特許經(jīng)營是“泊來品”，即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，最初起源于19世紀80年代。從美國勝家縫紉機公司建立起第一個特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)以來，國外許多企業(yè)均取得相當(dāng)良好的成績，美國已成為特許經(jīng)營最發(fā)達的國家：現(xiàn)在全美約有3000家零售特許商，25萬加盟經(jīng)營者，在美國國內(nèi)經(jīng)營著約60萬個特許經(jīng)營店。

　　特許經(jīng)營也已成為中國經(jīng)濟發(fā)展的不可多得的一種經(jīng)營形式。中國雖至今還沒有一家較大規(guī)模的特許連鎖經(jīng)營體系，但已在多個行業(yè)如百貨、超市、醫(yī)藥、餐飲、電器、服裝、鐘表眼鏡、鞋業(yè)、糕點等如火如荼地開展。

　　特許經(jīng)營對社會經(jīng)濟發(fā)展有很多益處，如對技術(shù)的發(fā)展、文化的延伸、產(chǎn)品的銷售、管理的完善均有相當(dāng)大的影響。它同時也是企業(yè)發(fā)展連鎖體系慣用的成長策略，是創(chuàng)業(yè)者一圓人生夢的捷徑。

　　特許經(jīng)營對品牌價值的增長也功不可沒。特許經(jīng)營對品牌的擴張往往是“半兩拔千斤”，遠非常規(guī)的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出細活”過程相比。特許經(jīng)營通過統(tǒng)一品牌運作和管理，積聚各方資源，滿足最大范圍的消費者需求，造就許多國際知名品牌。如可口可樂公司的特許裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，達成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場價值。

　　可口可樂公司在全球180多個國家和地區(qū)銷售其碳酸飲料系列產(chǎn)品，“可口可樂”是世界第一品牌，品牌價值已達七百多億美元。可口可樂公司于二十世紀早期嘗試性地向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售經(jīng)營權(quán)，逐漸建立一個全國性的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)；第二次世界大戰(zhàn)后通過向全球各地區(qū)擴大生產(chǎn)和銷售，建立起操作規(guī)范和內(nèi)涵豐富的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使可口可樂系列品牌在當(dāng)?shù)刈聣殉砷L，取得品牌的飛速發(fā)展和擴張。

　　在實施特許經(jīng)營策略前夕，可口可樂公司雖經(jīng)過四、五十年的發(fā)展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國際化的路途：

　　一、因未實施獨特的特許裝瓶廠網(wǎng)絡(luò)，“可口可樂”僅僅是一個地方性的軟飲料產(chǎn)品品牌。可口可樂公司自有資金能力有限，經(jīng)銷商和消費者的要求得不到及時的滿足，品牌滋長缺乏土壤。

　　1904年，可口可樂公司已經(jīng)在國內(nèi)379個城鎮(zhèn)銷售其碳酸飲料---可口可樂。由于從生產(chǎn)基地運輸?shù)礁鞯氐倪\輸費用較高，產(chǎn)品也不能最快時間到達，公司決策層于是考慮在產(chǎn)品銷售當(dāng)?shù)卦O(shè)置生產(chǎn)廠。恰好小城鎮(zhèn)的經(jīng)銷商希望擁有自己的公司，與快速蓬勃發(fā)展的可口可樂公司合作也是他們的夢想，雙方于是一拍即合，考慮聯(lián)合設(shè)廠，共同承擔(dān)生產(chǎn)基地建設(shè)費用。這只是體現(xiàn)了特許裝瓶系統(tǒng)的雛形，公司產(chǎn)品并未因此走出國門。

　　第二次世界大戰(zhàn)時期，世界級戰(zhàn)爭讓美國參戰(zhàn)士兵長期有家不能回。在條件艱苦的前線，代表美國文化和美國生活的可口可樂飲料能讓他們有了一點點“家”的感覺---當(dāng)他們喝上一口清涼可口的“可口可樂”飲料后，馬上能體會到在家的舒適安逸，他們覺得自己仍舊過著美國式的生活。所以可口可樂公司運輸?shù)角熬€的“可口可樂”飲料在戰(zhàn)區(qū)特別受歡迎，士兵對它有很大的需求。在這當(dāng)中，艾森豪威爾這位聯(lián)軍指揮官無意間成了可口可樂公司向海外擴展的“功臣”：看到“可口可樂”飲料能讓士兵擺脫孤獨和苦惱，能讓他穩(wěn)定軍心，提高士氣，他親自寫信到亞特蘭大可口可樂總部，要求每月給前線戰(zhàn)士生產(chǎn)600萬瓶可口可樂飲料。是極大的消費需求，促進了可口可樂公司全球化的進程。試驗工廠于1942年在前線建成，受到了廣大消費者的熱烈歡迎。但可口可樂品牌還只在美國參戰(zhàn)士兵和部份盟軍戰(zhàn)士中傳播和傳頌。品牌全球化尚未形成。

　　巨大的市場前景使可口可樂管理層猛然醒悟：一定要充分利用這次世界大戰(zhàn)的機會拓展國外市場和向全球進軍！在這個時候，特許裝瓶模式才開始正式進入管理層的決策意識中，他們確立了建立特許裝瓶系統(tǒng)為企業(yè)和品牌擴張的思路。

　　二、由于品牌信息來源不足，不能透徹地了解當(dāng)?shù)厍闆r，分析問題脫離實際，決策準確性不強，品牌發(fā)展受到局限。

　　市場細分化是第二次世界大戰(zhàn)后市場營銷理論和戰(zhàn)略的新發(fā)展。顧客是復(fù)雜多樣的。一個企業(yè)不可能為所有的細分市場提供最佳的服務(wù)，只能根據(jù)自己的目標和資源，集中力量為一個或幾個細分市場服務(wù)。“可口可樂”飲料雖然是單一的碳酸飲料，但各地的品牌具體策劃和實施還必須針對實際情況而有所差別。市場信息的缺乏和不切當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H，是可口可樂全球化發(fā)展的制肘。

　　三、未實施特許經(jīng)營前，企業(yè)創(chuàng)始人未曾想能將其企業(yè)發(fā)展成跨國巨鱷，拱手將企業(yè)出賣，將品牌發(fā)展的機遇白白奉送于人，差點也失去了品牌發(fā)展的機遇：可口可樂公司的創(chuàng)立者、可口可樂產(chǎn)品的開發(fā)者、可口可樂品牌的最初擁有人—彭伯頓先生，雖然研制出了可口可樂產(chǎn)品，并擴大了國內(nèi)銷售，但不是他讓可口可樂走向了世界。這也成了他經(jīng)營企業(yè)的一個極大遺憾：他找不到企業(yè)發(fā)展的最佳路徑，最后他不得不將自己一手創(chuàng)立的企業(yè)出售，將世界上的第一個可樂品牌、未來的世界第一品牌交給他人去經(jīng)營。

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