大通曼哈頓兼并JP摩根案

　　2000年12月31日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司（the Chase Manhattan Corporation）兼并第五大銀行摩根公司（J.P. Morgan & Co. Incorporated）一案終于塵埃落定。由于兩家金融機(jī)構(gòu)的顯赫地位和交易金額的巨大，使得它被視做銀行業(yè)并購的又一典范案例，并使得諸如銀行“大就是美”（Big is Beautiful）、“強(qiáng)強(qiáng)合并”以及商業(yè)銀行與投資銀行的業(yè)務(wù)互補(bǔ)等命題似乎更無懈可擊。然而，本文對這一案例的細(xì)節(jié)研究表明，事情遠(yuǎn)非如此簡單。轟動過后，對這一案例作進(jìn)一步深入的剖析和跟蹤研究，有助于我們從中得到切實有益的啟示，并真正把握全球金融服務(wù)業(yè)變革的邏輯、趨勢與未來挑戰(zhàn)。
　　舉世矚目的銀行兼并
　　2000年9月13日，大通曼哈頓公司正式宣布與摩根公司達(dá)成了兼并協(xié)議。雙方交易的條件是，大通將按照9月12日的收盤價，以3.7股去交換摩根的1股，交易價值高達(dá)360億美元。12月11日，美聯(lián)儲理事會以全票通過批準(zhǔn)了這項兼并計劃，并發(fā)表聲明：“美聯(lián)儲認(rèn)為，在競爭及資源集中方面，該項兼并對大通和J.P.摩根直接競爭的銀行業(yè)市場或其他相關(guān)的銀行業(yè)市場而言，都不會造成重大不利影響。”12月22日，雙方股東大會順利通過了兼并計劃。12月31日，兼并正式完成。新組成的公司取名為J.P.摩根大通公司（J.P. Morgan Chase & Co.），新公司的股票已于2001年1月2日在紐約股票交易所開始交易。
　　據(jù)測算，新公司的收入將超過520億美元，利潤高達(dá)75億美元，擁有9萬員工，6600億美元總資產(chǎn)，成為位于花旗集團(tuán)、美洲銀行公司之后的全美第三大銀行集團(tuán)。這筆交易還使其位列全球投資銀行前列，與摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信貸第一波士頓并駕齊驅(qū)。新公司的總部仍將設(shè)在先前兩家公司共同的所在地紐約市。原摩根公司總裁兼首席執(zhí)行官道格拉斯•沃納將出任新公司的總裁，而原大通總裁威廉•哈里森(Willam Harrison)則成為銀行行長兼首席執(zhí)行官。新公司的業(yè)務(wù)除了包括原摩根公司擅長的金融咨詢、商業(yè)貿(mào)易以及債券發(fā)行外，銀行抵押貸款、保險銷售等方面的業(yè)務(wù)則是大通銀行的強(qiáng)項。沃納表示，兩家銀行的大規(guī)模合并是旨在組建一個全球范圍的銀行集團(tuán)，這將有利于雙方在業(yè)務(wù)上展開互補(bǔ)，預(yù)計新組建的公司將有很好的發(fā)展前景。
　　兼并背后的故事
　?。ㄒ唬┶A家和輸家
　　從交易結(jié)果來看，這項交易導(dǎo)致摩根推動了獨立性。在新董事會13個席位中，摩根只占了5席；從交易的過程看，大通的計劃是基于戰(zhàn)略的考慮，而摩根只是被動地接受并放棄了主權(quán)。
表1：近幾年大通并購情況一欄表


時 間 兼并或收購的對象 交易價格
19995年 化學(xué)銀行 100億美元
1999年 美國投資銀行Hambrecht & Quist 13.5億美元
2000年4月 英國投資銀行 Robert Fieming 集團(tuán) 77.5億美元
2000年9月 J.P. Morgan 360億美元
　　

