中國運(yùn)動鞋產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的46%。波士頓New Balance(新平衡)公司全球銷量70%的運(yùn)動鞋是在中國生產(chǎn)的，也就說這個(gè)公司是每年有3500萬雙運(yùn)動鞋在中國生產(chǎn)。但現(xiàn)在New balance與它的主要供應(yīng)商：中國的常先生之間產(chǎn)生了矛盾，常先生是在中國南部陽江市的臺灣制造商人。但是在2000年New Balance卻打算終止與常先生的合作關(guān)系。

　　1995年New balance希望不僅在中國生產(chǎn)更多銷往全球的運(yùn)動鞋，同時(shí)也能在中國市場銷售New balance運(yùn)動鞋。所以在1995年New balance授權(quán)常先生成為中國的正式銷售代理。從開始在臺灣到后來在中國大陸，常先生已經(jīng)成為New balance的主要供應(yīng)商已經(jīng)很多年了。但是，在1998年常先生與New balance產(chǎn)生矛盾。矛盾的起因是New balance的品牌策略開始與其采購和分銷策略相抵觸。

　　New balance希望在中國銷售更多高端產(chǎn)品，籍以提升品牌形象，進(jìn)而取代阿迪達(dá)斯和銳步，爭取市場份額第二位?？偛空J(rèn)為過多的低端產(chǎn)品銷售會降低品牌形象。希望常先生減少普通型運(yùn)動鞋在中國的銷售。但常先生認(rèn)為：“我參加波士頓的銷售會議是希望得到嘉獎，而現(xiàn)在卻被責(zé)備”。

　　1998年常先生在中國銷售了58，000雙運(yùn)動鞋。1999年他參加New balance在波士頓的年中會議時(shí)宣布他能夠銷售250，000雙。他在中國銷售的大部分鞋都是低端產(chǎn)品，而New balance卻希望銷售更多高端產(chǎn)品，籍以提升品牌形象，進(jìn)而取代阿迪達(dá)斯和銳步，爭取市場份額第二位。因此，常先生的銷售熱情并不受歡迎，總部認(rèn)為過多的低端產(chǎn)品銷售會降低品牌形象。New balance希望常先生減少普通型運(yùn)動鞋在中國的銷售。但常先生認(rèn)為：“我參加波士頓的銷售會議是希望得到嘉獎，而現(xiàn)在卻被責(zé)備”。

　　事實(shí)上常先生早就在中國增加了普通型運(yùn)動鞋的產(chǎn)量，并拓寬零售渠道為達(dá)到他在會議上宣布的銷量做準(zhǔn)備。當(dāng)New balance開始削減全球普通型運(yùn)動鞋的行動時(shí)，常先生不得不面對如何解決庫存過多的普通型運(yùn)動鞋的問題。

　　于是，售價(jià)20美金的普通型New Balance運(yùn)動鞋開始出現(xiàn)在中國及世界其他地區(qū)的零售店里。這威脅到波士頓總部60美金的定價(jià)。常先生拒絕對此做出解釋并堅(jiān)持說他沒有向中國以外的地區(qū)出口過任何運(yùn)動鞋。New balance與中國當(dāng)局同時(shí)展開調(diào)查，但是調(diào)查結(jié)果都沒有什么說服力。

　　New balance董事長John Larsen告訴華爾街日報(bào)他已經(jīng)花費(fèi)了幾百萬美金的律師費(fèi)和幾年的時(shí)間來終止與常先生的合作關(guān)系。并且宣布他們損失了幾百萬美金的銷售收入和品牌形象受到破壞。但是根據(jù)中國國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會的法律裁決，常先生與New balance的合同要到2003年才可以終止。所以這場爭端一直持續(xù)到現(xiàn)在?！　　　　　　　　　　　　?/p>

　　失誤出自于哪里

　　雙方經(jīng)過這么多年的合作，問題究竟出現(xiàn)在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把問題搞得一團(tuán)糟。他們在波士頓“制造”了很多的管理失誤，而不是在陽江市的常先生。

　　在市場上每一種產(chǎn)品都有三種價(jià)值來源――制造價(jià)值，品牌價(jià)值和分銷價(jià)值。如果一個(gè)公司制造自己的產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌價(jià)值并通過自己的零售渠道分銷這些產(chǎn)品，那么他就獲得了這三種價(jià)值。

