癥結六：政策教條化，眾人難服

　　河北某企業(yè)趙經理觀念新潮，他看到這兩年流行人們旅游，就在銷售淡季讓員工參加旅游。他把旅游分開檔次。業(yè)績達到300萬以上者參加“東南亞一周游”；業(yè)績在100萬—300萬者參加香港、澳門游；業(yè)績在50—100萬者參加北京游。制度一制訂，大家都高高興興去旅游。業(yè)務員小王滿臉的不高興，因為他的業(yè)績?yōu)?99萬，就差1萬就可以進入第一梯隊了。他找到趙經理要求參加“東南亞一周游”，結果被趙經理的“按政策辦”堵在墻外。由此，業(yè)務員小王工作熱情降低，抱怨增多，致使后來業(yè)績滑坡。第二年，楊經理接替趙經理，楊經理上臺后先修改了原來的激勵政策：如果業(yè)務人員做了299萬或稍少于300萬的業(yè)務，也可以參加“東南亞一周游”，但需拿出一定的差額來補足。另外達到獎勵級別后每增加10萬元獎勵1000元，其它依此類推，這才有效的解決了銷售人員對原激勵政策的不滿。

　　可見，制度的制訂是死的，過于教條化就會導致眾人的不滿，只有在公平、公正原則上的靈活變通才能使激勵制度達到最佳效果。

　　癥結七：重結果，而忽視過程

　　激勵的執(zhí)行過程對激勵效果有極大的影響，同樣的獎勵運用不同方式發(fā)放就會起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認為，只要獎品、錢發(fā)到銷售人員手里，激勵就算完成了，卻沒考慮到發(fā)放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。

　　某飲料企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績，年終總經理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業(yè)務員非常高興，謝過總經理后拉門要走，總經理突然說道：“回來，我問你件事?！薄敖衲昴阌袔滋煸诠荆隳闫拮佣嗌偬?？”該業(yè)務員回答說：“今年我在家不超過10天?！笨偨浝眢@嘆之余，拿出了1萬元遞到業(yè)務員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持?！比缓?，總經理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他?！笨偨浝砑拥赜謴某閷侠锬贸?萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸。”該業(yè)務員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準備走，總經理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當兒子的孝心了嗎？”該業(yè)務員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話?！笨偨浝砀锌卣f；“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元?！边@名業(yè)務員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力?！蓖瑯邮?3萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果我們可想而知。

　　企業(yè)在發(fā)放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴銷售人員，使銷售人員做到心中有數，理解企業(yè)獎勵的原由，這樣不僅可以有效地刺激銷售人員的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業(yè)對銷售人員的激勵偏重于結果，卻忽視了的過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應有的效果。

　　癥結八：執(zhí)行不力，走向危機

　　一民營企業(yè)老板喜歡向下面銷售人員描繪公司的遠景，這使得員工對企業(yè)充滿了信心，干勁十足。但近段時間員工工作熱情低落，究其原因，才發(fā)現該老板曾許諾今年業(yè)績達到3000萬，每位銷售人員發(fā)空調一部。但最后業(yè)績達到了，老板卻再不提空調一事了，整個銷售隊伍不禁對老板以前許諾的獎金、房子等產生了懷疑，而老板也陷入了信用危機。最后幾個銷售人員一怒之下走人，給企業(yè)帶來了較大損失。

　　不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當他為此次不花分文而調動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業(yè)信任危機。言而無信往往可能起到反向激勵的作用?！熬右谎浴笔菫槿酥溃嗍墙浬讨?。

　　癥結九：當暗則明，因小失大

　　某公司有A、B兩名推銷員，能力相當，銷售業(yè)績也差不多。年終獎勵時領導考慮到A家庭貧困，就在原有獎勵基礎上多發(fā)給A部分獎金，而B知道后心中不快：“我們兩個業(yè)績一樣，為何多發(fā)給他獎金，是不是領導對我有意見？”于是B就對公司的獎勵政策產生懷疑，進而萌生去意了。

　　之所以出現這種情況，就在于公司發(fā)放獎金時未考慮到方式，當“暗”時“明”做了，使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。

　　癥結十：生涯發(fā)展，“誘導”不足

　　基層重金錢、物質；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會更加關注自己的發(fā)展，企業(yè)此時若過分強調現實利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵則可增強員工的主人翁意識和集體責任感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

擴展閱讀

版權聲明：