談到電子制造業(yè)的外包，中國的現(xiàn)狀是生產能力供不應求與供過于求并存。康佳有剩余生產能力，而中興和華為卻想把生產包出去，但大家都未能找到合作伙伴。與此同時，國際合同制造服務商偉創(chuàng)力和Celestica在中國廣東和蘇州的生產基地卻生意紅火。

中國制造業(yè)憑借廉價和充足的勞力，較好的技術人才資源，以及持續(xù)改進的政策扶持已經(jīng)擁有了相當不錯的競爭基礎。但可惜的是，合同制造的商業(yè)理念卻還沒有被業(yè)界完全理解。

在這里，我從外包與一般采購的區(qū)別、服務意識和共同受益這三方面來談談外包發(fā)展的思路和環(huán)境。

外包不同與一般采購，不是一手交錢，一手交貨。外包必須建立在長期的伙伴、聯(lián)盟乃至戰(zhàn)略發(fā)展的關系基礎上，并且要有協(xié)調、容忍、誠信和合作精神。我相信這跟e水平?jīng)]有關系，而是整體供應水平和供應商管理能力的問題。如果采購經(jīng)理仍用殺價的方法對付合同制造商；或者反過來，合同制造商用碰運氣宰一刀和偷工減料的方式對待OEM，那么在這種環(huán)境里就無從談起發(fā)展外包。這里面有供應鏈管理的學習與交流的問題，也有文化適應性的問題。

《國際電子商情》的供應鏈管理欄目就是創(chuàng)造一個能夠讓大家交流供應鏈管理經(jīng)驗的園地，在該欄目的研究中我們發(fā)現(xiàn)中西文化的適應性是最難跨越的一個障礙。大家都知道信任是買家和供應商關系的紐帶：西方人的做法是先信任對方，再通過接觸證明可信度；而中國人的信任則往往需要建立在監(jiān)督的機制下。把西方的供應鏈管理應用在中國不是件容易的事情，大家可以仁者見仁、智者見智。

服務是雙向的。合同制造商需要有好的服務意識。只有通過多做和主動做，才能體現(xiàn)出服務特色和與眾不同的競爭力。合同制造商要從OEM對制造體系、生產流程、元器件供應商選擇標準、IT管理平臺、降低庫存等多方面的要求著手提供服務。

一般來講，外包工作是OEM選擇合同制造商，后者是被動的。而合同制造商之所以接下OEM的訂單，除了為了賺錢以外，它們還希望得到整體供應鏈管理和IT應用能力的提高。所以，OEM要幫助合同制造商一起去營造一個環(huán)境，讓合同制造商能夠更好地提供服務和得到發(fā)展。

比如說一個大型OEM要求合同制造商做到JIT，我相信合同制造商主觀上一定希望能提供JIT服務來贏得這個大訂單。但是JIT不是想做就能做的，它需要各級供應商的縱向支持，以及物流和其它OEM方面的橫向支持。如果一個OEM強行要求合同制造商提供某項服務，卻忽略了這項服務的可行性和環(huán)境因素，那就是商業(yè)上的強盜行徑。

最后一點最簡單，也最重要。不管什么樣的外包關系，共享都是外包管理的核心活動之一。外包活動的成功關鍵就是信息的公平性和對稱性。信息共享不等于把自己賣了；利潤共享也只是合理地要應得的那一份；大家合作壓縮成本是要一起把蛋糕做得更大。在多變的現(xiàn)代市場中，如果沒有合同制造商的支持，就難有世界級OEM。

如果有人今天看上去并不急于共享利潤，那么他可能就是一個潛在的巨人。Acer就是一步步從合同制造商發(fā)展而來的。但行業(yè)里的說法是大型合同制造商不會變成擁有品牌的OEM，這個問題還是留給大家討論吧

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