在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業(yè)：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因為這種特殊性，微波爐行業(yè)的“成本壁壘”站到了“技術壁壘”的前面。年生產能力達1500萬臺的格蘭仕以其總成本的領先優(yōu)勢，高筑了行業(yè)的“門檻”。

　　格蘭仕企業(yè)（集團）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團）公司。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線，在半年內建成投產。十年時間里，格蘭仕的生產規(guī)模不斷擴大，產量從投資建廠當年生產微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。

　　1、格蘭仕總體戰(zhàn)略分析

　　A、專業(yè)化戰(zhàn)略。格蘭仕在成長時期的總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的，即將原有行業(yè)的經營資源大規(guī)模地轉移到新選擇的“微波爐”項目上，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經營這個新的“點”，走專業(yè)化之路。建立進入壁壘是這種集中一點戰(zhàn)略的重要內容。格蘭仕集團在這方面的表現(xiàn)是非常突出的，主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產品和專有技術。第二，利用總成本領先的優(yōu)勢，向市場推出質好價廉的產品，擴大市場占有率。第三，關鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎之上，格蘭仕開始利用自己的技術力量開發(fā)關鍵元器件，并投入生產，進一步降低總制造成本。

　　B、國際化戰(zhàn)略。國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產設備和技術，而且還表現(xiàn)在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品牌或OEM方式向全球市場推出產品；第二，研發(fā)的國際化，美國的R＆D機構與中國的機構共同合作開發(fā)自主技術和新產品；第三，人才的國際化，聘請外國專家和管理人才，以適應國際化經營的需要。

　　C、規(guī)?；瘧?zhàn)略。格蘭仕集團采取“薄利多銷”策略來實現(xiàn)規(guī)模最大化和行業(yè)生產集中度最高化，從而提高了市場競爭力，降低了企業(yè)風險；然后再用“規(guī)模最大化”的良性效應反作用“薄利多銷”策略的推進，這兩者相互促進，相互推動，使得企業(yè)呈現(xiàn)出良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢，這對于格蘭仕而言無疑是一種十分正確的營銷戰(zhàn)略。

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