創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)成功的靈魂，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。在現(xiàn)在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，所有的企業(yè)都象穿上了紅舞鞋，停下來(lái)的就是被淘汰的。企業(yè)的發(fā)展是需要以不斷的創(chuàng)新與變革來(lái)維護(hù)的，要想生存就不能停止創(chuàng)新，停止折騰。而一切的創(chuàng)新都源于人的思想觀念的創(chuàng)新，所以觀念的創(chuàng)新更處于企業(yè)創(chuàng)新的先行地位——沒(méi)有意識(shí)的飛躍就沒(méi)有行動(dòng)的指南——觀念是產(chǎn)生生產(chǎn)力和利潤(rùn)的源泉，是企業(yè)成功的先決條件。

　　觀念的落后雖不是一個(gè)企業(yè)落后的全部原因，但我們不能否認(rèn)，它是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。試想，如果一個(gè)“牛在街上，豬在街上，雞鴨在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上緊緊地抱著一只雞，要靠賣(mài)雞的錢(qián)來(lái)買(mǎi)一點(diǎn)鹽或其它的一些物品”的縣城擺在我們面前，我們會(huì)做何感想。恐怕我們首先想到的就是落后、原始吧。而這正是我國(guó)西部一個(gè)縣城的真實(shí)寫(xiě)照。其實(shí)，我國(guó)西部落后的根子還在觀念上。他們不懂市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不知道科學(xué)技術(shù)的重要性。國(guó)家提出西部大開(kāi)發(fā)，就是希望通過(guò)轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變觀念，希望西部人行動(dòng)起來(lái)：招商引資、引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)市場(chǎng)觀念；也希望全國(guó)的人都來(lái)支持西部的開(kāi)發(fā)，推動(dòng)西部經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而西部的發(fā)展，觀念要先行，西部只有不斷地進(jìn)行觀念創(chuàng)新，才能發(fā)展。企業(yè)也只有這樣，只有觀念創(chuàng)新了，企業(yè)才能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。

　　荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設(shè)計(jì)，首先在市場(chǎng)上推出了無(wú)繩電熨斗，使操作更簡(jiǎn)單、更安全。盡管這種電熨斗的價(jià)格高于一般電熨斗，但購(gòu)買(mǎi)者仍趨之若騖。使它在小家點(diǎn)市場(chǎng)上獨(dú)占熬頭。海爾從９８４年的瀕臨倒閉到現(xiàn)今成為國(guó)內(nèi)外家電行業(yè)的重量級(jí)品牌，十幾年一直保持年平均增長(zhǎng)８１.６％的高速態(tài)勢(shì)。其秘訣何在？海爾人說(shuō)：“如果面臨市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我們有絲毫的滿(mǎn)足、有絲毫放松觀念更新的步伐。‘海爾’就會(huì)在一夜之間被淘汰出局。”

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與信息時(shí)代的“道”就是永遠(yuǎn)在變。世界上許多企業(yè)的興衰成敗充分證明，只有跟上變化才能抓住機(jī)遇、乘勢(shì)而起；超越變化、及時(shí)創(chuàng)新方能領(lǐng)先未來(lái)、永立潮頭。

　　一、人、部門(mén)、上層的心理平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，也是走向僵化的開(kāi)始。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)有勝有敗。一個(gè)不具備競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)是很難生存和發(fā)展的。在企業(yè)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑將起到推動(dòng)的作用，但如果競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，就會(huì)造成員工心理壓力過(guò)大，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的不穩(wěn)定。生存、穩(wěn)定、和諧是人們追求的目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，員工就不可能安心工作。

