坦率的講，在品牌作為一個名詞已經(jīng)流行于企業(yè)的今天，我們許多企業(yè)對品牌營銷卻還僅是一知半解，做得好的也無非那些已爭取了“馳名商標”或“中國名牌”，或者有較高品牌價值的企業(yè)，這些企業(yè)表面輝煌，實際上卻往往有著“隱”傷隱藏“體內(nèi)”不被覺察，常令貌似“體格強壯”的品牌不是“陰天腿疼”就是一夜轟然倒下。

　　這樣的“隱”傷最致命有兩點：

　　內(nèi)核空洞，有功能差異沒有價值提升

　　品牌如人，要想出人頭地、長青不老，除不斷發(fā)掘、強化自己的獨特優(yōu)勢或相對優(yōu)勢（俗稱差異）外別無它方，生活的事實告訴我們特優(yōu)生要比全優(yōu)生更容易成功。比如對于劉翔，他的速度就可以成就他的偉業(yè)，而我們不能也無需苛求他有帕瓦羅蒂的嗓音；比如被人常說生活不能自理的陳景潤，他同樣可以其數(shù)學(xué)特長而青史留名。一則“馬納多拉、帕瓦羅蒂、波姬小絲等人國邊境”的笑話更是讓我們意識到，有時候除了身份證我們的獨特優(yōu)勢同樣可以證明自己的身份！

　　國內(nèi)的一部分企業(yè)認識到了這一點，但遺憾的是只認識到了其中最直接也是最淺顯的一部分，將過多的精力放在了功能的優(yōu)勢探尋和差異化訴求上，忽略了其實讓品牌真正長存的品牌價值認同上的優(yōu)勢發(fā)掘與強化。

　　原因是單純的功能差異具有比較強的剛性，這種剛性可以讓消費者最快發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，但也可能在行業(yè)同質(zhì)化或競品趕超下讓你的優(yōu)勢蕩然無存。例子比比皆是，家電業(yè)的雷同、保健品業(yè)的歇斯底里和化妝品業(yè)的功能神化等都是功能差異功能剛性的表現(xiàn)。而更有甚，當一些產(chǎn)品的功能已不被消費者重視的時候，功能差異就實際沒有意義了。比如時裝、香水等。

　　以汽車業(yè)為例，對于消費者它目前雖然還是一個品牌（價值象征）與功能同等重要的行業(yè)，但一些汽車品牌的做法卻值得我們借鑒。比如當奔馳將自己的定位“尊貴與身份象征”、寶馬定位“駕駛的樂趣”、富豪定位“安全”，就是擺脫了功能差異的狹隘和限制，上升為價值認同上的差異，但這并不妨礙他們在具體產(chǎn)品上對功能的更精準差異，比如奔馳繼續(xù)可以為自己的“S”級新品尋找外觀和內(nèi)飾上的大氣和高貴感，寶馬可以繼續(xù)為自己的“7”系列尋找駕駛位更舒適和更飄逸操作的差異。

　　另一方面，品牌的價值認同差異還可以其“虛”的特性彌補功能差異因“實”而單一的缺陷。說的白一點，就是它除功能外還可以在一些諸如情感、文化、價格等方面贏得消費者青睞。

　　這方面的例子就是兩個美國品牌可口可樂和寶潔的對比。眾所周知，寶潔旗下品牌多擅長功能差異化訴求，雖大牌云集、創(chuàng)意良好但如今——國人“迷信（親）洋品牌”風潮已退時——已難免市場份額的下降，相反可口可樂拋開功能不說、只說感受、和消費群不斷價值貼近的品牌宣傳策略卻不但保住了自己的地位還繼續(xù)增長。