　　資料來源：作者根據(jù)各有關(guān)報刊整理
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　　大通�摩根案安全的真正特色的價值，首先反映在媒體鮮為報道的大通發(fā)展策略上。為了更好地理解這一點，我們不妨對大通和摩根的歷史以及兼并的背景作一下簡單的回顧。
　　1、大通的發(fā)展歷史
　　大通的歷史可追溯到18世紀(jì)未。1797年亞歷山大•漢密爾頓（Alexander Hamilton）和艾倫•伯福米德（Aaron Burrformed）在紐約成立曼哈頓公司，當(dāng)時的目的是為紐約提供自來水，后改為銀行。1877年，J.湯普森取林肯政府財政部長S.P.蔡斯(Chase:漢譯“大通”)的姓創(chuàng)辦了大通國民銀行。1929年J.D.洛克菲勒奪得控制權(quán)，次年，將其并入自家的公平信括公司，名稱仍沿用前者。1955年，大通國民銀行與曼哈頓銀行合并組成大通曼哈頓銀行，資產(chǎn)額達(dá)到70億美元。1965年參加聯(lián)邦儲備系統(tǒng)和聯(lián)邦存款保險公司。1969年成立銀行持股公司��大通曼哈頓公司，大通曼哈頓銀行則為其主要子公司。截至1999年底，大通的資產(chǎn)總額達(dá)4061億美元，成為美國第三大銀行，在1999年全球500強(qiáng)排名第二十三。
　　2、兼并背景
　　近年來，大通已連續(xù)進(jìn)行了幾次具有轟動效應(yīng)的并購：1995年收購了化學(xué)銀行，并在接下來幾年建立并發(fā)展了自己的投資銀行業(yè)務(wù)；1999年買下了西海岸的投資銀行Hambrecht & Quist---一家專門為高科技公司提供首次發(fā)行股票（IPO）服務(wù)的公司；2000年4月，收購了英國的投資銀行羅伯特•弗萊明集團(tuán)（Robert Fleming）；5月，大通又購買了Beacom集團(tuán)；9月大通宣布兼并摩根，交易金額達(dá)到大通曼哈頓所做一毓并購中最大的一筆。
　　大通為何要頻頻進(jìn)行如此大規(guī)模的并購活動？是為了擴(kuò)大規(guī)模，以求“大而不倒”（Too Big to Fall）嗎？或者為了實現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)的“完美結(jié)合”嗎？筆者提醒人們注意以下兩點：
　　第一，就規(guī)模而言，如果說是在20世紀(jì)80年代，商業(yè)銀行所關(guān)切的目標(biāo)的確是資產(chǎn)規(guī)模與市場份額，然而這往往導(dǎo)致資產(chǎn)的盲目增長與不計效益的市場份額，這一擴(kuò)張式發(fā)展模式的結(jié)果是，國際貨幣基金組織將近75%的成員國經(jīng)歷了嚴(yán)重的銀行業(yè)問題。因此，自20世紀(jì)90年代以來，國際商業(yè)銀行業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)已被重新定位，效率與收益已成為銀行所追逐的首要目標(biāo)，然后才在此基礎(chǔ)上追求資產(chǎn)規(guī)模和市場份額。從著名的《銀行家》雜志對1999年世界大銀行的排名表來看，即便是一級資本占第一位的花旗集團(tuán)，也并非追求資產(chǎn)規(guī)模的第一位，而是致力于改善資本回報率、資產(chǎn)利潤率和成本/收益比等收益和效率指標(biāo)。大通的一級資本在世界排名第五位，資產(chǎn)規(guī)模排名第20位，但其平均資本利潤率排在第78位，資產(chǎn)收益率排在第151位，成本收益比為55.04%。從下文的分析中可以看出，這些才是大通兼并行動最關(guān)注的指標(biāo)。
　　第二，就業(yè)務(wù)而言，大通在并購?fù)顿Y銀行的同時，已開始大力收縮其商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)。2000年9月初，大通宣布出售旗下的Manhattan信用卡公司以及它在香港地區(qū)的零售銀行業(yè)務(wù)，盡管信用卡業(yè)務(wù)是大通的一大特色，盡管在1999年底，大通在香港的零售銀行業(yè)務(wù)盈利高達(dá)8400萬美元，資產(chǎn)凈值達(dá)2.73億美元（對“資產(chǎn)規(guī)模論”的再一次否定），大通仍然果斷放棄。由此可見，大通的戰(zhàn)略原則是“有所為，有所不為”，其用意非常明顯：希望專注于批發(fā)業(yè)務(wù)，而并非刻意追求商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務(wù)的所謂“完美結(jié)合”。
　　實際上，大通并購?fù)顿Y銀行的一系列行動，是一場根本性的股票價值革命。大通并購之舉的最大壓力，來自大通收購化學(xué)銀行后股東乃至管理層對大通銀行股票市場價值的嚴(yán)重不滿。1998年，大通的股票雖然上漲了33%，但市盈率（PE）僅為15，而美國地區(qū)性銀行達(dá)到21，其他化幣中心銀行也為19左右。表3的數(shù)據(jù)進(jìn)一步顯示，在過去的5年中的任何時候，美國銀行業(yè)的PE值都低于S&P500種股指；而在美國銀行業(yè)股票價格最高時，大通的PE值仍位居未端。形成上述差距的最重要原因是，在“新經(jīng)濟(jì)”和投資銀行業(yè)備受青睞的時代，投資者對“商業(yè)銀行”概念的興趣已大打折扣，而將資金投向具有前者背景的公司。在過去的5年中，投資銀行業(yè)最高的PE值達(dá)到了34.18，最低的為11.80，均高于商業(yè)銀行的對應(yīng)值。盡管幾年來大通一直度試圖通過自建方式進(jìn)入投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但與老牌的投資銀行相比，大通微不足道，特別是在利潤率最高的股票承銷業(yè)務(wù)上，大通都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后（參見表4和表5）。因此，大通銀行要提高其市場價值，必須進(jìn)行脫胎換骨的改變，在這方面，花旗集團(tuán)（Citigroup）已作出了典范，它在華爾街已被視為一家金融服務(wù)公司而非傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，因而頗受投資者的青睞。
表2:世界前20家大銀行綜合實力善比較表


1999年排名 1998年排名 銀行名稱 一級資本 資產(chǎn)規(guī)模 稅前利潤 平均資本利潤率（%） 資產(chǎn)收益率 成本/收益比 BIS資本比率 不良資產(chǎn)占總貸款比率