　?、?、企業(yè)的發(fā)展來(lái)自和諧穩(wěn)定的生存環(huán)境

　　自古以來(lái)人類(lèi)所追求的都是和平、穩(wěn)定，人類(lèi)從來(lái)都不喜歡戰(zhàn)亂與不穩(wěn)定的環(huán)境。如果一個(gè)企業(yè)管理混亂、人心浮動(dòng)，是永遠(yuǎn)也不可能有很好發(fā)展的。因?yàn)樵谶@樣的環(huán)境中，員工根本無(wú)法安心工作，他們每天所想的就是：怎樣才能不下崗；怎樣才能多撈錢(qián)；怎樣才能往上爬，而無(wú)心工作、無(wú)心學(xué)習(xí)。人作為知識(shí)的載體和駕御者，他的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，將直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力?，F(xiàn)今的企業(yè)職工，已不在是“會(huì)說(shuō)話的工具和機(jī)器”（泰羅），他們是企業(yè)的主人，他們有思想、有自尊，希望個(gè)性和能力在企業(yè)能得到充分發(fā)揮、得到承認(rèn)。山西長(zhǎng)治液壓件廠，在很多企業(yè)都風(fēng)行讓員工下崗以減員減負(fù)的時(shí)候，他們卻實(shí)行人本管理，十幾年來(lái)，堅(jiān)持做到了不讓職工下崗（單并不意味著可以吃大鍋飯）；只搞待崗學(xué)習(xí)，當(dāng)職工的知識(shí)和技能提高后重新試用，解除了職工的后顧之憂(yōu)，使他們一心撲在學(xué)習(xí)上，而不是伺機(jī)跳槽或整天惶恐不安。但不下崗也并不意味著干多干少一個(gè)樣，他們規(guī)定每人每月從工資里拿出一定數(shù)額為活工資，按考核結(jié)果發(fā)放，并逐步增大活工資比例。

　　同時(shí)，山西長(zhǎng)治液壓件廠還注重職工培訓(xùn)，使他們更能適應(yīng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和崗位需求。逐步把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)型”企業(yè)，讓企業(yè)進(jìn)入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我調(diào)控、自我發(fā)展的新境界。1999年初，該廠與華北機(jī)電學(xué)校聯(lián)合開(kāi)辦業(yè)余中專(zhuān)班，參加學(xué)習(xí)的均為一線工人，這不但解決了職工素質(zhì)低下與企業(yè)發(fā)展的矛盾，同時(shí)又滿(mǎn)足了職工求知的愿望。只有安居，才能樂(lè)業(yè)，長(zhǎng)治的職工沒(méi)有了后顧之憂(yōu)，一心撲在工作和學(xué)習(xí)上，企業(yè)又怎能不快速發(fā)展呢？

　　而在這個(gè)發(fā)展的快速過(guò)程中。山西長(zhǎng)治液壓件廠的廠長(zhǎng)牛建林最大的貢獻(xiàn)決不僅僅是每月工資和資金的按時(shí)、按量發(fā)放，更重要的是他能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出一個(gè)和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境；能夠在觀念封閉落后的地區(qū)創(chuàng)造出一個(gè)使人奮發(fā)圖強(qiáng)的文化環(huán)境；能夠創(chuàng)造出一種新的經(jīng)營(yíng)觀念與管理觀念。美國(guó)一位成功人士說(shuō)：“一個(gè)機(jī)構(gòu)就是某個(gè)人放大了的影子?！逼髽I(yè)決策者的思想和行為對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響。他們的行為、觀念、作風(fēng)往往成為職工的學(xué)習(xí)榜樣。他們的創(chuàng)新行為將帶動(dòng)全員的觀念創(chuàng)新。

　　武漢諾佳藥業(yè)，象許多老國(guó)企一樣，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，已脆弱得不堪一擊。1998年企業(yè)陷入低谷，幾千名職工面對(duì)企業(yè)效益直線下降而不知所措、一籌莫展。新的領(lǐng)導(dǎo)班子及時(shí)對(duì)公司部室實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包考核制度，對(duì)部室考核實(shí)行定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，通用指標(biāo)與專(zhuān)業(yè)管理指標(biāo)相結(jié)合。各項(xiàng)指標(biāo)和部門(mén)工作完成情況與管理人員的工資收入掛鉤。通過(guò)這一制度的實(shí)施，轉(zhuǎn)變了各部室的思想觀念，增強(qiáng)了部門(mén)各級(jí)管理人員的工作積極性，確保了企業(yè)目標(biāo)的完成，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。部門(mén)是企業(yè)決策的直接執(zhí)行者，如果沒(méi)有部門(mén)管理者的心理平衡，企業(yè)就不可能得到長(zhǎng)足發(fā)展。

