本文在對團隊的定義和特征進行闡述基礎上，分析了績效管理的發(fā)展趨勢，提出研發(fā)項目團隊中成員的相互信任、合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模、實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內部的信息和知識的共享、適度的研發(fā)項目團隊授權和保持研發(fā)項目團隊成員適當?shù)牧鲃有允茄邪l(fā)項目團隊取得高績效的條件。并由此建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系。
【關鍵詞】工作團隊 研發(fā)項目 績效管理 績效考核
中圖分類號 F272.91 文獻標識碼 A 文章編號
組織外部環(huán)境的風云變幻和組織內部條件的日趨復雜，使工作團隊（Work team Or Team working）在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題，它和經營過程重構（BPR）一樣是自九十年代以來企業(yè)界和理論界的一個熱點。企業(yè)的研究和開發(fā)（R&D）是企業(yè)的未來，這點已經毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項目團隊也就成為理論界和企業(yè)界關注的重點。如何更有效地對團隊績效進行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據自身在企業(yè)的經驗和感受，對研發(fā)項目團隊的績效管理進行探析。
一、團隊的定義及其特征
1、團隊的定義
斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組[1]。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach）則是從團隊的任務角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體[2]。”他對團隊的理解則是側重于團隊的構成要素，他認為，只有具備這五個要素才能構成一個團隊，否則只是一個偽團隊或工作群體而已。
對于團隊概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。
2、團隊的特征
作為一支高效團隊，斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。
工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結果而分擔責任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協(xié)作效應，因而無法像團隊那樣實現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團隊的差別之處：第一，關系期望。團隊相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在團隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結構。團隊相對于工作群體而言，有著更為復雜的溝通結構，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在團隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。
二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢[6]
績效管理是管理者和員工就目標及如何達到而達成共識，并輔導和發(fā)展員工績效的過程。如果績效考核的結果同薪酬結合起來，那么它就是一種管理員工貢獻的方法?？冃Ч芾聿粌H僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達到最好結果的過程、思想和方法的總和。知識經濟時代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：
趨勢一，從純目標導向到全過程輔導導向 不僅強調目標分解，而且管理者在績效管理中強調對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對于員工的溝通、激勵、反饋和輔導。
趨勢二，從靜態(tài)導向到互動導向 過去的績效評價更多地強調完成靜態(tài)目標，現(xiàn)在更加強調員工與管理者的互動溝通。
趨勢三，從薪酬導向到發(fā)展導向 過去的績效評價更多地強調完成目標與績效工資相聯(lián)系的報酬導向，現(xiàn)在更加強調員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。
趨勢四，從單維（結果）導向到雙維（結果+行為）導向 績效管理評價不僅僅關注結果和任務的完成，更加關注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。
趨勢五，從硬性導向到柔性導向 過去的績效評價更多地采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。
趨勢六，從單向導向到多向導向 績效管理的考核從上級評價下級（單一方向）到360度（多個方向）反饋評價發(fā)展。
三、建立高績效的研發(fā)項目團隊
（一）研發(fā)項目團隊取得高績效的條件