百萬美元 百萬
美元 排名 百萬美元 變動比% 1999 1998 1999排名 % 排名 % % %
1 1 花旗集團(tuán) 47699 716937 2 15948 72.1 35.6 29.4 61 2.22 124 7.63 12.43 1.40
2 2 美洲銀行 38176 632574 5 12215 51.8 32.6 29.7 88 1.93 178 56.88 10.88 0.85
3 3 匯豐集團(tuán) 28533 569139 7 7980 24.6 28.0 23.2 152 1.40 348 54.04 3.20 4.00
4 7 東京三菱
集團(tuán) 26019 678244 4 3831 2059.9 15.0 0.7 490 0.56 649 84.92 11.46 4.84
5 5 大通曼哈頓公司 25504 406105 20 8424 40.9 34.0 25.6 78 2.07 151 55.04 12.11 1.00
6 16 第一勸業(yè)
銀行 23525 471977 1 1704 Na. 7.9 -32.9 718 0.36 769 57.44 Na. Na.
7 4 家業(yè)信貸
集團(tuán) 23335 441524 16 4095 26.3 17.9 15.2 400 0.93 510 65.06 10.90 Na.
8 9 櫻花銀行 23057 443367 15 1192 Na. 5.2 -3.45 808 0.27 816 Na. 12.53 Na.
9 11 富士銀行 22654 531184 8 2674 Na. 11.9 -35.9 587 0.50 681 80.97 11.09 4.37
10 6 中國工商
銀行 21919 427546 18 498 19.5 2.3 2.5 883 0.12 898 98.03 8.98 Na.
11 13 三和銀行 21391 428804 17 2212 Na. 10.6 -32.7 628 0.52 673 83.60 12.25 4.41
12 17 住友銀行 20821 507959 9 2045 Na. 10.4 -38.9 636 0.40 746 89.59 11.60 6.70
13 10 第一銀行
公司 20367 269425 36 4977 11.5 24.9 31.3 220 1.85 192 66.87 10.73 0.67
14 27 BNP巴黎巴 19939 701853 3 5198 247.3 32.9 13.5 85 0.74 571 66.60 9.60 6.30
15 8 瑞士信貸
銀行 18460 613637 6 5107 100.7 28.3 17.0 145 0.83 543 69.15 14.50 Na.
16 15 ABNAMRO
銀行 17817 45994 13 4270 46.7 26.0 19.6 194 0.93 509 68.33 10.86 Na.
17 14 瑞士信貸
集團(tuán) 17688 451829 14 4093 133.1 25.0 13.0 217 0.91 517 67.79 19.10 Na.
18 12 德意志
集團(tuán) 17418 843761 1 4106 1.4 24.5 25.3 227 0.49 696 72.01 12.00 1.44
19 20 日本興業(yè)
銀行 17000 391081 23 1578 Na. 9.4 -16.0 666 0.40 744 Na. 12.19 Na.
20 88 中國農(nóng)業(yè)
銀行 16286 244293 45 -110 -216.2 -1.0 2.0 918 -0.05 939 90.20 Na. Na.
　　

　　資料來源:The Banker, July 2000.
表3：大通公司的股票PE值對比（2000年8月25日）


PE值 大通公司 同業(yè)平均值 同業(yè)最高值 同業(yè)最氏值 S&P500
當(dāng)日 12.5 12.6 114.2 0.4 35.6
5年來最高值 20.4 22.8 28.8 20.4 49.4
5年來最低值 10.6 9.4 10.6 8.4 16.7
　　

　　資料來源：http://www.market/ guide.com
　　
表4：美國股票承銷業(yè)務(wù)排名


公司名稱 排名 市場占有率（%）
Goldman Sachs & Co. 1 19.5
Morgan Stanley Dean Witter 2 18.9
Merrill Lynch & Co. Inc. 3 9.9
Credit Suisse First Boston 4 8.2
Salomon Smith Bamey 5 8.2
J.P. Morgan & Co. Inc. 7 5.5
Chase Manhattan Corp 12 1.9
　　

　　資料來源：Deutsche BNAC Alex Brown
　　
表5：非美國股票承銷業(yè)務(wù)排名


公司名稱 排名 市場占有率（%）
Goldman Sachs & Co. 1 7.2
Morgan Stanley Dean Witter 2 6.5
Merrill Lynch & Co. Inc. 3 5.6
Mediobana 4 4.6
UBS Warburg 5 4.5
Chase manhattan Corp 19 1.1
J.P. Morgan & Co. Inc. 38 0.3
　　

