深度分銷近些年來大行其道，各企業(yè)紛紛推行之，爭先恐后，唯恐沒沾上一點深度分銷的氣息?？墒?，經過多次市場走訪，以及很多企業(yè)不時來找我咨詢和培訓，發(fā)覺大家其實都對深度分銷模式存在很大的誤解，甚至在推行該模式的基點上就出現重大的失誤和偏差！

　　在認識上存在偏差，在轉型上沒有權威的理論及方法作指引，這樣，在前期引入及具體實施過程中，難免疑問重重，問題多多，雖大力投入，卻最終收效甚微，甚至勞命傷財，還搞得渠道一團糟，員工怨聲載道。最終，大部分企業(yè)雖苦不堪言，在黑暗中苦苦摸索，卻因為前期投入較大，招聘人員較多，最終調整仍只能是換湯不換藥，找不到深度分銷實施的真諦！

　　“我覺得深度分銷就是做終端，做更細的終端工作，特別是終端拜訪和服務！”

　　“我的看法與你的有很大的不同，我認為深度分銷就是將市場條塊管理，這樣有利于二批商的送貨與區(qū)域管理”

　　“我看過可口可樂公司等大公司他們做的深度分銷，就應該是終端業(yè)務員要做好拜訪八步驟，將工作固化，同時，他們并不對銷售負責，沒有銷售量指標，純粹一個市場服務人員！”

　　......

　　這就是深度分銷？不，你去問十個人，十個人都有對深度分銷不同的看法，他們在實際中可能有十種不同的操作方法！去請十個咨詢公司，他們就可能有十個不一樣的認識！從以上隨便問幾個業(yè)務員，就能發(fā)現這種情況在現實中大量存在！深度分銷到底是什么？書上找到的只是基礎理論，沒有標準答案。

　　那么，從最基礎的認識來講，深度分銷僅僅是多招幾十個人，成立一支終端拜訪隊伍，并且做一些終端的服務工作，從而就達到了新型的銷售模式的目的？

　　非也！深度分銷的產生及發(fā)展，如果只是成立一支隊伍，并且讓他們有點事做，將原來沒有涉及的終端工作抓起來，那就是非常片面的深度分銷了！

　　深度分銷是一種新型的營銷模式，不只是針對市場的，更是針對內部管理的，深度分銷是內外兼修的營銷模式，是一個企業(yè)的重要營銷戰(zhàn)略之一。

　　一、 深度分銷是內外兼修的營銷模式

　　我們都說一個企業(yè)的興衰成敗并不在于外界的推動力，從這就可說明一個企業(yè)的營銷成功不能只靠一個好營銷模式的推廣，靠加深員工對一種營銷模式的認識，而只能靠企業(yè)的人員的外部業(yè)務能力提升和內部管理能力的提升。深度分銷模式的流行或者說是被大部分企業(yè)認同，肯定不是僅僅因為這個模式能創(chuàng)造銷售奇跡，而更在于內部的管理提升了，整個業(yè)務隊伍因為深度分銷的實施而出現了突破性的提高！

　　其實，對于企業(yè)而言，企業(yè)產品銷售的人員不只是企業(yè)內部的業(yè)務人員、管理人員，還有重要的一支，那就是中間層級（一般指經銷商）。深度分銷的重要性正在于從原來的一支簡單的經銷商聯絡隊伍（業(yè)務代表），經過專業(yè)化增加、分工、合作、培訓、提高，最終成就了一支分銷隊伍、終端隊伍和一支專業(yè)的中間商隊伍。這就是深度分銷的最成功所在！--整個營銷隊伍出現了前所未有的改進和提高！

　　我們發(fā)現，只要是將深度分銷的主要目的完全對外的，就肯定最終成了形式主義，深度分銷的機構成立了許多（以工作站形式居多），但實際上并不如統(tǒng)一在總部來得更有效率；深度分銷的終端業(yè)務與分銷業(yè)務分了工，本來應該更好地配合，卻又到了“老死不相往來”的兩個非常獨立部門，內部扯皮越來越多；終端業(yè)務員講是講做了很多工作，卻發(fā)現沒有一個指標能真正考核；管理工具如表格和會議最終成了形式或者干脆不填了、不開了，即使交上來的報表都純粹是業(yè)務員自己在家里填了完事......

