在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進(jìn)入了“寡頭壟斷”的行業(yè)：第一軍團(tuán)格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團(tuán)LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因?yàn)檫@種特殊性，微波爐行業(yè)的“成本壁壘”站到了“技術(shù)壁壘”的前面。年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺的格蘭仕以其總成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，高筑了行業(yè)的“門檻”。

　　格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司。1992年，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風(fēng)暴”，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。

一、格蘭仕成功之戰(zhàn)略分析

　　1、格蘭仕總體戰(zhàn)略分析

　　A、專業(yè)化戰(zhàn)略。格蘭仕在成長時期的總體戰(zhàn)略是以集中一點(diǎn)為核心的，即將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的“微波爐”項(xiàng)目上，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個新的“點(diǎn)”，走專業(yè)化之路。建立進(jìn)入壁壘是這種集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)是非常突出的，主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)好價廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。

　　B、國際化戰(zhàn)略。國際化是指格蘭仕集團(tuán)不僅引進(jìn)并集成了世界各國的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且還表現(xiàn)在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品牌或OEM方式向全球市場推出產(chǎn)品；第二，研發(fā)的國際化，美國的R＆D機(jī)構(gòu)與中國的機(jī)構(gòu)共同合作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品；第三，人才的國際化，聘請外國專家和管理人才，以適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要。

　　C、規(guī)?；瘧?zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)采取“薄利多銷”策略來實(shí)現(xiàn)規(guī)模最大化和行業(yè)生產(chǎn)集中度最高化，從而提高了市場競爭力，降低了企業(yè)風(fēng)險；然后再用“規(guī)模最大化”的良性效應(yīng)反作用“薄利多銷”策略的推進(jìn)，這兩者相互促進(jìn)，相互推動，使得企業(yè)呈現(xiàn)出良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢，這對于格蘭仕而言無疑是一種十分正確的營銷戰(zhàn)略。

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