（1）研發(fā)項目團隊中成員的相互信任 對于研發(fā)項目團隊，信任的重要性是無可質疑的，主要體現(xiàn)以下幾個方面：
l 它橫越團隊的整個生命循環(huán)過程。新團隊需要信任才能起步；信任是團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；當團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會繼續(xù)流傳（利普耐克等，2002）；
l 促使團隊成員之間愿意進行合作，有助于避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強監(jiān)督而帶來的附加成本；
l 團隊成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進一步提高；
l 團隊信任有助于組織對團隊更多的支持和更大的自主權；
l 團隊信任有助于提高個體成員工作滿意度，從而有助于提高個體對團隊、組織的忠誠度；
l 團隊信任有助于團隊績效的提高和團隊項目的順利進展及成功。
（2）合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模 規(guī)模越大，使人順從的無形壓力也就越大，以至人們產生了大家意見一致的錯覺。當團隊規(guī)模大到一定程度時，就會有部分人沒有角色可演，結果他的性格特征也就變得越來越不明顯，使得團隊中個人變得不成熟而不能做出積極的貢獻。另一方面，過小規(guī)模的團隊，則會造成信息傳遞的不充分，而且更加容易出現(xiàn)權力獨斷者。因此，理想的團隊規(guī)模只能是各種對立因素折中以后的結果，當然也應根據研發(fā)項目的難度有直接關系。
（3）實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內部的信息和知識的共享 互補性的技能使成員間擁有的信息和知識的重疊度低，而每個人擁有的人力資本都是異質的，這使團隊通過內部知識和信息的共享帶來潛在收益成為可能。但要實現(xiàn)團隊內部的信息和知識的共享，關鍵的一點是這些信息和知識對成員彼此雙方的職業(yè)發(fā)展的信息要求來說是必要的，它才會有意義也更有可能。若一方的信息和知識對另一方的職業(yè)發(fā)展沒有相關性，則成員間的信息和知識的共享將成為空談。
（4）適當?shù)难邪l(fā)項目團隊授權 適當?shù)膱F隊授權有以下幾作用：
l 從組織角度看，授權可以增加組織的靈活性和適應性，對變化可以快速做出既快又好的反應，可以加快決策的速度；促使管理人員更有效地利用時間；最大的使用組織內可以利用的經驗和才能；提供更有效的決策方案，提高了組織的創(chuàng)新力和顧客滿意度。
l 從管理人員角度看，團隊授權使團隊領導的影響和效率增強了，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術和領導能力。
l 從成員個體看，授權使他們有權參與影響組織和團隊運作的決策，同時個人在團隊授權過程中得到多樣化技能的培訓；它有助于提高成員個體的工作滿意度，增強他們的責任感和組織的歸屬感。
（5）保持研發(fā)項目團隊成員適當?shù)牧鲃有?在挑選團隊成員時，許多人加入團隊是出于經濟方面考慮，若加入團隊后沒能夠得到預期的效用，人員的流出也是必然的；必須考慮一定的淘汰機制，激活人力資源，對不能適應團隊發(fā)展的成員進行相應的淘汰。
（二）建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系
我們認為由團隊領導來考核團隊成員的努力，而不是傳統(tǒng)的由相關部門領導或人力資源部來考核，因為他們比較了解團隊成員的工作情況及其在團隊中的重要程度。所以據此建立研發(fā)項目團隊的績效考核體系。
1、 先做好績效計劃
績效計劃是設定研發(fā)項目團隊目標和工作計劃，通過目標設計來界定績效，是一個自上而下的目標設計過程，通過這一過程可以將個人目標與研發(fā)項目團隊目標結合起來。在制定目標的過程中，員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵。為順利推行研發(fā)項目團隊績效管理的有關制度，企業(yè)應成立考核委員會（非正式常設機構）作為考核工作領導機構，考核委員會構成：總經理、主管副總經理、總工、權威專家組以及人力資源部經理?？己宋瘑T會是對研發(fā)項目本身的進展和成果進行考核，同時也對研發(fā)項目團隊領導進行考核；研發(fā)項目團隊成員由團隊領導進行考核。由人力資源部作為考核工作機構負責考核的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協(xié)調、員工申述和總結等工作。
2、要重視績效輔導
績效輔導是指在日常工作中對績效的監(jiān)督與溝通，以改善員工的知識、技能和態(tài)度的目的?？冃лo導是連續(xù)的、非正式的、雙向的、為項目團隊成員提供不間斷的反饋。輔導的主要目的是及時幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能。在必要時，由團隊領導指導項目團隊成員完成特定的工作任務，并使工作過程變成一個學習過程。
3、績效考核