　　為什么？回到基點，還是因為只注意到了如何利用深度分銷去做市場，卻完全忽視了深度分銷更重要的一個部分，那就是：內部提升！

　　如果通過深度分銷，練就了內部過硬的分銷業(yè)務隊伍和終端工作隊伍，不但能讓分銷業(yè)務隊伍能深刻了解市場情況，還能對經銷商的運作及市場競爭有自己的觀點，能將市場、區(qū)域、價格、竄貨、促銷管理得井井有條；如果能通過深度分銷，能培養(yǎng)一支真正的消費者、終端服務隊伍......通過分銷與終端兩方面的全面發(fā)展，也就自然而然地將整個市場基本控制在企業(yè)的手里，這樣，才是一個企業(yè)真正的核心競爭力的表現！

　　二、 深度分銷原有的分銷隊伍需要轉型

　　深度分銷之前，企業(yè)一般都是傳統(tǒng)的分銷體系，也就是說，以前的業(yè)務員都是只做大批發(fā)、大流通的業(yè)務員。在實施深度分銷后，我們發(fā)現，企業(yè)的業(yè)務機構其實發(fā)生了很大的改變，那就是由原來的一支隊伍做市場，變成了兩支隊伍合作完成銷售任務。這樣，業(yè)務結構變了，業(yè)務機構也就應該發(fā)生改變，原來的分銷隊伍就需要進行轉型。

　　很明顯的一點，他們應該由原來的“聯絡員”、“收款員”、“政策傳達員”、“商務代表”、“企業(yè)全權代表”等等調整成為“經銷商服務人員”、“市場維護人員”、“經銷商助手”、“市場規(guī)劃人員”、“經銷商合作代表”等等。

　　在具體工作上，他們應該更關注經銷商的“進銷存”（即內部運作）和經銷商對競爭的參與，對競爭對手的抵御，同時還有經銷商的小區(qū)域管理、配送協(xié)調、與終端隊伍的協(xié)調等等。他們不只是對經銷商進行溝通，還要將自己的觸角完全地涉及到二批或三批。將整條中間層級鏈條的管理更加下沉。

　　三、 深度分銷的經銷商隊伍功能需要切割和重新組合

　　企業(yè)實施深度分銷后，經銷商雖然覺得自己也在一種最新型有用的營銷模式下成長，但也發(fā)現自己需要改變。而讓他們倍感痛苦的是，不知如何去改變！

　　我們發(fā)現，原來的經銷商都是“大而全”的經銷商，什么都能干，如區(qū)域規(guī)劃及管理、價格政策的實施及自行調整、開拓市場先鋒、融資的高手、促銷政策的制定及實施、渠道規(guī)劃及管理等等。而在深度分銷時代，經銷商會明顯地發(fā)現，他們這些全能高手并不是企業(yè)想要的，如果還是這種大而全的局面的話，他們反而有被企業(yè)擠迫、甚至廢除的可能！

　　其實，深度分銷的非常重要的內容就是，企業(yè)參與了市場的管理，這樣就是企業(yè)與經銷商共同來管理和運作市場。所以，經銷商不再是單打獨斗的將軍，而只是企業(yè)共同運作市場的伙伴而已。這樣，經銷商只有在了解自己在某方面獨到或者杰出的優(yōu)勢下，只能去與企業(yè)協(xié)商，放棄自己不能做、不突出的功能，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而與企業(yè)配合得最好。

　　很多經銷商會認為，企業(yè)就是想讓經銷商做配送而已嘛！其實，這是一個很大的誤解！企業(yè)這樣做也是誤入歧途！作為中間商也好，作為企業(yè)的合作伙伴也罷，經銷商都還具有一些非常重要而企業(yè)確實也沒必要去自己發(fā)揮的功能，如流通、配送、區(qū)域管理、融資、開拓等（當然還包括一些服務）。深度分銷并不是企業(yè)將這些功能全包攬到了自己手里，而是與企業(yè)進行能力互補，發(fā)揮各自最大優(yōu)勢，來共同運作市場。

　　所以，如果經銷商的區(qū)域管理能力不錯，那就繼續(xù)讓他在這方面發(fā)揮有何不可？如果經銷商的資金可以借用，那我們?yōu)槭裁捶且焕媒涗N商的資金呢？如果經銷商的開拓能力非常強，為什么還要成立自己的開拓隊伍來取代經銷商的功能，同時還要耗費大量的培訓資源、車輛、人力等呢？......

　　總之，深度分銷的最終目的并不是要多增加一支隊伍，從而將市場運作到了終端，這樣就取得了競爭優(yōu)勢，而是通過內外三支隊伍的不斷提高，從而不斷獲得市場競爭的核心能力，從而在競爭中打敗競爭對手，達到穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的目的。

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