很多上了ERP系統(tǒng)的企業(yè)都有這樣的困惑：系統(tǒng)已運(yùn)行了很長時(shí)間但還遲遲達(dá)不到預(yù)期的效果，手工操作還在同時(shí)進(jìn)行，賬面數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)有較大的差距。一方面要花大量的精力錄入各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，另一方面ERP系統(tǒng)運(yùn)算出的結(jié)果又不能作為決策支持的依據(jù)。ERP系統(tǒng)成為食之無味、棄之可惜的雞肋。

其實(shí)有以上困惑的企業(yè)都有一些共同點(diǎn)：一是業(yè)務(wù)流程不清晰，具體體現(xiàn)在部門間的分工與協(xié)作概念較模糊，在做具體業(yè)務(wù)操作時(shí)不同的人有不同的理解方式，沒有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程做參照，最終造成數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑的不統(tǒng)一；二是基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，如物料的重碼，物料的編碼方式不能同時(shí)滿足銷售、采購、計(jì)劃、財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)不能集成運(yùn)行；三是對(duì)業(yè)務(wù)操作沒有相應(yīng)的管理制度去約束，或是有了相應(yīng)的管理制度但沒人去監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，造成上下游單據(jù)不能正常銜接或系統(tǒng)充滿垃圾數(shù)據(jù)。

某些ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施主要?dú)w功于它有完善的管理制度及業(yè)務(wù)流程，但國內(nèi)的汽車零部件企業(yè)特別是民營企業(yè)在管理規(guī)范及業(yè)務(wù)流程方面尤為薄弱，通過信息化的實(shí)施是規(guī)范管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的最佳方式。下面結(jié)合我們公司在實(shí)施ERP項(xiàng)目中對(duì)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理制度的運(yùn)作和大家作一個(gè)分享。

對(duì)于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，有條件的企業(yè)最好在系統(tǒng)正式上線前一次性完成，條件不具備的企業(yè)可以按實(shí)施模塊分階段完成。ERP實(shí)施不是簡單地把目前手工操作電子化，由于數(shù)據(jù)處理方式的不同，需要對(duì)部門設(shè)置及數(shù)據(jù)流向重新設(shè)計(jì)，如原來采購功能分散到幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，后全部歸口到采購部；原倉庫按物料性質(zhì)分屬銷售、生產(chǎn)、采購管理，后全部歸口到財(cái)務(wù)部，倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率大大提高，因原來的業(yè)務(wù)部門既是使用者又是管理者的倉庫管理模式要想做到帳實(shí)相符有很大的難度，而倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性決定大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；原銷售訂單是紙面單據(jù)，要經(jīng)過一個(gè)中間部門的訂單數(shù)據(jù)核對(duì)后才傳遞到計(jì)劃部門，系統(tǒng)上線后訂單數(shù)據(jù)核對(duì)功能可由ERP系統(tǒng)完成，可直接傳遞到計(jì)劃部門，銷售訂單傳遞到業(yè)務(wù)部門的速度大大提高；新成立數(shù)據(jù)維護(hù)組，專門維護(hù)公司的公共數(shù)據(jù)，部門優(yōu)化整合后的好處是，MRP運(yùn)算結(jié)果只需傳遞到一個(gè)部門即可，一些通用物料可統(tǒng)一采購，降低了采購成本。以上是大的業(yè)務(wù)流程調(diào)整，一些細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化也是必不可少的，如倉庫的入庫、領(lǐng)料、退貨、退料、庫存調(diào)整、單據(jù)打印格式等具體業(yè)務(wù)操作都要有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程及作業(yè)手冊(cè)，保證不同的人做出的業(yè)務(wù)單據(jù)都是一致的。有了標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程及作業(yè)手冊(cè)，在人員更換時(shí)，新進(jìn)員工能很快掌握業(yè)務(wù)操作要領(lǐng)，減少培訓(xùn)時(shí)間，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

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