建立研發(fā)項目團隊的績效考核指標。為突出重點目標，使多目標、多指標結構優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意，應考慮權重。不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。權重是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同考評主體評價時的相對重要程度。研發(fā)項目團隊成員考核的主體是團隊領導和其他成員。確定單項指標的評分值：權重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數(shù)和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據?？冃Э己司S度主要有：
1）績效維度（權重80%）：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，包括：
2）能力維度（權重10%）：指被考核人員完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力，包括：
l 人際交往能力（建立關系、團隊合作、敏感性）。
l 影響力（說服力、影響能力）。
l 溝通能力（口頭溝通、傾聽、書面溝通）。
l 判斷和決策能力（創(chuàng)新能力、解決問題能力、推斷評估能力）。
l 計劃和執(zhí)行能力（準確性、效率、計劃和組織）。
3）態(tài)度維度（權重10%）：指被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風，包括：
l 工作紀律性：工作過程是否服從分配、符合公司規(guī)章制度。
l 服務態(tài)度：對相關人員服務過程的態(tài)度。
研發(fā)項目團隊的績效考核時間，原則上是以研發(fā)項目的周期為基礎的，根據研發(fā)項目的周期將考核的時間與研發(fā)項目的階段對應，每完成一個階段就進行一次考核。當然也可進行月或季度考核，應以研發(fā)項目的性質為準。筆者所在的服務企業(yè)考核時間取的是前者。態(tài)度、能力指標須在一個較長的時間段中才能準確評價，所以在考核這兩項維度時應根據不同的企業(yè)和不同的研發(fā)項目而有所取舍。由于考核的指標基本是定性指標，我們考核打分均分為A、B、C、D四級打分：
等級 A B C D
定義 遠超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標
得分 100 75 50 0
4、進行績效強化
通過將員工的獎勵和員工績效結合起來，強化績效管理?？冃娀强冃Ч芾沓晒Φ姆浅ｊP鍵階段，考核價結果都需要通過績效面談，對員工進行反饋。根據研發(fā)項目的大小建立一定的項目獎勵基金，項目完成有項目完成獎；考慮到對團隊成員的激勵，從獎勵基金中拿出50%（可調整）作為項目階段獎勵，按項目完成階段設定一定的獎勵。研發(fā)項目團隊成員在未達到階段成果時只能拿相應崗位的基本工資?？冃Э己说脑u定結果主要有幾方面作用：更加合理調整和配置團隊成員；提薪、獎勵；教育培訓、自我開發(fā)、職業(yè)生涯。
4、績效發(fā)展
績效發(fā)展是側重與發(fā)展團隊成員的技能以提高將來的績效。通過確認長處、發(fā)展需求、準備發(fā)展計劃，員工和經理共同制定計劃發(fā)展員工的技能、知識和能力。加強員工的培訓和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
三、小結
通過研發(fā)項目團隊的績效管理，在團隊內部建立和實現(xiàn)達到高績效的條件，只有這樣才能從根本上保證研發(fā)項目的順利和及時完成。理論和實踐都已證明，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產力也就越高。
企業(yè)的研究和開發(fā)是企業(yè)的未來。而實行研發(fā)項目團隊是搞好項目研發(fā)的非常有效的手段。根據筆者在相關企業(yè)的經驗，研發(fā)項目團隊績效管理實施的好壞，關鍵在于管理人員對績效管理體系的認識是否到位，是否具備相關的素質，這是建立研發(fā)項目團隊績效管理體系最難的地方，特別是團隊領導的認識和素質至關重要。因此，企業(yè)在建立研發(fā)項目團隊績效管理體系之前，首先要進行廣泛地培訓和研討。
最后需要指出的是，本文只是在團隊管理方面做些嘗試性研究。實際上，團隊管理涉及的內容遠不止本文所討論的這些內容，如何培養(yǎng)團隊精神，如何實現(xiàn)團隊內外部有效的溝通和信任，團隊人員的挑選和培訓，團隊的沖突管理和協(xié)作，如何實現(xiàn)有效的團隊學習等問題都是值得研究的。我們希望借此文能起到拋磚引玉的效果，引起更多人對團隊管理的關注，為中國企業(yè)成功地運用團隊提供更多有益的思路和建議。
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參考文獻：
1. [美] 斯蒂芬•P•羅賓斯：《組織行為學》（M），中國人民出版社，1997。
2. Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith，“The Discipline of Teams”，Harvard Business Review，March—April，1993.PP111-120。
3. [美] 安科拉等 ：《組織行為與過程》（M），東北財經大學出版社，2000。
4. [英] 貝爾濱：《管理團隊：成敗啟示錄》（M），機械工業(yè)出版社，2001。
5. 賈硯林等：《團隊精神》（M），上海財經大學出版社，1999。
6．徐旭珊，劉家誠，黃玉清. 知識經濟時代的績效管理研究.《第六屆全國經濟學管理學博士后論文集》，南開大學出版社，2002年。

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