　　資料來源：Deutsche BNAC Alex Brown
　　1999年7月，威廉•哈里森開始擔(dān)任大通新的董事長和執(zhí)行總裁，一場根本性的股票價值革命由此展開��這就是進(jìn)軍投資銀行業(yè)以及與高科技公司風(fēng)險投資相聯(lián)系的投資銀行業(yè)務(wù)。大通自身的經(jīng)驗證明，在金融監(jiān)管放松和市場以迅猛速度發(fā)展的情況下，試圖依靠自我建設(shè)和自我積累的傳統(tǒng)方式開展投資銀行業(yè)務(wù)，或者并購地區(qū)性的投資銀行后再尋求向國外擴(kuò)張已經(jīng)來不及了。對大通來說，提高PE的最有效方式就是并購PE值比較高的投資銀行。由于并購的成本很大程度上決定于大通自身與目標(biāo)公司PE的差距，大通自1999年開始，展開了表1所述的一系列并購行動。與此同時，由于美國將于2001年廢除并購過程中會計處理所使用的“權(quán)益共享法”（pooling-of-interest），代這以“購買會計法”(purchase accounting)，這意味著大通在今后幾年里所支付的并購升水將遭沖銷，從而將使未來的報告盈余受到損失。綜上所述，大通并購?fù)顿Y銀行的戰(zhàn)略計劃必須及早完成。在進(jìn)行了種種比較和選擇之后，大通最終選擇了摩根。兼并的目的是整合業(yè)務(wù)，重組機(jī)構(gòu)，向國際一流的投資銀行靠攏，盡快地提高其市場價值，以實現(xiàn)股東利益的最大化。
　　（三）摩根的難題
　　摩根公司同樣有著漫長的創(chuàng)業(yè)史，公司雛形是1838年美國商人喬治•皮埔迪創(chuàng)辦的倫敦商業(yè)銀行有限公司，它為摩根集團(tuán)的發(fā)展奠定了根基。24年后，喬治的搭檔��英國商業(yè)家族后裔朱尼厄斯•摩根接管了這家公司，并將其改名為摩根公司。經(jīng)過摩根父子的辛勤耕耘，1895年，摩根公司已發(fā)展成世界級的銀行，在紐約、費城、倫敦和巴黎等地都設(shè)有分部。
　　1913年，經(jīng)過多次的兼并及重組后，摩根家族的第三代接班人杰克•摩根將摩根公司建在了美國最繁華的商業(yè)中心��紐約華爾街，在美國金融界呼風(fēng)喚雨，并于1942年上市發(fā)行股票，財勢達(dá)到了頂峰。摩根財團(tuán)也是美國的鐵路網(wǎng)絡(luò)和七大新興工業(yè)的融資者和有力推動者，它為美國鋼鐵和通用電器等今日成為美國工業(yè)脊梁的企業(yè)提供過融資。
　　1993年，為了避免1929年那樣的金融大風(fēng)暴，美國國會特制定了著名的格拉斯•斯蒂格爾（Class-Steagall Act）法案，將投資銀行和商業(yè)銀行分開經(jīng)營。摩根銀行決定保留其商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，把投資銀行方面的業(yè)務(wù)分出來，組成了摩根•士丹利銀行公司。這之后就有了J.P. Morgan 和Morgan Stanley兩個摩根銀行。1987年J.P. Morgan開始進(jìn)入投資銀行領(lǐng)域，此后不斷將業(yè)務(wù)拓展到世界各地，截至2000年第二季度，摩根已擁有皰資產(chǎn)2663億美元，純利11.7億美元，超過1999年同期的11.04億美元，在全美銀行界排名第5，在美國的股票承銷業(yè)務(wù)排名第7。
表6：大通兼并摩根在互補(bǔ)效應(yīng)



名稱 優(yōu)勢 劣勢
大通 ●眾多的分支機(jī)構(gòu)
●豐富的客戶源
●充足的資本金
●既有的批發(fā)業(yè)務(wù) ●較低的市場價值
●傳統(tǒng)的商業(yè)銀行概念
●較低的非利息收入
●有待開發(fā)的歐洲與亞洲市場
摩根 ●極強(qiáng)的國際批發(fā)業(yè)務(wù)
●成就的投資銀行技能
●廣泛的歐洲和亞洲業(yè)務(wù)
●較高的市場價值 ●分支機(jī)構(gòu)的局限
●客戶群結(jié)構(gòu)的局限
　　

　　

　　然而，摩根在發(fā)展叫了也遇到了嚴(yán)重的障礙，主要表現(xiàn)在客戶方面。由于摩根不能繼續(xù)發(fā)展分支公司，客戶來源受限；同時摩根的客戶群結(jié)構(gòu)又有很大的局限。摩根的客戶質(zhì)量太高，而股票承銷的收益主要來自于新籌集資本的低級公司，這就使其承銷新股的機(jī)會受限。JP Morgan 總裁的一番話最能說明問題：“我們雖然有很多產(chǎn)品，但沒有足夠的客戶。”
　　摩根遇到的問題在弱肉強(qiáng)食的投資銀行業(yè)中是一個很大的隱患。在美國，1999年的IPO發(fā)行量的50%是經(jīng)三家投資銀行承銷的。它們擁有現(xiàn)實的、廣大的客戶群體，已經(jīng)牢牢地控制住了這個高利潤的市場。它們擁有信譽(yù)、經(jīng)驗、關(guān)系、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、人才、資金等等，而這些是做成交易、包銷、分銷、回購證券、支持客戶，甚至“造市”所必需的。許多投資銀行的主管都表示，由于競爭和壟斷，幾年之后，世界上的大型投資銀行恐怕只能有五六家了。在這種局面下，摩根接受大通的兼并，可以說是明智之舉。
　　
圖1：全球金融服務(wù)業(yè)變革的


（2）
客 戶
市場開放 新的參與者

管制解除 定價與品種
競爭 復(fù)合式服務(wù) 業(yè)務(wù)整合 機(jī)構(gòu)整合
技術(shù)進(jìn)步 創(chuàng)新與模仿 （1） （3） （4） （5）
　　

