運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位(strategic positioning)則意味著運(yùn)營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競爭對手。

一、運(yùn)營效益不等于戰(zhàn)略

取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益(operational effectiveness)和戰(zhàn)略(strategy)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。兩者的區(qū)別在于發(fā)揮作用的方式不同。

運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位(strategic positioning)則意味著運(yùn)營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競爭對手。

    生產(chǎn)率邊界（productivity frontier）總是在不斷地向外拓展，因而幾乎沒有企業(yè)能夠一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭(zero-sum competition)、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力，而由此犧牲的是企業(yè)投資長期業(yè)務(wù)的能力。

 
二、戰(zhàn)略：有賴于獨(dú)特的運(yùn)營活動
    所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)存在于運(yùn)營活動中——選擇不同于競爭對手的運(yùn)營活動，或者不同于競爭對手的活動實(shí)施方式。
戰(zhàn)略定位有三個不同的原點(diǎn)，一是基于種類的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接觸途徑的定位(access-based positioning)。
 
　　在對定位進(jìn)行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。
 
三、持久的戰(zhàn)略定位需做取舍
　　然而，選擇一個獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。當(dāng)各個運(yùn)營活動互不兼容時，就出現(xiàn)了取舍的需要。簡而言之，取舍意味著如果想在某一方面多做些，就只能在另一方面少做些。比如，航空公司可以選擇提供餐飲服務(wù)，但這樣做會增加成本并拖延泊機(jī)時間；也可以選擇不提供餐飲服務(wù)，這必然會降低成本并縮短泊機(jī)時間）。但如果它要騎墻而兩者兼顧，結(jié)果必然是效率降低。
 
　　因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要；沒有選擇，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。任何一個好點(diǎn)子都可以而且會被很快地復(fù)制。如果是這樣，公司的績效將再一次完全取決于運(yùn)營效益。
 
四、配稱可以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性
　　定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性(simple consistency)。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強(qiáng)。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為“投入最優(yōu)化”(optimization of effort)。
 
　　在以上三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨(dú)活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)(entire system)。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值——或者相關(guān)的技能、能力或資源——無法脫離系統(tǒng)或戰(zhàn)略而獨(dú)立存在。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。因此，建立在活動系統(tǒng)之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久。試圖模仿整個運(yùn)營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。
 
　　現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運(yùn)營活動之間建立一種配稱。戰(zhàn)略的成功，取決于做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各項活動之不缺乏配稱，那么戰(zhàn)略就失去獨(dú)特性，也很難持久。
 
五、重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略
　　在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨(dú)特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。尋求戰(zhàn)略延伸的一種手段是利用現(xiàn)有的運(yùn)營活動系統(tǒng)，為客戶提供競爭對手無法復(fù)制或者需要付出高昂代價才能復(fù)制的產(chǎn)品性能或服務(wù)。換言之，管理者可以自問，哪些活動、哪些產(chǎn)品性能或哪種競爭形式是可行的，或者可以通過現(xiàn)有活動的補(bǔ)充來降低成本。
深化定位意味著讓企業(yè)的運(yùn)營活動更獨(dú)特，加強(qiáng)配稱，并更好地向那些認(rèn)可定位的客戶宣傳自己的戰(zhàn)略。
全球化通常會帶來符合戰(zhàn)略規(guī)劃的增長，也為專一化戰(zhàn)略打開了更寬廣的市場。
想通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)拓展尋求增長的企業(yè)，應(yīng)該建立相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，并采用不同的品牌和相應(yīng)活動，以此控制戰(zhàn)略風(fēng)險。
 
　　制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨(dú)特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項運(yùn)營活動之間建立配稱關(guān)系。
 
    改善運(yùn)營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運(yùn)營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項活動之間的配稱性。 
戰(zhàn)略工作需要不斷尋找合適的途徑，以鞏固和延伸公司的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略要有原則和延續(xù)性，分散力量與折中是其大敵。這意味著戰(zhàn)略定位應(yīng)該有一個十年或更長時間的持續(xù)期，而不僅僅是著眼于一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期。
戰(zhàn)略延續(xù)性并不意味著競爭是靜止的。企業(yè)必須持續(xù)地改善自己的運(yùn)營效益，積極拓展生產(chǎn)率邊界；與此同時，企業(yè)還必須加強(qiáng)自己的獨(dú)特性和各項活動之間的配稱。實(shí)際上，戰(zhàn)略延續(xù)性會使一個組織的持續(xù)改進(jìn)更見成效。
如果一個公司所處的行業(yè)在結(jié)構(gòu)上發(fā)生了很大的變化，那么該公司也許需要改變自己的戰(zhàn)略。企業(yè)是否選擇新的定位取決于兩方面的能力，即尋找新的取舍、利用新的互補(bǔ)活動系統(tǒng)創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢。

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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