品牌碰撞（一）

 作者：韓志鋒    192

　當然海信人性化管理中的“仁愛”、正面的含義也并非沒有。但體驗到這一點，卻是我進入海信6個月參加競爭上崗時的事情。競爭上崗時，海信對不勝任現(xiàn)有工作的老功臣們，進行勸退，并執(zhí)行“離崗不離職”的政策，即工作崗位變了但待遇照舊，如果精力允許、專長明顯，在合適的時間還可能反聘其做公司相關(guān)工作的參事，發(fā)揮余熱，如此便可以使老功臣們平靜的“隱退”，同時保持管理的一貫性。這是一些國營改制企業(yè)或集體、私營企業(yè)可以借鑒的地方。

　　海信的組織結(jié)構(gòu)相對海爾要傳統(tǒng)些，且在業(yè)務(wù)流程的改造上比較保守，這樣的好與不好都是顯而易見的：好，反映在經(jīng)營穩(wěn)健、管理費用易于控制（海爾在“三流”整合時，就曾有幾分幾合，光財務(wù)和營銷兩大部的管理機構(gòu)就搬了不止兩次的家）、可以做一個好的追隨者（這實際也是海信成功的一個原因）、利于成本降低；不好，則反映在無法與變化的市場和環(huán)境保持相對一致、容易損失機會、造成公司創(chuàng)新意識的缺乏、直至逐步落伍。之所以海信的品牌聯(lián)想中較多出現(xiàn)“穩(wěn)健”一詞，與這點是很有關(guān)系的。而且這樣的組織結(jié)構(gòu)加上機制的因素，絕大部分管理者是靠自覺性工作，因為素質(zhì)高大家要做“對得起”自己的事情時實際也就干好了本職工作，但畢竟代價是大家也盡可能的偷懶和玩弄權(quán)術(shù)，所以在海信除幾個高級總裁有一些“壞脾氣”外，海信的領(lǐng)導風格總體偏和，是給員工和外人以“人性化”管理的主要原因之一。

　　在考核激勵上，海信因為1998年前后引進多個高校優(yōu)秀人才和管理咨詢外腦，比較早的使用了量化考核制度，但因為總體管理未形成獨有的理論體系，在全面性、系統(tǒng)性和科學性上都比海爾有差距。比如，在海爾基本得到兌現(xiàn)的“事事有人管，人人有事管”原則，在海信并沒有真正兌現(xiàn)；比如，在海爾各個部門、事業(yè)部、事業(yè)本部考核的辦法和標準基本一致，所謂接口統(tǒng)一、尺度統(tǒng)一，而在海信直至目前各個子公司與集團的考核都是兩張皮、兩種標準，2000年前，甚至集團的各個職能部門里業(yè)績工資的發(fā)放標準都存在較大差異，很難讓人感到這是一個管理體系中的東西；再比如，海信在1999年的銷售考核中，仍有多數(shù)子公司主要以考核回款為主（比例高達60％以上），和當時整個家電業(yè)由做經(jīng)銷到做終端的實際（做終端意味著品牌應(yīng)該將考核的重點放在市場開拓和市場維護工作上）嚴重脫節(jié)，而早在1995年時，海爾的營銷考核就有了“新聞宣傳”、“促銷活動”、“網(wǎng)點開發(fā)率”等指標了。在激勵上，海信的人性文化多少因為重獎科技開發(fā)人員和市場營銷人員，而更趨市場化，但總體上仍“一團和氣”“同工同酬”，仍重過程勝于重結(jié)果。

　　（未完待續(xù)）

韓志鋒
 品牌,碰撞,nbsp,碰撞,或者說

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