　　
　?。ㄋ模┘娌⒌膮f(xié)同效應(yīng)
　　大通兼并摩根基本解決了雙方所遇到難題，基本可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)（如表6所示），特別是解決了大通的市場定位，在它既有的流通債券經(jīng)營、保險業(yè)務(wù)和金融中介市場的基礎(chǔ)上，為投資銀行業(yè)務(wù)的加速發(fā)展建立了廣泛的平臺。不過，由于這筆交易相當(dāng)于大通要以2000年盈利的17倍或賬面價值的3.22倍去完成，新公司近兩年尚面臨較大的財務(wù)總是而且要經(jīng)過一段時間的磨合。同時，兩家公司在固定收入和貿(mào)易活動上的重疊意味著大量工作崗位被裁減。大通能否通過兼并成功地完成“脫胎換骨”的功能轉(zhuǎn)型，新公司實際的盈利能否很快地增值，股東們的愿望能否實現(xiàn)，最終還要實踐來檢驗。
　　國際銀行業(yè)的并購策略與發(fā)展趨勢
　　大通兼并摩根以實現(xiàn)向投資銀行的轉(zhuǎn)型，的確可圈可點。無獨有偶，僅2000年就發(fā)生了一系列的商業(yè)銀行與投資銀行的并購：3月9日，德國最大的德意志銀行與德國第三大的捷能銀行宣布合并，涉資330億歐元（316.8億美元）。合并后的總資產(chǎn)達(dá)12450億歐元（12064億美元），業(yè)務(wù)分拆為三個部分，投資銀行、基金業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)。3月14日，日本三和、東海和朝日銀行宣布合并，將于2001年4月成立一家聯(lián)合控股公司，并迅速重組其零售、批發(fā)和國際銀行業(yè)務(wù)，以及電腦系統(tǒng)。該項合并涉資3.2萬億日元（305億美元），合并后部資產(chǎn)達(dá)103萬億日元（約1萬億美元），成為日本第二大銀行。7月，美國富利波士頓金融公司收購了M.J. Meehan & Co.；11月6日，瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán)宣布成功收購了美國第4大投資咨詢公司��佩因•韋伯投資咨詢公司（Paine Webber Group Inc.），涉及的金額高達(dá)118億美元，其中現(xiàn)金交易和股票置換各占一半，易股交易已完成。佩因•韋伯投資咨詢公司將被納入瑞士聯(lián)合銀行在美國的瓦爾堡分支機(jī)構(gòu)，組成一家擁有3.9萬名職員的世界最大的投資咨詢公司。有趣的是，根據(jù)美國證券行業(yè)協(xié)會的最新排名，在目前擁有零售經(jīng)紀(jì)人數(shù)量最多的前20家經(jīng)紀(jì)類公司當(dāng)中，只剩下8家還沒有被銀行、保險公司、共同基金或證券公司兼并。受此影響，這些市場上已為數(shù)不多的、且獨立從事個人投資服務(wù)的公司股介全線整體上升，成為了備受投資者們關(guān)注的焦點。值得一提的是，甚至就連那些與此關(guān)聯(lián)不大的公司股價也出現(xiàn)了上漲。
　　
圖2：商業(yè)銀行經(jīng)營方式的變遷



　
交易驅(qū)動型的銀行服務(wù)

同一客戶，多種業(yè)務(wù)

各自定價和服務(wù)

以交易為基礎(chǔ)進(jìn)行決策

交易第一，而非客戶潛力


　
結(jié)果：

非最佳決定，可能拒約好

客戶
●浪費資源，重復(fù)勞動
關(guān)系驅(qū)動型的銀行服務(wù)

固定的客戶聯(lián)系界面

協(xié)調(diào)的綜合性服務(wù)

業(yè)務(wù)重點為有前途客戶

以客戶為基礎(chǔ)進(jìn)行決策


　
結(jié)果：

決策更明智，雙方得益

經(jīng)濟(jì)的營銷，效益得到

提高



　　