　　許多消費(fèi)品生產(chǎn)公司將大部分的生產(chǎn)和分銷工作外包給其他公司完成。例如，耐克公司將其運(yùn)動鞋生產(chǎn)全部外包出去。只有少數(shù)的公司保留了自己的品牌銷售渠道。大部分的分銷工作由不被公司控制的獨(dú)立店鋪和大型零售商完成。消費(fèi)品公司或者是品牌建設(shè)者，或者是OEM廠商，或者是零售商。從價(jià)值鏈來看，New Balance只是一個(gè)品牌建設(shè)者。

　　為了提升品牌價(jià)值，品牌公司總是“壓迫”生產(chǎn)商以更低的成本生產(chǎn)，同時(shí)又不斷試圖以更高的價(jià)格將產(chǎn)品賣給零售商，盡管消費(fèi)者抵制價(jià)格上漲。但是聰明的生產(chǎn)商們卻可以通過規(guī)模生產(chǎn)等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補(bǔ)價(jià)格損失。

　　而品牌建設(shè)的利潤來源于增加品牌價(jià)值并擴(kuò)大市場份額。簡單講，品牌價(jià)值就是品牌產(chǎn)品與普通產(chǎn)品之間價(jià)格的差異。品牌價(jià)值主要來源于兩個(gè)因素：較低的制造成本；較高的出廠價(jià)格。為了提升品牌價(jià)值，品牌公司總是“壓迫”生產(chǎn)商以更低的成本生產(chǎn)，同時(shí)又不斷試圖以更高的價(jià)格將產(chǎn)品賣給零售商，盡管消費(fèi)者抵制價(jià)格上漲。但是聰明的生產(chǎn)商們卻可以通過規(guī)模生產(chǎn)等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補(bǔ)價(jià)格損失。這樣一來，雙方都迫使品牌公司花費(fèi)巨額營銷費(fèi)用來專注于擴(kuò)大市場份額。

　　New Balance 公司如果通過禁止大量銷售普通型運(yùn)動鞋來解決常先生的問題是明顯有損于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同時(shí)，如果主要銷售高端運(yùn)動鞋也會極大的影響零售商實(shí)現(xiàn)銷售量目標(biāo)，必會引起零售商的抵制，從而危及New Balance 的品牌和公司利益。很明顯，如果每一方在制定戰(zhàn)略時(shí)只考慮自己的利益，那么很可能大家都是失敗者。

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　　多方合作才可能爭取最佳利潤

　　波士頓公司一直在埋怨和責(zé)備，雖然他們把生產(chǎn)和分銷這兩個(gè)價(jià)值因素授予了常先生，但他們卻沒有將常先生的利益包涵在他們的品牌戰(zhàn)略之中。他們也沒有尊重常先生在自己國家的權(quán)力。這表明了他們從一開始就選擇了一種錯誤的關(guān)系模式?！　　　　　　　　　　　?/p>

　　這個(gè)問題的唯一解決方法是三方互相合作。他們都為對方考慮爭取最佳的利潤，而不是僅僅考慮將自己的利潤最大化。每一方都要執(zhí)行一個(gè)通用的策略。每一方都考慮到其他方面的戰(zhàn)略利益。解決這種問題需要“縱”和“橫”的團(tuán)隊(duì)合作。波士頓公司一直在埋怨和責(zé)備，雖然他們把生產(chǎn)和分銷這兩個(gè)價(jià)值因素授予了常先生，但他們卻沒有將常先生的利益包涵在他們的品牌戰(zhàn)略之中。他們也沒有尊重常先生在自己國家的權(quán)力。

　　他們犯了許多錯誤：

　　1、盡管總部決定進(jìn)入中國的零售市場，卻沒有研究當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境和按照歐美產(chǎn)品價(jià)格銷售的市場容量。中國是低收入經(jīng)濟(jì)。能夠承受全球價(jià)格60～180美金的消費(fèi)群體是有限的，他們也同樣能夠購買耐克，銳步，阿迪達(dá)斯，還有價(jià)格略低一些的國內(nèi)品牌，如李寧。他們并沒有為楊先生制定一個(gè)特殊的分銷計(jì)劃。

　　2、他們沒有確定能夠在中國按照全球價(jià)格消費(fèi)的目標(biāo)顧客群體，也沒有明確針對這些群體的分銷渠道。他們沒有選擇哪些能夠進(jìn)入相應(yīng)的分銷渠道到達(dá)目標(biāo)客戶的分銷商。