　　從以上的例子中我們不難看出：企業(yè)部門(mén)、上層的心理平衡是一個(gè)企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的重要條件。但這個(gè)平衡絕不能是不求發(fā)展的平衡和固化的平衡，企業(yè)應(yīng)于前瞻后顧中不斷地創(chuàng)新，設(shè)計(jì)階段性的變革，求得動(dòng)態(tài)的平衡。

　?、?、企業(yè)應(yīng)不斷的進(jìn)行觀念的創(chuàng)新

　　現(xiàn)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已越來(lái)越體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有創(chuàng)新，就會(huì)如死水一潭，不可能有所發(fā)展。

　　有個(gè)小藥店的老板，兩年前在談到未來(lái)的發(fā)展時(shí)，還很有禪味地說(shuō)：“開(kāi)個(gè)小藥店真的不錯(cuò)，雖不能掙大錢(qián)，但總比一般人要強(qiáng)。能夠這樣就不錯(cuò)了，掙那么多錢(qián)干什么？”在這種思想觀念的阻礙下，他以“小富即安”為目標(biāo)，從主觀上停止了小藥店的擴(kuò)張，于是小藥店錯(cuò)過(guò)了多次發(fā)展的機(jī)會(huì)。一年前，有家大藥店想和他談加盟聯(lián)合或品牌合作時(shí)，被他拒絕了。今年，在他的小藥店對(duì)面又開(kāi)了一家大藥店，各方面的條件都比他的小店強(qiáng)，于是小藥店生意日漸清淡，門(mén)可羅雀，最終關(guān)門(mén)了事。

　　小藥店的關(guān)門(mén)，給了我們一個(gè)很深的啟迪。市場(chǎng)如水，企業(yè)如舟，市場(chǎng)行進(jìn)如逆水行舟，不進(jìn)則退?？v觀我國(guó)企業(yè)的發(fā)展史，不難看出，許多企業(yè)也正是這樣一步步走向衰老與死亡的。他們觀念陳舊、管理落后、機(jī)構(gòu)老化，還依舊抱著“老”企業(yè)的姿態(tài)，傲視一切新觀念與新事物。他們以為：自己的經(jīng)營(yíng)觀念與經(jīng)營(yíng)體制，經(jīng)歷了那么多的大風(fēng)大雨，那么多的市場(chǎng)風(fēng)云。目前企業(yè)正平穩(wěn)發(fā)展，企業(yè)員工都安居樂(lè)業(yè)，生活舒適。比起某些瀕臨倒閉的企業(yè)和作坊式的小工廠，可謂天上人間了。難道這樣的企業(yè)還會(huì)破產(chǎn)嗎，簡(jiǎn)直是笑話。正是這種觀念的飽和、思想的僵化和心理的平衡使他們沿著小藥店的足跡，一步步走向了衰落。時(shí)代在進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)在發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)在加劇，不求創(chuàng)新、不求進(jìn)步，又怎么能夠跟上時(shí)代的足跡呢？