　　
　　2000年金融機(jī)構(gòu)的購并潮與以前的一個很大的不同點是，它并不是簡單地為了追求建立巨大的金融托拉斯，而是增加客戶和收入、降低成本和提高效率。各大機(jī)構(gòu)在購并后，可以減少原有的重復(fù)網(wǎng)點，載減人員，增加交叉銷售，合并后線支持、同一廣告宣傳等。如果我們結(jié)合全球金融服務(wù)業(yè)最近幾年發(fā)生的變化來分析，可以得到 更多的啟示。
　　（一）全球金融業(yè)并購的內(nèi)在邏輯
　　近幾年全球金融服務(wù)業(yè)中以購并為主要形式的組織機(jī)構(gòu)變革的背后有其內(nèi)在的邏輯：（1）隨著市場的開放、這制的解除和技術(shù)的進(jìn)步，金融機(jī)構(gòu)的生存和發(fā)展面臨更大的競爭壓力；（2）金融服務(wù)競爭的焦點在于客戶。由于客房已不像以前一樣被動地接受產(chǎn)品銷售，而是不斷地提出挑剔的、復(fù)合式的要求，金融機(jī)構(gòu)競爭性的服務(wù)使其要求水漲船高，客戶的這種高期望值反過來又進(jìn)一步強(qiáng)化了金融機(jī)構(gòu)之間的競爭；（3）巨大的競爭壓力下，金融機(jī)構(gòu)被迫對產(chǎn)品進(jìn)行整合。（4）這又需要整個業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營管理機(jī)制的根本性改變，而這遠(yuǎn)非在既有的組織機(jī)構(gòu)框架下進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)所能實現(xiàn)的。（5）最根本的解決辦法只能尋求更有效的組織，在重置成本較高的情況下，金融機(jī)構(gòu)往往采取橫向的組織聯(lián)合，這一過程可用圖1來表示。由此可見，在激烈的市場競爭面前，變革和創(chuàng)新已成為全球金融服務(wù)業(yè)的主旋律，而這些都是圍繞客戶的需求，增進(jìn)自身的服務(wù)功能而展開的。
　　（二）金融經(jīng)濟(jì)時代古典的商業(yè)銀行亟需實現(xiàn)功能轉(zhuǎn)型
　　1．古典商業(yè)銀行的內(nèi)在特點決定了它在運行機(jī)制上有兩大根本弱點，這是其必須尋求解脫的內(nèi)在原因。
　　第一，銀行的高杠桿牲決定了它承擔(dān)了極高的風(fēng)險。商業(yè)銀行一般都有著極高的資本杠桿比率，這對于銀行的股份投資者來說意味著：一方面。，如果銀行業(yè)冒巨大風(fēng)險而盈利，對銀行的股東而言元疑是以小搏大，回報豐厚；但另一方面，由于貸款壞賬，財務(wù)杠相比率將放大銀行的虧損效應(yīng)，使得銀行股東遭受巨大的損失?？梢哉f，表面上富麗堂皇的銀行大廈，實質(zhì)上承受風(fēng)險的能力非常脆弱；表面上風(fēng)度翩翩的銀行家，實際上無不整天提心吊膽。
　　第二，銀行業(yè)的利潤率實際上極低。目前國際銀行業(yè)的資產(chǎn)回報率（ROA）一般為6%-1.5%之間，股本回報率一般為5%-10%。這些數(shù)字可能會令人吃驚。其實，從古至今商業(yè)銀行就是一個利潤率很低的行業(yè)，原因是銀行的成本在很大程度上沖減了其報酬率。古典商業(yè)銀行的收入主要來自凈利差，即由銀行盈利資產(chǎn)獲得的利息收入減去因負(fù)債支付的利息費用。20世紀(jì)90年代以來，美國商業(yè)銀行業(yè)凈利差幅度大致維持在4%-4.5%之間，如果再減去信貸虧損和營業(yè)費用及所得稅，已經(jīng)所剩無幾。這也就不難理解，為什么在銀行最發(fā)達(dá)的美國，1999年ROA的平均水平也只不過1.31%，而這已是20世紀(jì)90年代的最高 水平；ROE的平均水平則為15.34%。
　　
　　表8：美國商業(yè)銀行的非利息收入
非利息收入來源 內(nèi)容


信托業(yè)務(wù)收入(Income from Fiduciary Activities) 信托部門產(chǎn)生的交易和服務(wù)收入
投資銀行和交易收入（Investment Banking Revenue and Trading Revenue） 證券承銷收入，從事金融項交易活動所產(chǎn)生的收入，如期貨、外匯、利率、證券和指數(shù)交易等。
豐款賬戶服務(wù)收費（Service Changes on Deposit Account） 賬戶維持費，最低金額罰款，無效支票罰款等。
收費收入（Fee Income） 信用卡收費，貸款證券化，抵押貸款再融資服務(wù)收費，共同基金和年金的銷售，自動提款機(jī)提款收費等。
其他非收費收入（Other Nonfee Income） 據(jù)處理服務(wù)收費，各種資產(chǎn)出售收益及其他上述以外的收費。
　　

