微利是相對(duì)于暴利而言的，微利時(shí)代是目前約定俗成的一種提法。微利時(shí)代表現(xiàn)了人們對(duì)于商業(yè)環(huán)境中利潤率的定性判斷。從上世紀(jì)80年代到90年代，可以算是暴利時(shí)代，在這個(gè)時(shí)期，我國生產(chǎn)、生活物品奇缺，市場是個(gè)賣方市場，廠家生產(chǎn)什么消費(fèi)者就得消費(fèi)什么，廠家根本就不愁銷路，所以利潤率比較高，也正是在這個(gè)時(shí)代，形成了中國的改革開放以來的第一批創(chuàng)業(yè)者，“先富者”開始涌現(xiàn)，中國的民營企業(yè)家賺的了第一桶金，開始正式走上經(jīng)濟(jì)歷史的舞臺(tái)。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國的物品供給逐漸大于需求，企業(yè)的產(chǎn)品開始滯銷，不得不開始降價(jià)銷售，有些大企業(yè)率先開打價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)一步壓縮了中小企業(yè)的生存空間，使中小企業(yè)的生產(chǎn)舉步維艱。尤其是近幾年席卷全球的金融危機(jī)，致使西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)萎靡不振，消費(fèi)需求減弱，進(jìn)口急劇下降，我國銀根緊縮，企業(yè)融資成本居高不下，內(nèi)外部環(huán)境的惡化進(jìn)一步使我國經(jīng)營日益困難的中小企業(yè)雪上加霜。

中國絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理都嚴(yán)重滯后于其業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)困難時(shí)，人力資源所面臨的挑戰(zhàn)往往如影隨形而來。面對(duì)著微利時(shí)代企業(yè)可能面臨的人力資源挑戰(zhàn)，絕大部分企業(yè)主并沒有意識(shí)到這些挑戰(zhàn)正在變成束縛著企業(yè)早日脫離苦海的枷鎖。這些人力資源所面臨的挑戰(zhàn)可以歸納為四個(gè)方面。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)一：人力資源管理如何適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整 中小企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)分子，自始至終受到外部環(huán)境的影響，只是有的時(shí)候環(huán)境影響較小被企業(yè)家所忽視，當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，中小企業(yè)也必須審時(shí)度勢，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適度調(diào)整。而企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)組織作為支撐并最終通過具有能動(dòng)性的生產(chǎn)要素——人實(shí)現(xiàn)落地的。因此，當(dāng)中小企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)，其組織也需要變革來為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)，也需要相應(yīng)的人力資源來匹配、滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。這種連鎖反應(yīng)，也必然要求企業(yè)的人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，去滿足組織變化的需求。一方面要求人力資源管理的職能充分融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中，從員工招聘、培訓(xùn)到使用再到晉升都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認(rèn)真對(duì)待。另一方面要求為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織變革，配合企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型，需要快速找到適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種人才，這將使人力資源管理接受更多的挑戰(zhàn)。另外，人力資源管理需要具備更多的預(yù)見性和前瞻性，能夠適應(yīng)未來一段時(shí)期的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，而不是被業(yè)務(wù)牽著鼻子走。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)二：員工的高離職率影響了企業(yè)組織的相對(duì)穩(wěn)定性 在微利時(shí)代，中小企業(yè)基本上還是依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力來賺取微薄的利潤，當(dāng)勞動(dòng)力成本上升時(shí)，企業(yè)要背負(fù)巨大的成本壓力，能夠支付給員工的工資水平比較低。而勞動(dòng)力市場的“無邊界流動(dòng)”大大降低了勞動(dòng)者的工作轉(zhuǎn)換成本，同時(shí)社會(huì)上的浮躁心態(tài)又或多或少地影響了勞動(dòng)力的工作情緒，致使大部分的勞動(dòng)者會(huì)出現(xiàn)“這山望著那山高”的心態(tài)。因此，當(dāng)員工在一個(gè)企業(yè)感覺到“不爽”的時(shí)候（當(dāng)然了，這種“不爽”既可能是因?yàn)榇龅?、賺不到多少錢，也可能是因?yàn)楦杏X在公司里繼續(xù)干下去也沒什么發(fā)展前景，白白虛度了幾年光陰，還可能是因?yàn)榻M織氛圍差、同事之間勾心斗角。），往往會(huì)“另辟蹊徑”，重新選擇適宜的企業(yè)。但不管是哪種原因造成的員工高流動(dòng)性，特別是核心員工的流動(dòng)速度過快，勢必會(huì)影響整個(gè)組織士氣，造成較高的人力成本，損害組織的形象和利益，大大降低了組織的穩(wěn)定性和安全性。另外，一個(gè)員工不斷流失的中小企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會(huì)上會(huì)造成很多猜忌和各種傳言，對(duì)企業(yè)好不容易塑造起來的企業(yè)形象造成很大的影響，企業(yè)聲譽(yù)的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護(hù)員工的成本。因此，如何使企業(yè)組織更富有彈性、不斷地進(jìn)行變革、降低員工的離職率是人力資源管理工作面臨的又一挑戰(zhàn)。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)三：低素質(zhì)的勞動(dòng)力難以滿足企業(yè)變革的需求 “素質(zhì)”又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是指人與生俱來的以及通過后天培養(yǎng)、塑造、鍛煉而獲得的身體上和人格上的性質(zhì)特點(diǎn)。它決定一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作或很好的完成某項(xiàng)任務(wù)，是驅(qū)動(dòng)一個(gè)人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與驅(qū)動(dòng)力等。素質(zhì)在既定的工作、任務(wù)、組織或文化中判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征。 當(dāng)中小企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，技術(shù)水平落后、組織缺乏創(chuàng)新、管理能力低下等弱點(diǎn)開始暴露，并隨著時(shí)間的推移逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如果企業(yè)不試圖改變現(xiàn)狀，結(jié)局只有死路一條，而要想實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)、管理創(chuàng)新，就需要有高素質(zhì)的員工作為“推進(jìn)劑”。但是遺憾的是，一方面，中小企業(yè)大多為家族式企業(yè)，本身就存在著“劣幣驅(qū)逐良幣”的行為，通過逆向選擇留下了一些低素質(zhì)的人員；另一方面，中小企業(yè)因?yàn)榇龅?、環(huán)境差等“先天不足”很難招聘到高素質(zhì)的人才。