　　3、他們錯誤地把自己最大的供應(yīng)商當(dāng)作獨(dú)家分銷商。常先生沒有進(jìn)入他們需要的分銷渠道的能力，相反的，他設(shè)立了20個(gè)自己的零售店。生產(chǎn)商和分銷商之間存在許多矛盾，而1995年New Balance與常先生簽訂分銷協(xié)議時(shí)幾乎忘掉了這些矛盾。

　　4、他們必須認(rèn)識到在全球市場上，不同的國家有不同的價(jià)格限度，各個(gè)市場之間的“灰色貿(mào)易”也是必然要出現(xiàn)的。他們在和楊先生的合同里面設(shè)定了哪些條款來監(jiān)控這些風(fēng)險(xiǎn)或者阻止這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生？

　　5. 他們鼓勵常先生擴(kuò)大在中國的零售業(yè)務(wù)卻沒有用可控制的，明確的條款來約束他的銷售活動以符合公司的整體營銷策略。New Balance 公司不了解，在中國大批量的銷售只能通過低端的普通型產(chǎn)品獲得。

　　6. New Balance 公司在代理協(xié)議中給常先生正式的官方授權(quán)：鼓勵他積極開拓市場擴(kuò)大銷售。當(dāng)New Balance 公司發(fā)現(xiàn)問題而不鼓勵銷售低端產(chǎn)品時(shí)，只是給常先生非正式的警告和通知。因此，我們沒有理由去責(zé)備常先生。就這件事而言，New Balance 公司做的相當(dāng)不專業(yè)。甚至他們自己的律師Harley Lewin 先生在《華爾街日報(bào)》發(fā)表文章時(shí)就談到New Balance 公司在處理和常先生合作關(guān)系上的“幼稚”和錯誤。

　　與New Balance 公司不同的是，常先生倒是希望為自己和New Balance 公司賺到錢。

　　因?yàn)樗蠳ew Balance運(yùn)動鞋在中國獨(dú)家分銷的權(quán)力。同時(shí)，利用New Balance 公司犯的一個(gè)決策性的大錯誤，就是把在中國的生產(chǎn)業(yè)務(wù)也交給了他一個(gè)人，這相當(dāng)于常先生掌 握了New Balance公司在中國的“生殺大權(quán)”。當(dāng)然，我們不能批評常先生勇挑重?fù)?dān)的勇氣。

　　畢竟他做到了向New Balance公司波士頓總部非常清晰的描述了在中國市場的潛在銷售規(guī)模。并且New Balance公司還曾鼓勵他增加產(chǎn)量以滿足零售市場需求。他讓New Balance公司對開拓中國市場的戰(zhàn)略決策很有信心。他積極投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高采購水平，以達(dá)到公司設(shè)定的市場目標(biāo)。為擴(kuò)大運(yùn)動鞋的銷量，他還積極投資拓展零售渠道。他生產(chǎn)并庫存了大量的普通型運(yùn)動鞋。由于價(jià)格較低，該型號的鞋是公司整個(gè)產(chǎn)品線中唯一可以在中國批量銷售的大眾產(chǎn)品。但是現(xiàn)在，他不得不處理該種產(chǎn)品庫存并自行承擔(dān)損失。

　　分析到最后，其實(shí)本案例中New Balance公司最大的失誤就在于錯誤的使用了過時(shí)的“生產(chǎn)，品牌和分銷”關(guān)系模式。該模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)在國際市場上的分銷和生產(chǎn)情況，特別是不能有效的解決在具有不同“價(jià)格天花板”的國際市場上品牌靈活性的問題。

　　全球化需要新型的生產(chǎn)，品牌和分銷合作關(guān)系。相應(yīng)的，企業(yè)戰(zhàn)略必須側(cè)重合作而非獨(dú)享。合作伙伴之間的合作協(xié)議必須清晰明確的體現(xiàn)共享和協(xié)作原則。新的組織間關(guān)系和組織關(guān)系模型必須建立，以便能通過該模式有效的管理公司之間的業(yè)務(wù)合作系統(tǒng)。如果能夠切實(shí)的建立上述機(jī)制，我們相信：美國特有的品牌優(yōu)勢和中國的成本優(yōu)勢及需求優(yōu)勢將會真正的優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮綜效，實(shí)現(xiàn)雙贏。

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