　　資料來源：中國銀行紐約分行，《紐約金融》2000年第3期
　　
　　2．管制的放松與解除意味著銀行可以從事原被禁止的業(yè)務(wù)，并且可以在不同金融市場上從事相關(guān)的業(yè)務(wù)，從百使用權(quán)收益來源多樣化。
　　3．電信和信息處理技術(shù)的革命急劇地降低了獲取、傳遞與處理信息的成本，以及模仿競爭對手產(chǎn)品的成本，這種革命孕育了大量的金融創(chuàng)新，并無可置疑地加快了服務(wù)的步伐；反過來，它又使對銀行服務(wù)在價格和產(chǎn)品上的管制得以規(guī)避。
　　4．隨著世界資本市場的發(fā)展與深化，商業(yè)銀行的中介作用逐漸減弱，它的傳統(tǒng)特權(quán)面臨著極大的危機(jī)。1998年�1995年，美國個人金融資產(chǎn)中銀行所占的份額從50%下降到18%。在證券市場、資產(chǎn)管理公司等非銀行機(jī)構(gòu)，以及一些“新競爭者”��經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的“非金融機(jī)構(gòu)”的爭奪下，商業(yè)銀行的資產(chǎn)和負(fù)債紛紛被分割，可謂腹背受敵。從資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面看，國內(nèi)外資本市場、投資銀行以及租憑公司等搶走了商業(yè)銀行的大批客戶和業(yè)務(wù)。資本市場融資成本的下降導(dǎo)致了金融脫媒化，傳統(tǒng)上銀行貸款式的公司客戶，現(xiàn)在紛紛越過銀行轉(zhuǎn)向資本市場。在負(fù)債業(yè)務(wù)方面，商業(yè)銀行的客戶也大量流失。居民把積蓄投向公債、股票和投資基金以圖更有利的回報。投資基金、保險公司、貨幣基金、股票市場和養(yǎng)老基金都是銀行負(fù)債業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力競爭者。銀行因此而減少了資金來源。這樣一來，商業(yè)銀行原本就有限的、傳統(tǒng)的利潤渠道被進(jìn)一步削弱。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行要生存，必須尋求更有利可圖的盈利渠道。
　　上述問題在上市商業(yè)銀行低迷的股票價格上最能得至今跌體現(xiàn)?？梢哉f，正是由于商業(yè)銀行業(yè)所蘊(yùn)含的天然風(fēng)險和所面臨的塢競爭，使得投資者不愿報出高價。傳統(tǒng)商業(yè)銀行要想扭轉(zhuǎn)這一局面，必須實現(xiàn)其功能的轉(zhuǎn)型。
　?。ㄈ┤蛏虡I(yè)銀行業(yè)的變革趨勢
　　鑒于以上原因，除了上文所述的商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)由盲目擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曅手?，全球商業(yè)銀行還面臨兩大轉(zhuǎn)變：
　　1．經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。
　　與新的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，傳統(tǒng)的銀行服務(wù)由“交易驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;關(guān)系驅(qū)動”（參見圖2），商業(yè)銀行經(jīng)營的重點也由以前的以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，客戶關(guān)系關(guān)系管理（Custormer Relationship Management, CRM）在銀行經(jīng)營和營銷中占據(jù)了最為重要的地位。簡單地靠增設(shè)機(jī)構(gòu)來留住和發(fā)展客戶的方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場。隨著IT的應(yīng)用和網(wǎng)上銀行的發(fā)展，銀行業(yè)可以削減分行設(shè)置，減少經(jīng)營成本，增加銷售渠道，提供24小時的全方位服務(wù)。
　　2．業(yè)務(wù)范圍的拓展
　　歐共體（現(xiàn)歐盟）在1992年就已頒存貯了第2號銀行令，在歐共體全面推行全能銀行制。日本1999年10月正式實施金融大改革計劃（1996年11月獲準(zhǔn)通過），允許銀行、證券、保險業(yè)相互交叉從業(yè)，鼓勵銀行以金融控股公司形式進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，允許控股公司擁有和控制不同行業(yè)的金融子公司。發(fā)展中國家如拉美許多國家也早就取消了分業(yè)經(jīng)營制度。韓國已基本完成了向混業(yè)經(jīng)營過渡。東歐轉(zhuǎn)型國家中的絕大部分在轉(zhuǎn)軌伊始實行的就是全能銀行制，只有捷克在1998年又轉(zhuǎn)而實行分業(yè)經(jīng)營體制。就連作為分業(yè)經(jīng)營始作俑者的美國，也已于1999年10月22日正式廢除了統(tǒng)治金融業(yè)達(dá)60多年之久的“格拉斯�斯蒂格爾法”，代之以新的，《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》（Financial Service Modermization Act of 1999）。
　　縱觀國際急于業(yè)，商業(yè)銀行不僅已經(jīng)進(jìn)入了證券業(yè)，而且已經(jīng)進(jìn)入保險業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。通過業(yè)務(wù)的拓展，銀行不僅可以向客戶提供更廣范圍的金融服務(wù)，以抵制存款脫媒和資產(chǎn)流失，又可以增加大量的非利息收入。1950年至1970年間，美國銀行業(yè)的非利息收入和利差收入差不多同步增長。但自80年代起，兩類收入的增長速度開始拉大，特別是在最近20年，美國銀行業(yè)非利息收入的增長速度幾乎是純利差收入的2倍。對于上市銀行，非利息收入所占的比重，已經(jīng)成為投資者評估其價值的重要標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　圖3：銀行規(guī)模與市場策略
　　



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B
$400億 $3500億
專注型 死亡之谷 大型

　
　
　
　
　
A
$ 111億萬

　　

