“雷公打豆腐”或“高射炮打蚊子”是兩個(gè)我們常?？梢詴?huì)心一笑的諺語。以卡莉·菲奧里納之精明強(qiáng)悍，如果治理一家新生公司也許綽綽有余，但是她入主的偏偏是強(qiáng)大的惠普。要命的是，看起來她來得也不是時(shí)候：整個(gè)IT行業(yè)正陷入低谷，惠普公司也出現(xiàn)了前所未有的衰退。

面對此情此景，卡莉·菲奧里納除了迎難而上，沒有第二種選擇。但是，一團(tuán)亂麻中，卡莉·菲奧里納究竟如何施展抽絲剝繭之功呢？

山不過來，我就過去

一個(gè)佛學(xué)故事說，某深具慧根的大師傅云游到某處，應(yīng)弟子之約，去移動(dòng)一座大山。誦經(jīng)畢，山巋然不動(dòng)。眾人愕然之際，大師傅朝山走去，嘴中大喊：“山不過來，我就過去?！?/p>

卡莉·菲奧里納未必知道這個(gè)故事，但是她的行為卻也有此“慧根”：當(dāng)困難的“大山”不主動(dòng)挪位時(shí)，面對困難的人應(yīng)該主動(dòng)走近它們。與其等待造勢，不如立馬借勢。

橫在卡莉·菲奧里納面前的“山”有兩座，而非一座。首先是公司的。這個(gè)時(shí)期，許多國際性的大公司正逐步轉(zhuǎn)換自身定位，從產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)為服務(wù)供應(yīng)商。如：IBM已經(jīng)成功地從全線電腦產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槿娣?wù)解決方案供應(yīng)商；Nokia正由通訊產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)為通訊服務(wù)方案供應(yīng)商；雄霸桌面操作系統(tǒng)市場的微軟則向互聯(lián)網(wǎng)全面推進(jìn)。在這種大環(huán)境下，惠普向增強(qiáng)產(chǎn)品優(yōu)勢和服務(wù)轉(zhuǎn)型的變革迫在眉睫。

其次，是關(guān)乎卡莉·菲奧里納個(gè)人的，主要是她的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的確立。對于惠普這樣的巨型經(jīng)濟(jì)動(dòng)物的轉(zhuǎn)型，任何一個(gè)決策失誤都將會(huì)是傷筋動(dòng)骨的。在轉(zhuǎn)型的過程中，其內(nèi)部支持系統(tǒng)、人員觀念、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)，甚至企業(yè)文化都需要進(jìn)行極大的調(diào)整。作為公司新領(lǐng)導(dǎo)人的菲奧里納，如何既合理規(guī)避惠普傳統(tǒng)勢力影響，避免觸犯眾怒，又當(dāng)仁不讓按計(jì)劃實(shí)施大刀闊斧的改革，避免“出師未捷身先死”，對于初涉惠普的她來說，在處理改革過程中的矛盾和沖突時(shí)的個(gè)人技巧尤為重要。

顯然，這么一個(gè)有深厚傳統(tǒng)的國際性大企業(yè)，其戰(zhàn)略的延續(xù)、優(yōu)秀企業(yè)文化的汲取、人際關(guān)系的處理、員工和投資者對改革的認(rèn)同等問題，都不可避免地把臨危受命的菲奧里納推向壓力的中心。菲奧里納沒有讓壓力淹沒自己，她瞅準(zhǔn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，然后就跳出了壓力的整個(gè)界面。這個(gè)“四兩撥千斤”的機(jī)會(huì)就是：推動(dòng)惠普與康柏合并。

爭取“屁股指揮腦袋”

的最大效益

惠普與康柏合并的優(yōu)劣不在本文探討之列，但從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的角度來看，這場合并中菲奧里納充分顯示出了精明領(lǐng)導(dǎo)者的過人之處。

惠普與康柏是同質(zhì)化較嚴(yán)重的兩家IT企業(yè)。同質(zhì)化的合并可以增強(qiáng)整體實(shí)力，削減綜合成本。尤其在整個(gè)IT業(yè)處于低潮的時(shí)候，這種合并不僅可以避免高價(jià)并購的損失，也可以避免競爭對手乘虛而入；于企業(yè)內(nèi)部而言，則避免了人員大量流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。但合并也存在一些隱患：以往并購案中較低的成功率使企業(yè)及其投資者都面臨著極大的壓力；惠普與康柏兩種文化融合的風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品線擴(kuò)大導(dǎo)致專業(yè)性的提高而可能削弱綜合能力的風(fēng)險(xiǎn)。

那么，為什么菲奧里納仍要如此堅(jiān)決地進(jìn)行合并，甚至在惠普創(chuàng)始人家族少數(shù)成員強(qiáng)烈反對的情況下，仍甘愿冒著失去CEO的風(fēng)險(xiǎn)堅(jiān)持推動(dòng)它呢？

