，娃哈哈帝國進入“馥莉式”時代，傳承人會執(zhí)行“馥莉式”思想體系，這就會在內(nèi)部無形中存在著兩種思想、兩種路線的紛爭，這是最值得警醒的地方！

5、 “宗式思想”光環(huán)背后的隱患

現(xiàn)在的娃哈哈帝國還是宗慶后的個人光環(huán)環(huán)繞著，在這個光環(huán)下個人的權(quán)威大過一切，團隊不需要過多的能力，只要有忠誠和服從即可；問題是一旦宗退位后，這個光環(huán)一旦突然消失，習(xí)慣了強人政治的時代結(jié)束后，下面的成員能失卻了依靠，會否出現(xiàn)一種“前職業(yè)慣性癥”，娃哈哈帝國的團隊能否立即適應(yīng)，企業(yè)的運作會否產(chǎn)生波動，這是值得深思的地方！

6、“宗式思想”對企業(yè)組織能力的發(fā)揮存在著隱憂

對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標準）少有概念，對企業(yè)的體制、機制、體系認識不多；著名民企治理名家曾水良認為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強的個人表現(xiàn)欲和自我中心意識。長期以往，團隊智慧受到限制，能力得不到發(fā)揮、提升，且日益萎縮。

小結(jié)：民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為，以宗慶后個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。依靠是個人的光環(huán)壓制住多方力量，然其個人不可能永遠掌控著娃哈哈集團的未來，十年后、二十年后… …百年后，娃哈哈又去靠誰支撐，畢竟中國歷朝歷代，強人政權(quán)只能存在某個時期，一旦強人不在，則又能依靠誰維系企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，并做到百年長青呢？這值得宗慶后最為思考的問題，畢竟年近古稀之年！

故，從清華長三角民企管理研究機構(gòu)的視角來看待“宗式思想”的可持性隱患，并給出以下建議來規(guī)避這些隱患的存在。

三：娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)管理思想的的傳承、創(chuàng)新之道

1、將“宗慶后思想”進行歸納、概括、提煉認同的價值觀策略

在其內(nèi)部要總結(jié)娃哈哈自創(chuàng)辦至今為什么成功的經(jīng)驗、成功經(jīng)營理念、管理思想及文化信條，建立一套“娃哈哈商業(yè)帝國”核心思想價值觀體系，這才是“娃哈哈商業(yè)帝國”的真正的核心財富所在。

2、核心思想價值觀體系形成后，還需形成“娃哈哈商業(yè)帝國”的文化，這是企業(yè)組織之魂

故，需對“娃哈哈商業(yè)帝國”政工文化系統(tǒng)進行打造，“組織力”與“宣傳力”的建設(shè)，這也是毛澤東思想的精華所在。通過組織與宣傳給每一個娃哈哈的成員大腦里灌輸一種組織需要的思想觀念，并把這種體系和思想深入成員骨髓，形成一種宗教般的思想力量，這種力量無堅不摧,這就是企業(yè)文化！

3、“宗慶后思想”扎根企業(yè)形成文化氣候，并成為“商業(yè)帝國”的文化之“道”后，尚需保“法”。

古今中外很多新的執(zhí)政者上臺后，都會違背前代祖訓(xùn)或既定路線、方針。反而自創(chuàng)一家，原先立國之本被丟棄一邊，導(dǎo)致進朝野紛爭、政權(quán)更迭、社會動蕩。所以，歷朝歷代的斗爭實質(zhì)是路線在紛爭，思想在暗斗，根本是文化之爭。故，對于“娃哈哈商業(yè)帝國”來說需制定 “宗慶后思想”的路線、方針，并定調(diào)一百年不變，才能進行保“法”。正如毛澤東想在當(dāng)下的中國社會，在新生代的頭腦里已經(jīng)在日漸淡忘，究其根源發(fā)人深思！

4、娃哈哈內(nèi)部專門成立“宗慶后思想”研究小組，對“宗慶后思想”進行深度挖掘并創(chuàng)新發(fā)展。

    任何一種正確的“思想”的誕生都會烙上時代的痕印，留有這個民族文化特征，但都有其時代的局限性。故，“宗慶后思想”也須與時俱進、順應(yīng)社會發(fā)展的規(guī)律，適應(yīng)市場經(jīng)發(fā)展的規(guī)律，故，可以在娃哈哈內(nèi)部建立專門研究小組，對“宗慶后思想”進行深度挖掘和解析，在宗旨不變的前提下對其思想進行創(chuàng)新發(fā)展，這樣才可確保“娃哈哈商業(yè)帝國”的持續(xù)性、創(chuàng)新性。

無論走到哪里，甚至走出國門時，永遠都是“宗慶后思想”想指導(dǎo)下的中國的“娃哈哈”！

四：后“娃哈哈帝國”之夢

“宗慶后思想”的成功，以及在其思想指引下的“娃哈哈商業(yè)帝國”的成功是在特定的歷史背景下及個人強權(quán)政治的領(lǐng)導(dǎo)下取得成功，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠地支撐企業(yè)不斷做大、做強、做久？民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為，中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實質(zhì)是在企業(yè)中注入一種現(xiàn)代理性精神，是以程序化、規(guī)則化、社會化和現(xiàn)代化去取代民企與生俱來的家族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。轉(zhuǎn)型升級后的企業(yè)中, 個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務(wù)和標準的工作程序，“人”和“老板”的作用已經(jīng)退居其次，在企業(yè)中真正發(fā)揮作用的是科學(xué)的組織架構(gòu)、被嚴格執(zhí)行的工作職責(zé)和正常的現(xiàn)代化組織管理運籌。

小結(jié)：民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為，對于宗慶后及商業(yè)帝國來說當(dāng)下最重要的不是像外界關(guān)注的是宗慶后“掃街式”經(jīng)營管理的特色或缺陷，而是要遵循歷史優(yōu)秀文化的延續(xù)，結(jié)合現(xiàn)有的“宗式思想”的精華，適應(yīng)社會潮流的趨勢，從而盡快建立起“宗式思想”的理論體系，編制成冊來教育一代新人，同時要制定出路線、方針確保若干年不動搖，再經(jīng)過長期沉淀而形成“娃哈哈帝國”文化模式，這樣方能一代代傳承！如此，無論誰來做娃哈哈商業(yè)帝國的“寶座”，娃哈哈帝國永遠都姓“宗”，而不會“改旗易幟”，否則若干年后的“娃哈哈”，非“此娃哈哈”矣！作者：清華長三角民企管理研究機構(gòu)  （導(dǎo)師：民營家族企管理名家曾水良  撰稿：金功久）

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