　　
　?。ㄋ模┦裁词巧虡I(yè)銀行最好的并購與發(fā)展模式
　　John B Westwood 和 Christopher P. Holland 兩位學(xué)者深入研究了近年來的銀行業(yè)的并購現(xiàn)象，以世界1999年度前1000家銀行（按總資產(chǎn)排列）為研究對象，提出了“銀行規(guī)模與經(jīng)營戰(zhàn)略之關(guān)系”的理論模式：（見圖3）
　　圖中橫軸A表示銀行的資產(chǎn)規(guī)模，縱軸B表示銀行的數(shù)目。該理論將這1000家銀行分為三級，概括了銀行業(yè)變化的動力源（如財力、人才、物力、環(huán)境等等）與變化的方向的有機(jī)聯(lián)系。
　　第一組：“專注型”（Focus）,總資產(chǎn)額在400億美元之內(nèi)，1000家銀行中的大多數(shù)屬于此類。此級的戰(zhàn)略是高度專注于特定的市場，可以細(xì)分為高度專一于某些客戶群體等等。專業(yè)化和精品化是其主要特色。以紐約共和銀行（Republic New York,現(xiàn)屬HSBC）為例，該銀行專注于全球范圍的高資產(chǎn)值私人客戶，為客戶提供高度專業(yè)的私人理財服務(wù)，又如英國的“聯(lián)合銀行）(Cooperative Bank)，該銀行以其環(huán)保意識，如投資于環(huán)保產(chǎn)業(yè)，在公司內(nèi)強(qiáng)調(diào)節(jié)省能源等，服務(wù)于環(huán)保團(tuán)體和個人。
　　第二組；“大型”（Juggernaut），只有25家銀行屬于此組。“大型”組銀行的運作和經(jīng)營戰(zhàn)略多是出于交叉銷售的考慮。鑒于購并潮越來越大，參照世界三大產(chǎn)業(yè)��汽車制造、飛機(jī)制造、航空業(yè)的現(xiàn)狀，專家們認(rèn)為在世界金融業(yè)范圍，至多可怪容納4�6個超級“巨無霸”銀行。目前的情況是，M&A潮將圖中的右豎線繼續(xù)向右推動，這預(yù)示著夠資格留在此組中的銀行交減少，銀行之間的購并活動將加劇。
　　第三組：“死亡之谷”(Death Valley)。此組銀行處于“專注型”銀行和“大型”銀行的雙得夾擊之中。由于每家銀行得出有自己具體的情況，到底應(yīng)該收縮還是擴(kuò)張，很難有固定模式可以拷貝。明智的做法應(yīng)是審時度勢，準(zhǔn)確定位。
　　銀行業(yè)并購的風(fēng)險與挑戰(zhàn)
　　轟轟烈烈的銀行并購惹得世從矚目，但每一起銀行并購都遠(yuǎn)非故事描述的那般輕松，特別是商業(yè)銀行涉足投資銀行業(yè)要謹(jǐn)慎從事。由于商業(yè)銀行與投資銀行的文化迥然不同，能否將兩者有機(jī)地融合在一起，將在很大程度上影響并購之后的運行效果。大通通過兼并JP摩根，謀求在獲得巨大的證券承銷和資產(chǎn)管理等領(lǐng)域占一席之地，特別是針對大公司和資產(chǎn)龐大地個人客戶。但特別需要注意的是，大通在拓展投資銀行業(yè)務(wù)的同時，進(jìn)一步收縮其零售銀行業(yè)務(wù)，出售了它在香港的信用卡、私人貸款、樓宇按揭代款以及4家分行等，價值約為50億港元。此外，兩家公司固定收入和貿(mào)易活動上的重疊很可以引起大量工作崗位被載減。由此可見，商業(yè)銀行擴(kuò)展投資銀行業(yè)務(wù)，并非簡單的業(yè)務(wù)疊加，而是需要一個復(fù)雜的重組過程。
　　值得深思的是，J.P.磨擦根曾一度是美國金融界的統(tǒng)治者，甚至也可以說是整個世界金融界的權(quán)威。十幾年前，它開始向投資銀行轉(zhuǎn)型，由于其客戶的質(zhì)量相當(dāng)高，被譽(yù)為華爾街的貴族式銀行。而今天之所以被兼并，恰恰是因為它當(dāng)年向投資銀行業(yè)轉(zhuǎn)型時的不成功，其中一個很重要的原因是“貴族”的特色使它丟掉了很多的客戶。這也從另一個方面折射出了金融服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。
　　再比如，盡管瑞士銀行和佩恩韋伯最終走到了一起，但它首先面臨的就是公司文化之間的差異問題。長時間以來，瑞士銀行主要是在歐洲國家開展業(yè)務(wù)，而佩恩韋伯則是在美國獨立經(jīng)營，要想讓一家歐洲銀行同一家美國投資銀行很快就能實現(xiàn)步調(diào)一致，這實際上比收購談判本身的難度要大得多。另一方面，在佩恩韋伯正式被并入瑞士銀行之后，佩恩韋伯的日常經(jīng)營和管理將不得不經(jīng)常要看后者的臉色行事。正如一家美國投資銀行從事期權(quán)交易的交易員所說：實際上，沒有人愿意向遠(yuǎn)在蘇黎世的銀行家們俯首稱臣。“由此可見，商業(yè)銀行并購?fù)顿Y銀行，不是為了嘩眾取寵，不是為了單純的資產(chǎn)擴(kuò)張，也不是為了業(yè)務(wù)上貪大求全，而是為了真正實現(xiàn)功能效率和市場價值的提高。這才是評價并購成功與否的惟一標(biāo)準(zhǔn)。
　　另外，可以預(yù)見的是，在全球金融市場一體化、金融服務(wù)競爭加劇和信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的背景下，金融服務(wù)業(yè)的并購浪潮仍將繼續(xù)，大銀行的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”正方興未艾?？缭饺虻慕鹑诓①徖顺睂⑦M(jìn)一步提高資金運營效率，推動技術(shù)創(chuàng)新和新金融工具的產(chǎn)生，并將使各國金融市場跨越國界而日益融為一體。這種趨勢對各國金融監(jiān)管當(dāng)局提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。銀行監(jiān)管者不但需要對全球范圍內(nèi)的金融并購風(fēng)潮做出快速的反應(yīng)，而且需要在業(yè)務(wù)監(jiān)管方面與國內(nèi)的證券與保險監(jiān)管當(dāng)局及國的有關(guān)金融監(jiān)管當(dāng)局進(jìn)行密切的直轄市與合作，逐漸規(guī)范與統(tǒng)一金融監(jiān)管的方法與標(biāo)準(zhǔn)，建立一套統(tǒng)一、有效的銀行監(jiān)管政策和程序，才能應(yīng)付不斷加劇的市場競爭壓力。

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