　　鄭州某大型企業(yè)，擁有職工幾千人，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)觀念都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮以不可阻擋之勢(shì)洶涌而來(lái)時(shí)，企業(yè)決策者不但沒(méi)有及時(shí)調(diào)整和創(chuàng)新自己的觀念，反而安之若泰，依舊抱著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)觀念。用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的舟，行在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中。而舟已陳舊，又怎能經(jīng)得其市場(chǎng)大潮的強(qiáng)烈沖擊呢？企業(yè)最終失去了可持續(xù)發(fā)展的能力，連年虧損，陷入了無(wú)窮的困境。為了支持國(guó)有大中企業(yè)的發(fā)展，國(guó)家為該企業(yè)貸款幾個(gè)億，但在這種舊觀念、舊思想的統(tǒng)治下，全都打了水漂，于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中消失的無(wú)影無(wú)蹤。面對(duì)如此不堪的局面，企業(yè)決策者更加束手無(wú)策、回天無(wú)術(shù)了。

　　娃哈哈的成功，是從觀念的一步步創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變而來(lái)的。宗慶后說(shuō)：“我們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾蛩?，是我們的觀念。我們從小到大、從無(wú)到有，如果沒(méi)有觀念的轉(zhuǎn)變，我們娃哈哈就沒(méi)有今天?！?/p>

　　都說(shuō)娃哈哈的第一桶金是從兒童身上賺來(lái)的。當(dāng)時(shí)，國(guó)家實(shí)行計(jì)劃生育政策，一對(duì)夫婦只有一個(gè)孩子，寵得要命。而當(dāng)時(shí)專(zhuān)門(mén)從事兒童產(chǎn)品的廠家還沒(méi)有，娃哈哈瞅準(zhǔn)空缺，敢為人先，大膽創(chuàng)新，對(duì)準(zhǔn)了兒童市場(chǎng)。在這個(gè)時(shí)候，由于其它企業(yè)的觀念還沒(méi)有轉(zhuǎn)變，所以娃哈哈一下子就成功了。

　　1992年，娃哈哈已初具規(guī)模，但他們并沒(méi)有滿(mǎn)足現(xiàn)狀，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，大膽兼并了當(dāng)時(shí)有2000多名職工和6萬(wàn)多平方米廠房的杭州市某罐頭廠（而當(dāng)時(shí)的娃哈哈只不過(guò)是一個(gè)有100多人的校辦小廠）。敢于做這樣的決策，足見(jiàn)企業(yè)決策者觀念更新之迅速，決策之大膽了。具備了這樣的生產(chǎn)規(guī)模，船大好行水，娃哈哈在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中更是順風(fēng)順?biāo)?，飛速前進(jìn)。

　　娃哈哈的“非?？蓸?lè)”有一則這樣的廣告語(yǔ)：“中國(guó)人喝自己的可樂(lè)”。而當(dāng)時(shí)，娃哈哈可樂(lè)已與法國(guó)達(dá)能公司合資了。宗慶后認(rèn)為，這也是一次觀念的創(chuàng)新，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有很多人認(rèn)為這樣做不合理。宗慶后說(shuō)：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化，今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，企業(yè)形不成規(guī)模，核心競(jìng)爭(zhēng)能力不提高，就不能長(zhǎng)久生存，娃哈哈與達(dá)能的合資將給自己帶來(lái)更大的生存空間。

　　娃哈哈非常重視企業(yè)中人的觀念的創(chuàng)新。娃哈哈有四條生產(chǎn)方式，其中一條就是人品生產(chǎn)線。在這條生產(chǎn)線上，建立了廣闊的信息渠道，力求塑造人的新觀念，從而使企業(yè)員工不斷得到新的信息，不斷更新觀念。

　　娃哈哈之有今天的成功，與其不斷地進(jìn)行觀念的創(chuàng)新是密不可分的。如果娃哈哈在初具規(guī)模時(shí)沒(méi)有更新觀念、沒(méi)有兼并大企業(yè)、沒(méi)有與法國(guó)達(dá)能合資；依舊以100人的小小校辦企業(yè)去搏擊洶涌的市場(chǎng)大潮，我們今天又怎么會(huì)看到的如此成功的娃哈哈呢？可見(jiàn)觀念的創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，不從觀念上創(chuàng)新進(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)就沒(méi)有出路。

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