在經銷商的內部人員群體中，一般由三類人員組成，一是策略類人員（提出并制定發(fā)展戰(zhàn)略的，這么重要職務多為老板自己親自擔任，二是骨干類人員，例如財務及管理類崗位，這個崗位也很重要，一般都是由老板的親信和資深員工來擔任，三是執(zhí)行人員，例如跑腿干活做具體執(zhí)行工作的業(yè)務員之類，這個崗位相對要簡單些，多從社會招聘為主，

    從老板的內部管理狀況來看，管理重點都在這些基層的業(yè)務人員身上，因為經銷商公司里的基層業(yè)務人員一般來說有幾個負面共性，一是執(zhí)行力不夠，做事拖拖拉拉的，非要老板像當監(jiān)工一樣時刻監(jiān)督督促才行，二是流動性高，這山望那山高，三天兩頭就有這些基層業(yè)務人員拍屁股走人的，要是提前打個招呼也好，就怕一些業(yè)務人員玩突然失蹤，給經銷商正常的業(yè)務工作帶來不少麻煩。總之，基層業(yè)務人員是麻煩最多的人員群體，這也是令許多經銷商老板頭疼的地方，如何有效的管理好這些基層業(yè)務人員，提高工作效率也就成了許多經銷商不斷探尋的方向。

    除了內部的基層人員管理之外，經銷商與廠家駐地機構人員的銜接與溝通也成是個問題，由于各大廠家紛紛進行的通路扁平化，越來越多的廠家開始在各主要城市市場設立駐地機構，俗話說小鬼難纏，由于經歷、層面以及理解上的不同，經銷商與這些廠家駐地業(yè)務人員相處又成了另外一個難題，許多經銷商都認為這些廠家的業(yè)務人員光有理論知識，缺乏實際操作經驗，光做按照規(guī)定做事情，不會做生意，只會看數(shù)據(jù)，不會看市場，更不懂市場，又不肯積極向廠家申請資源，廠家的業(yè)務人員又總覺得經銷商目光短淺，配合執(zhí)行度差，

    經銷商的內部基層業(yè)務人員管理問題和與廠家業(yè)務人員的溝通與銜接問題，這兩大塊人事管理問題成了許多經銷商耗費精力最多的地方，于是看書學習請大師，也著實費了不少功夫。其實，何不跳開問題看問題，徹底的換個新思路來解決這兩個問題，筆者提出的解決方向就是把經銷商自己的基層業(yè)務人員賣出去，把廠家的業(yè)務人員請進來，具體怎么回事呢，筆者通過一個實際的案例來給大家解釋這種思路的實際運作過程。

    華中某省會城市的黃老板是當?shù)刈鍪称方涗N的大戶，生意在當?shù)匾呀涀隽耸荒炅?，隨著生意的發(fā)展，對人力資源的要求也就越大，員工數(shù)由當初的兩個親戚發(fā)展到現(xiàn)在二十多名員工，其中基層業(yè)務人員保持在十五六名左右。黃老板的個人精力畢竟有限，不可能兼顧到所有經營事務，推動員工發(fā)展從而來推動業(yè)務發(fā)展就成為新的經營工作重心。但是，黃老板同樣遇到基層業(yè)務人員的執(zhí)行力差及流動性高的問題，再者，與四個主要廠家的駐地機構合作也一直有些問題，特別是與其中兩個廠家的駐地機構配合不是那么順暢，這也一定程度上阻礙的黃老板的發(fā)展速度和利潤收益情況。

    作為黃老板咨詢顧問，筆者在去年中旬向他提出何不換一種思路來解決這個問題，就是前提所提到的“把經銷商自己的基層業(yè)務人員賣出去，把廠家的業(yè)務人員請進來”，因為分析發(fā)現(xiàn)，經銷商的基層員工之所以執(zhí)行力差及流動性高的核心原因是收入有限及未來發(fā)展空間小，雖說直接提高收入倒能緩解一下，但是靠錢去解決問題就不叫解決問題了，總不是個除根的辦法，且還增加不少人力資源成本，不是上選之策。那么問題的解決點在那里呢？經過調查發(fā)現(xiàn)，這些基層業(yè)務人員很是向往到廠家去做業(yè)務員，這樣不但待遇能提高，發(fā)展空間增大，更重要的是說出來也好聽啊，總比窩在一個不知名的私人經銷商手里打工要好吧，還更有保障性呢。也就是說，如果經銷商能定期的向廠家輸出員工，就等與給了員工近在咫尺的希望，由于必須要通過經銷商老板的推薦和聯(lián)系，在當前的工作上必然會用心很多，這個時候沒給老板留下好印象就等于封自己發(fā)展的路子啊。