除了顯而易見的原因外，合并可以幫助菲奧里納真正建立起自己在惠普的領(lǐng)導(dǎo)地位。

首先，要在任期內(nèi)推行如此重大的改革，迫切需要董事會(huì)的支持。而惠普歷史悠久、文化深厚，形成較多的傳統(tǒng)觀念。菲奧里納初來乍到，董事會(huì)對她的信任是有時(shí)間性的，而改革必定有波折，這需要董事會(huì)具備足夠的耐心，能長時(shí)間地頂?shù)米★L(fēng)險(xiǎn)和壓力。因此，菲奧里納必須很好地確立自己在董事會(huì)的地位，為其改革贏得時(shí)間。若合并成功，菲奧里納可以借助合并來改組董事會(huì)。這可能也是創(chuàng)始人家族成員之一反對合并的一個(gè)原因。

其次，惠普要快速地轉(zhuǎn)變，就必須對原組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅度調(diào)整，并迅速運(yùn)作和進(jìn)入正軌。在合并計(jì)劃實(shí)施前，惠普在組織方面已進(jìn)行了改革，將其產(chǎn)品事業(yè)部按前后臺(tái)方式重新劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。在正常情況下，這4個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)要達(dá)到順暢運(yùn)作需要較長時(shí)間的磨合。而借助合并，可以縮短人們適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)的時(shí)間。

第三，菲奧里納在公眾場合展現(xiàn)出一種無論遇到任何困難，都要堅(jiān)持推行合并的決心。她借助各種渠道和機(jī)會(huì)說服投資者、公眾和合作者相信，合并是有利的。菲奧里納推進(jìn)合并的力量不僅向公眾，也向惠普的員工表達(dá)了改革的決心，從而樹立起其強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

第四，惠普的改革也是文化的變革。這種文化的轉(zhuǎn)變僅靠菲奧里納個(gè)人來推進(jìn)會(huì)受到很大的阻力。如合并成功，在惠普和康柏兩種文化的沖撞中，通過平衡來轉(zhuǎn)變惠普公司原有文化就相對容易得多。

第五，“一朝天子一朝臣”，一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)中順利推進(jìn)工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟隨者。在人事根基尚不穩(wěn)固時(shí)，菲奧里納急需在短時(shí)間內(nèi)從惠普的高層中尋求強(qiáng)有力的支持者。合并計(jì)劃的實(shí)施可順理成章地作相應(yīng)的人事調(diào)整。

最后，在惠普處于低谷時(shí)期，股東和員工都期望新官上任能帶來立竿見影的贏利效果。但整個(gè)IT業(yè)低迷的大環(huán)境使惠普很難有大作為。合并方案可以暫時(shí)轉(zhuǎn)移投資人的焦點(diǎn)。這種期望期的過渡使菲奧里納從短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)贏利的壓力和與大環(huán)境作斗爭的不現(xiàn)實(shí)性中解脫出來，以等待環(huán)境好轉(zhuǎn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)惠普再創(chuàng)輝煌。

菲奧里納的教科書意義

惠普與康柏的合并計(jì)劃，為菲奧里納在惠普確立其牢固的領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)造了積極條件。同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生一些帶有隱患的長期影響：

其一，新領(lǐng)導(dǎo)者到任，需要與員工進(jìn)行充分溝通，了解企業(yè)信息。此時(shí)并購，在原來的溝通需要上，增加了對“合并”方案進(jìn)行溝通的緊迫性。溝通內(nèi)容和復(fù)雜性的增加使得溝通的完整性和細(xì)致性容易產(chǎn)生疏忽，因?yàn)槿说臅r(shí)間和精力是有限的。前期溝通的不充分可能造成后期溝通的難度增加。

其二，惠普要實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到服務(wù)的順利轉(zhuǎn)型，應(yīng)盡快向市場推出新理念、新戰(zhàn)略。并需要向公眾、投資者、合作者等進(jìn)行大量的宣傳，以獲得人們的理解。如現(xiàn)時(shí)IBM公司為了讓人們理解其“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”的新理念，以多種傳播渠道進(jìn)行高密度集中宣傳?；萜者x擇此時(shí)進(jìn)行合并，既要對新的理念進(jìn)行宣揚(yáng)，又要對合并方案進(jìn)行解釋，這必將導(dǎo)致公司宣傳力度的分散，可能會(huì)延長公眾對惠普新理念的理解過程，加大了公眾的理解難度。從而對長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生影響。

其三，合并計(jì)劃使菲奧里納成為公眾的焦點(diǎn)。就長期而言，人為地提高了公眾及相關(guān)利益者對其個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的期望值。

盡管如此，通過這一合并計(jì)劃，菲奧里納展現(xiàn)出作為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的幾乎所有的品質(zhì)：前瞻性基礎(chǔ)上的冒險(xiǎn)精神；權(quán)衡利弊得失基礎(chǔ)上的決心；領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)變革過程中的聚焦作用；困境中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)的能力；矛盾中求平衡，平衡中求發(fā)展的技巧；在變革中展現(xiàn)短期成功，以增強(qiáng)人們信心的有效方法。

惠普與康柏已成功合并，榜樣的力量是無窮的。合并過程中，菲奧里納勇敢地裁員15000人，使惠普-康柏成為IBM最強(qiáng)硬的對手。我們希望菲奧里納的精明領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)惠普邁向新的高峰，更希望國內(nèi)有更多企業(yè)家能像菲奧里納一樣全盤思考、善于衡量、懂得取舍，以開放的思維為中國企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

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