　　一句話，企業(yè)只有從一開始就重視品牌價值認同的差異才能避免因功能失效引起的品牌內(nèi)核空虛。

　　內(nèi)外失衡，重外部樹名卻輕內(nèi)部攻心

　　這是一個不易覺察但實際危害非常大的硬傷。原因是企業(yè)對“品牌究竟是什么”存在著認知的分歧，絕大多數(shù)認為品牌是企業(yè)獲得市場地位的敲門磚、是顧客購買產(chǎn)品的主要依據(jù)，只要有高的知名度和美譽度就一定能成功。正是這種“100種方法都證明正確”的看法加之美國式營銷理念在中國的盛行，使多數(shù)企業(yè)堅持“顧客第一”、“先市場后工廠”的經(jīng)營思路，傾企業(yè)之幾乎全部資源于市場，而忽略管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多方面的支持，一些企業(yè)成功了，但絕大多數(shù)的企業(yè)卻因為內(nèi)部管理尤其是團隊建設(shè)、內(nèi)部人員價值取向混亂而失敗了。即使成功的，像TCL、創(chuàng)維、方正等也還是不斷的發(fā)生人員動蕩、甚至中高層的群體流失，損傷看似短期的，實際卻昭示了企業(yè)長期以后如不思修正的必然結(jié)局。

　　為什么？

　　因為他們沒有發(fā)現(xiàn)品牌實際是企業(yè)對消費者的一種綜合印象，在越成熟的市場消費者判斷品牌的好與壞越是不再單單依據(jù)你的市場“說法”和“表演”，還將看你的員工的精神面貌、所作所為、管理狀況及“自我評定”；因為他們在強調(diào)市場、強調(diào)顧客的時候忘記了這一切的環(huán)節(jié)和工作都少不了公司的員工，而員工并非沒有思想的“物件”、機器，可以不分客觀環(huán)境的完整執(zhí)行公司所定的指令，從而使工作達到理想化的客戶滿意。所以，一定要知道，品牌的外美一定要有內(nèi)和的支持，而內(nèi)和就是工作的自然到位，它主要取決于員工的主觀意識而不是企業(yè)的規(guī)章制度；同樣要牢記，“一個不滿意的顧客可以影響25個顧客，而一個不滿意的員工可以影響250個顧客，甚至更多”，沒有靠員工的悉心維護培養(yǎng)出的顧客忠誠度，企業(yè)還是要在“飄忽的客戶”尋找中“累死”。

　　根據(jù)我的觀察，目前國內(nèi)越是一些看似強大的企業(yè)卻越是犯這樣的錯誤，并因此使自己走在生存的“鋼絲線”上。比如海爾、聯(lián)想、華為等企業(yè)管理崗位的高流動率就為社會留下了“海爾的不講人性、聯(lián)想的工廠監(jiān)獄、華為的人才榨機”的不良印象，對他們的長續(xù)發(fā)展有著必然的不利影響。

　　而我們看國外的例子，長期強調(diào)“以人為本”、以企業(yè)文化著稱的的日本和以技術(shù)著稱的德國企業(yè)，其口碑率就遠高于以營銷著稱的美國企業(yè)。即使在美國，近十年的時間也證明“員工第一”的經(jīng)營理念要比“顧客第一”的更具有企業(yè)生命力，例子有西南航空公司和GE公司。西南航空公司是明確提出這一口號的企業(yè)，并且企業(yè)正是靠不斷讓員工滿意而創(chuàng)造出比其它航空公司更高的客戶滿意度，甚至它們的廣告也常以自己優(yōu)秀的員工為自豪，使人們不由得對公司敬佩起來；GE則以實際的“以人為本”的管理創(chuàng)造了近30年來美國大企業(yè)中未衰退和無重大管理危機的奇跡，前CEO韋爾奇在自傳中稱自己在任時間的2/3是花在了人事工作上。

　　另一個例子是兩個IT巨人的對比——IBM 和HP，前者是以營銷見長的企業(yè)，后者則以惠普之道而享譽業(yè)內(nèi)，在相當長的時間內(nèi)IBM要比HP大而且知名度、美譽度更高，但走到21世紀后的品牌印象及文化時代，IBM的整體業(yè)務(wù)做了不得已的“減法”調(diào)整，而HP則在合并康柏的基礎(chǔ)更加強大，原因是惠普之道比IBM的營銷之道更適合國際化發(fā)展，HP是靠贏得員工而贏得了市場。

　　由此我們不難看出，企業(yè)的內(nèi)部攻心實際有兩層意思：

　　第一就是牢固樹立“員工第一，顧客第二”的內(nèi)部文化建設(shè)組織宗旨；

　　第二就是最大限度尋求內(nèi)部員工對企業(yè)市場價值和行為的人認同。

　　

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