    那么廠家需要這樣的員工嗎？需要的！由于人力資源成本及溝通的因素，越來越多的廠家對待駐地機構除了主管及財務人員是總部派出外，一般性業(yè)務人員多從當?shù)刂苯诱惺?，廠家的駐地機構在當?shù)卣惺諛I(yè)務人員一般都較為注意候選人對當?shù)厥袌黾翱蛻羟闆r的熟悉。這些在經銷商那里有過實際經驗的員工，不但對當?shù)厥袌鰻顩r較為熟悉，并且對相關的產品特性及經銷商內部運作也較為了解，進入廠家駐地機構后上手速度快，省去不少關于市場及產品熟悉培訓的環(huán)節(jié)，且由于是當?shù)亟涗N商的推薦，安全性方面也比直接從人才市場上招來的要放心一些。

    黃老板接受這個思路后開始迅速行動起來，分別約見了各合作廠家的駐地機構主管，表達了這個輸出的意思，除了擔心是黃老板安插耳目的疑心及對學歷年齡的要求外，別的方面倒沒有什么太多的問題，其中有個廠家的駐地機構并提出最近這邊就缺一個促銷執(zhí)行人員，看黃老板這邊有沒合適的人，反正也不是太急的，一個月之內能到位就可以了。得到這個信息，黃老板隨即在公司召開業(yè)務人員會議，宣布對廠家進行業(yè)務人員推薦的計劃，將主動推薦表現(xiàn)出色的員工進入廠家的駐地機構。效果是明顯了，基層業(yè)務人員的工作效率和主動性很快提高了不少，黃老板在等了兩周后，才通知其中三位條件較為合適的員工去那個需要促銷執(zhí)行人員的廠家駐地機構去面試。隨即黃老板又電話與這個廠家的駐地機構主管重點推薦了其中一位員工，事情的發(fā)展基本在預料之內，那名黃老板重點推薦的員工被廠家正式錄取了。在送別酒宴上，黃老板又借機好好的炒作了一把，充分說明了黃老板向廠家推薦員工的真實性和成功之路，惹的眾員工情緒高漲。不出所料，在隨后的業(yè)務工作中，基層業(yè)務人員的表現(xiàn)也的確提高不少。

    受到效果鼓舞之后，黃老板迅速擴大戰(zhàn)果，與廠家的聯(lián)系范圍開始擴大非合作廠家的駐地機構。雖說這些非合作廠家暫時不會接受經銷商的員工推薦和目前沒有合適的空缺崗位，但還都是黃老板的做法留下了較為深刻的影響。其實，黃老板要的也就是這個效果，這種事情從長計議，輿論先行嘛。當然，在與這些廠家的接觸中，黃老板也發(fā)現(xiàn)，廠家對業(yè)務人員的要求與經銷商對業(yè)務人員的要求有不少區(qū)別，尤其是體現(xiàn)在年齡、儀表、學歷、學習心態(tài)等幾個主要方面。黃老板公司里符合這些主要條件的人本來就不多，總不能全部送給廠家吧，再著，隨著業(yè)務人員逐漸的向廠家推薦，自己的業(yè)務人員從那里補充呢？以前那種社會招聘的方式黃老板不想再用了，筆者建議黃老板把注意力放在大學生身上。

    隨著大學的一再擴照，大學生的就業(yè)率也逐年下降，并且陷入了一個矛盾當中。企業(yè)總希望新員工學歷又高，人又年輕，且還得有一定的實際工作經驗，許多大學生認為這不就是個矛盾嘛，高學歷就意味著要在學校讀不少年，又有個年輕的限制，這中間那還有時間出去參加實際的工作積累經驗啊?？墒聦嵤呛軞埧岬?，沒有一點實際工作經驗的，企業(yè)很少要，即便是接受下來待遇也很低的，甚至是前半年零工資的，因為這中間還需要不少培訓成本，當然要羊毛出在羊身上了。即便是這樣苛刻的條件，許多大學生也咬著牙接受了，沒辦法啊，供大于求的情況下也只有這么辦，幾個單位爭搶一個大學生的故事那已經是八百年前的事了。在這個形勢下，黃老板聯(lián)系了當?shù)貛姿髮W的就業(yè)服務中心，張貼出了招聘廣告，主要針對經濟類市場類專業(yè)的大學生，或者是對做市場做銷售有興趣的大學生。招聘廣告中分析了當前的就業(yè)形勢和存在的許多問題矛盾點，然后直接給大學生們介紹了這樣一種曲線就業(yè)模式，先進經銷商的公司做一段時間，熟悉市場積累經驗然后再由經銷商推薦到廠家的做法，并且列明了已經成功推薦的案例，這樣的曲線就業(yè)方式雖說麻煩了一點，但總還有個盼頭，再說了，有個過度階段總比天天跑人才市場完全被動等通知要強。于是，超越筆者和黃老板的想象，平均每天過來的面試遞資料的大學生都有五六個，基本解決了后續(xù)的人員補充問題，同時，這些前來面試的大學生也給了當前基層員工不少壓力，不好好干的話，向廠家推薦的機會可就沒份了。

    與此同時，針對基層業(yè)務人員存在一定流動性的狀況（當然，這個流動是在控制之下向廠家的輸出流動），黃老板把內部業(yè)務流程進行較大的修改，例如客戶管理和帳務這方面的工作集中在骨干員工身上，然后把操作性工作（跑單，送貨，巡店理貨類）交由這些基層業(yè)務人員身上，避免因為較大的流動性對業(yè)務工作產生的影響。