當(dāng)下，人才市場上低素質(zhì)的勞動(dòng)力多如牛毛，高素質(zhì)的勞動(dòng)力鳳毛麟角，令企業(yè)苦苦尋覓仍難攀高枝。整體勞動(dòng)力素質(zhì)低是困擾中小企業(yè)競爭力的一個(gè)不容忽視的問題，其突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是勞動(dòng)力文化水平低，受教育年限少，不僅使勞動(dòng)者無法直接滿足產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)的要求，而且影響了“邊干邊學(xué)”的能力，制約了勞動(dòng)者的發(fā)展?jié)摿?，降低了企業(yè)的變革動(dòng)力。二是技能型人才嚴(yán)重匱乏。隨著大學(xué)教育的逐漸普及，越來越多的初中畢業(yè)生選擇了升高中考大學(xué)，曾經(jīng)一度風(fēng)光無限的中專、技校難以招收到足夠數(shù)量的學(xué)員，已漸漸退出了歷史的舞臺(tái)，這些學(xué)校培養(yǎng)出的焊工、維修工、工藝技師也越來越少，而大學(xué)培養(yǎng)出來的畢業(yè)生大多心態(tài)高、動(dòng)手能力差，又不愿意吃苦提高自己的技能，所以根本無法滿足企業(yè)的職位要求，無怪乎一些中小企業(yè)開出十幾萬的年薪卻招不到合適的人才。據(jù)中國勞動(dòng)力市場信息網(wǎng)監(jiān)測中心的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在接收調(diào)查的全國104個(gè)城市中，各種技能型人才的求供比均大于1，其中技師、高級(jí)技師和高級(jí)技能人員的求供比分別高達(dá)2.25、1.84、1.78，呈現(xiàn)出顯著的供不應(yīng)求特征。因此，如何招聘及培養(yǎng)高素質(zhì)的勞動(dòng)力以適應(yīng)企業(yè)變革的需要成為擺在人力資源管理者面前的一道難題。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)四：連年上漲的工資水平增加了企業(yè)的人力成本，進(jìn)而影響了企業(yè)的利潤 在微利時(shí)代，中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營面臨兩方面的擠壓，一方面外部市場競爭激烈，消費(fèi)者選擇余地增大，企業(yè)為了求得生存，不得不薄利銷售；另一方面，勞動(dòng)密集型、低附加值為主的中小企業(yè)為了應(yīng)對(duì)日益突出的用工荒，不得不提高工資待遇，如以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主的江浙一帶中小企業(yè)，對(duì)于一般技工及農(nóng)民工的需求相當(dāng)旺盛，最近幾年勞動(dòng)力供給緊張，招聘難度增大，他們只能通過加薪來留住員工，使得該地區(qū)近年來工資平均每年增長達(dá)到10%~15%。另外，我國新勞動(dòng)法的實(shí)施，對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)越來越嚴(yán)格，也會(huì)使企業(yè)的工資成本額外上漲10%~20%。 在“內(nèi)憂外患”的形勢下，中小企業(yè)必須尋求新的出路，提高人力資源生產(chǎn)效率無疑是人力資源管理者能夠做、應(yīng)該做的事情。如何在有限的資源內(nèi)進(jìn)行更加合理的分配？在企業(yè)進(jìn)入“爬行期”時(shí)，激勵(lì)模式會(huì)發(fā)生一定的變化，如何設(shè)計(jì)固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例，如何利用長期激勵(lì)的手段來捆綁企業(yè)的優(yōu)才、鞭策企業(yè)的庸才？如何強(qiáng)化績效與薪酬的鏈接，通過有效的激勵(lì)模式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長？等等，都是提高中小企業(yè)人力資源生產(chǎn)效率的有效途徑，也正是中小企業(yè)人力資源管理不得不破解的難題。

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