很多上了ERP系統(tǒng)的企業(yè)都有這樣的困惑：系統(tǒng)已運行了很長時間但還遲遲達(dá)不到預(yù)期的效果，手工操作還在同時進(jìn)行，賬面數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)有較大的差距。一方面要花大量的精力錄入各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，另一方面ERP系統(tǒng)運算出的結(jié)果又不能作為決策支持的依據(jù)。ERP系統(tǒng)成為食之無味、棄之可惜的雞肋。

其實有以上困惑的企業(yè)都有一些共同點：一是業(yè)務(wù)流程不清晰，具體體現(xiàn)在部門間的分工與協(xié)作概念較模糊，在做具體業(yè)務(wù)操作時不同的人有不同的理解方式，沒有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程做參照，最終造成數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不統(tǒng)一；二是基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，如物料的重碼，物料的編碼方式不能同時滿足銷售、采購、計劃、財務(wù)的業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)不能集成運行；三是對業(yè)務(wù)操作沒有相應(yīng)的管理制度去約束，或是有了相應(yīng)的管理制度但沒人去監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，造成上下游單據(jù)不能正常銜接或系統(tǒng)充滿垃圾數(shù)據(jù)。

某些ERP項目的成功實施主要歸功于它有完善的管理制度及業(yè)務(wù)流程，但國內(nèi)的汽車零部件企業(yè)特別是民營企業(yè)在管理規(guī)范及業(yè)務(wù)流程方面尤為薄弱，通過信息化的實施是規(guī)范管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的最佳方式。下面結(jié)合我們公司在實施ERP項目中對流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理制度的運作和大家作一個分享。

對于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，有條件的企業(yè)最好在系統(tǒng)正式上線前一次性完成，條件不具備的企業(yè)可以按實施模塊分階段完成。ERP實施不是簡單地把目前手工操作電子化，由于數(shù)據(jù)處理方式的不同，需要對部門設(shè)置及數(shù)據(jù)流向重新設(shè)計，如原來采購功能分散到幾個業(yè)務(wù)部門，后全部歸口到采購部；原倉庫按物料性質(zhì)分屬銷售、生產(chǎn)、采購管理，后全部歸口到財務(wù)部，倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率大大提高，因原來的業(yè)務(wù)部門既是使用者又是管理者的倉庫管理模式要想做到帳實相符有很大的難度，而倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性決定大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；原銷售訂單是紙面單據(jù)，要經(jīng)過一個中間部門的訂單數(shù)據(jù)核對后才傳遞到計劃部門，系統(tǒng)上線后訂單數(shù)據(jù)核對功能可由ERP系統(tǒng)完成，可直接傳遞到計劃部門，銷售訂單傳遞到業(yè)務(wù)部門的速度大大提高；新成立數(shù)據(jù)維護(hù)組，專門維護(hù)公司的公共數(shù)據(jù)，部門優(yōu)化整合后的好處是，MRP運算結(jié)果只需傳遞到一個部門即可，一些通用物料可統(tǒng)一采購，降低了采購成本。以上是大的業(yè)務(wù)流程調(diào)整，一些細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化也是必不可少的，如倉庫的入庫、領(lǐng)料、退貨、退料、庫存調(diào)整、單據(jù)打印格式等具體業(yè)務(wù)操作都要有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程及作業(yè)手冊，保證不同的人做出的業(yè)務(wù)單據(jù)都是一致的。有了標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程及作業(yè)手冊，在人員更換時，新進(jìn)員工能很快掌握業(yè)務(wù)操作要領(lǐng)，減少培訓(xùn)時間，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

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