    在方案實施半年后，取得了顯著的效果，黃老板公司的贏利能力增加了近50%。惡意員工流動也僅有一個人，向廠家的駐地機構輸出員工二十五人，許多廠家的駐地機構都知道了黃老板的員工輸出計劃，在找新員工時也會先會和黃老板聯(lián)系一下，看有沒適合人選。同時，這些經由黃老板推薦輸出到廠家的業(yè)務人員對黃老板都心存感激，在業(yè)務工作上及新機會的介紹上都盡可能的照顧一下，很大程度上節(jié)約了黃老板的市場投入費用，對相關的市場信息也能得到快速通知，那些還在黃老板公司處于過渡時期的基層員工為了能早日被推薦到廠家去，工作表現(xiàn)上自是盡心不少，至少執(zhí)行力是比以前大大加強了。

    以上所述是把經銷商的業(yè)務人員賣出去，那么把廠家業(yè)務請進來又是怎么運作的呢？

    當然，這個把廠家業(yè)務請進來不是真正把廠家的業(yè)務人員挖到經銷商這里來上班，而是借鑒廠家業(yè)務人員在思想層面及系統(tǒng)操作技能上的優(yōu)勢條件，既發(fā)揮與廠家業(yè)務人員的關系，同時也是利用廠家業(yè)務人員來幫助經銷商更好的經營業(yè)務。根據(jù)筆者的親身經歷和黃老板的調查分析，許多廠家的業(yè)務人員苦于自己的許多思想和見解得不到承認和發(fā)揮，廠家的內部人文環(huán)境與經銷商的內部人文環(huán)境有很大的不同，許多廠家（尤其是大廠家或是屬于行業(yè)領導者的廠家）的內部人文環(huán)境更多的集中在怎么相處和個人發(fā)展上面。試想一下，大家的關注點都放在公司的高層變動，幫派之戰(zhàn)，人事糾紛等等上面，那有多少心思來關注你的新思想和新設想?。客恍┯兴枷胗斜ж摰臉I(yè)務人員苦于找不到能夠傾聽的人，時間久了，也就被同化了，由做工作變成了混日子。所以說業(yè)務人員在經銷商里面的工作是做事，在廠家里面的工作是做人。當然了，不是所有的廠家業(yè)務人員都甘于混日子，還有很多廠家的業(yè)務人員希望自己能展現(xiàn)出自己的才華所在，有所成就，一定程度上實現(xiàn)自我的價值，若是廠家內沒有平臺和機會，那么在其他地方呢？經銷商那里倒個不錯的選擇。但很多經銷商也不愿意接受廠家業(yè)務人員的思路，道理也很簡單，經銷商往往認為廠家的業(yè)務人員那有資格教我做生意，我當年做生意的時候你恐怕還在讀小學呢，再說了，你要是真的會生意怎么自己不去做？反而出來給廠家打工掙這三瓜兩棗的工資呢？這個時候，若是經銷商主動伸出橄欖枝，把廠家的業(yè)務人員當老師當顧問，主動來接受廠家業(yè)務人員的再教育，虛心接受指導，認真傾聽，那這個廠家的業(yè)務人員必然在心理上得到極大的滿足，畢竟，誰不想得到理解和認同？經銷商若是再能安排一小塊天地給發(fā)揮一下就再好不過了。

    在確定思路后，黃老板隨即展開行動，分列出與自己業(yè)務有相關的廠家業(yè)務人員清單，逐個安排機會交流溝通，這從中確有一些廠家業(yè)務人員是心懷抱負、有思想有見解卻又施展無門的（黃老板稱之為目標業(yè)務人員）。黃老板一邊高度認可評價這些目標業(yè)務人員的思想價值，另一方面從安排給這些目標業(yè)務人員給自己的員工上培訓課開始，逐漸引深到給自己的業(yè)務發(fā)展進行一些指導建議，緊接著又逐漸轉移到通過目標業(yè)務人員對黃老板公司的市場投入上來。這樣一圈走下來，讓這些目標業(yè)務人員的價值得到一定的體現(xiàn)和發(fā)揮，滿足心理上當指導專家的感覺和成就感，不但密切了黃老板與廠家之間的關系，而且?guī)聿簧賹崒嵲谠诘暮锰?，同時一些確有價值的思路也給黃老板的戰(zhàn)略部署帶了不少正面促進作用，

    經銷商的員工因為羨慕廠家員工的地位和收入，從而軍心不穩(wěn)，做事效率低下，且還存在著不穩(wěn)定流失的風險；廠家的一些業(yè)務人員卻又苦于無處展現(xiàn)自己才華，把這兩個狀況進行深入研究，根據(jù)實際情況進行一定程度上互換作業(yè)管理，不僅穩(wěn)定內部局面，消除許多不安定因素，且額外的能帶來不少正面收益。這個實際上也是資源合理利用的一種方法。做生意不僅要做產品，更重要的是要做管理，在管理中才能獲得更大的收益。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編

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