中國(guó)地產(chǎn)喧囂著走過(guò)了十五個(gè)年頭，從深圳高樓大廈的快速崛起到海南泡沫破滅，第一階段的示范效應(yīng)和第一批地產(chǎn)人的培養(yǎng)為全國(guó)地產(chǎn)之后十年的遍地開(kāi)花奠定了基礎(chǔ)。1996年到1999年住宅地產(chǎn)的緩慢爬升，對(duì)大多數(shù)歷史偏長(zhǎng)一些的地產(chǎn)公司來(lái)講，均是一場(chǎng)痛苦的回憶。98年開(kāi)始全國(guó)商品房制度的全面實(shí)施，催生了中國(guó)住宅地產(chǎn)的又一個(gè)高潮，自1999年到現(xiàn)在六年間的高速成長(zhǎng)除了階段性的遲疑之外，幾乎沒(méi)有停止過(guò)。

時(shí)至2005，中國(guó)經(jīng)濟(jì)即將進(jìn)入十一五的預(yù)期序列中，人民幣（繼續(xù)）升值、奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)等一系列推動(dòng)房地產(chǎn)異動(dòng)的因素逐步到來(lái)時(shí)，從政策面，對(duì)房地產(chǎn)模式逐步規(guī)范的同時(shí)，下一輪的房地產(chǎn)走勢(shì)如何演變，下一輪勝出的房地產(chǎn)企業(yè)具有什么樣的能力和素質(zhì)，下一輪的房地產(chǎn)供需格局如何建立等一系列戰(zhàn)略性問(wèn)題對(duì)于仍然準(zhǔn)備在地產(chǎn)業(yè)發(fā)展和準(zhǔn)備進(jìn)入中國(guó)地產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)均稱(chēng)得上“需要面對(duì)和回答”的問(wèn)題。

我本人2001年在跨國(guó)咨詢(xún)公司工作五年后辭職創(chuàng)業(yè)時(shí)，第一個(gè)接手負(fù)責(zé)的咨詢(xún)項(xiàng)目，就是地產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目，基本上可以稱(chēng)為中國(guó)地產(chǎn)第一個(gè)有影響力的戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目（稱(chēng)其有影響力，主要是這一客戶(hù)在當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在均是業(yè)界的一面旗幟）。從2001年開(kāi)始，陸續(xù)為20幾家房地產(chǎn)公司提供過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)，咨詢(xún)的內(nèi)容也主要體現(xiàn)在“紅旗能夠打多久？”“地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)因是什么？”“外界環(huán)境變化時(shí)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決策”以及“高效運(yùn)轉(zhuǎn)的最佳組織、流程模式是什么”等等?？v觀2001年至2005年全國(guó)上下普漲的局面，一次又一次被客戶(hù)問(wèn)及行業(yè)的走勢(shì)，我們?cè)?001年對(duì)客戶(hù)的回答是“北京市場(chǎng)還有10-15年，全國(guó)市場(chǎng)還有20-40年的黃金開(kāi)發(fā)期，之后盡管中國(guó)人對(duì)居住品質(zhì)的追求仍然不會(huì)停止，但地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的黃金期將結(jié)束，地產(chǎn)增長(zhǎng)將呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面”。

對(duì)五至八年后的前景，上述描述應(yīng)該給了這個(gè)行業(yè)一個(gè)判斷性的答案，但沒(méi)有給其中任何一個(gè)企業(yè)具體的指示。“行情好時(shí)也有人賠錢(qián)，行情差時(shí)也有人賺錢(qián)”。針對(duì)行業(yè)中競(jìng)技的企業(yè)，積累五年來(lái)的心得，總結(jié)了房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略控制的三個(gè)關(guān)鍵：戰(zhàn)略模式 – 組織管控 – 行動(dòng)地圖。對(duì)于行業(yè)調(diào)整期的企業(yè)，影響尤其明顯。

戰(zhàn)略模式

在中國(guó)長(zhǎng)達(dá)2000年重文輕理的文化熏陶下，不乏出現(xiàn)善于用右腦決策的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（據(jù)西方后工業(yè)時(shí)代的現(xiàn)代管理學(xué)家的理論，左腦用來(lái)分析和邏輯推理，右腦用來(lái)創(chuàng)新和平衡管理），用直覺(jué)來(lái)拍腦袋制定戰(zhàn)略的企業(yè)天才。比如說(shuō)，順馳的孫宏斌稱(chēng)沒(méi)有按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家的理論和勸說(shuō)，才有了今天的成就；萬(wàn)通的馮侖認(rèn)為“市場(chǎng)好時(shí)賣(mài)房，不好時(shí)賣(mài)地”的反周期理論使萬(wàn)通度過(guò)了兩個(gè)半周期；首創(chuàng)的劉曉光在眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛采納西方八十年代后期進(jìn)化得出的“專(zhuān)業(yè)化”法寶時(shí)，提出“沒(méi)有多元化，也就沒(méi)有首創(chuàng)今天”的論斷。

隨著西方二、三百年城市化進(jìn)程的軌跡和前車(chē)之轍，中國(guó)地產(chǎn)也不例外地以下圖的方式演變。

窮盡了地產(chǎn)發(fā)展模式的各類(lèi)細(xì)分，可以列舉出業(yè)內(nèi)各種機(jī)會(huì)可能，但不同企業(yè)所選擇的獨(dú)特組合，再一次應(yīng)驗(yàn)了“戰(zhàn)略不僅要面向未來(lái)，更要面對(duì)過(guò)去”的論斷。用一個(gè)簡(jiǎn)要的公式來(lái)描述戰(zhàn)略：機(jī)會(huì) + 能力 = 戰(zhàn)略。 不同企業(yè)不同的過(guò)去、以及不同經(jīng)歷所形成的能力，決定了其成功必須選取的戰(zhàn)略。萬(wàn)通、紅石的戰(zhàn)略多變和柔性，體現(xiàn)其創(chuàng)始人海南突圍時(shí)的智慧延續(xù)；首創(chuàng)、中遠(yuǎn)的大手筆拓展，體現(xiàn)了新型國(guó)企市場(chǎng)化同時(shí)，仍保留了良好的協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)；萬(wàn)科、珠江的全國(guó)率先挺進(jìn)，體現(xiàn)了廣州軍團(tuán)北伐的先鋒和無(wú)畏……

組織管控

縝密的戰(zhàn)略推導(dǎo)也罷，憑直覺(jué)拍腦袋也罷，或者是二者互動(dòng)結(jié)合也罷，戰(zhàn)略制定之后便失去了推敲、揣摩的意義，關(guān)鍵是組織保障和執(zhí)行。正像毛澤東同志所說(shuō)的一樣，“路線(xiàn)決定之后，隊(duì)伍是勝利的關(guān)鍵”。下面的第一張圖反映了被無(wú)數(shù)行業(yè)所證明的組織模式演進(jìn)圖，從家電到汽車(chē)，從高科技到一般消費(fèi)品，規(guī)律都大體相同。

萬(wàn)科和紅石是機(jī)械化組織（組織形式的一種），總部研發(fā)，項(xiàng)目復(fù)制。紅石是單項(xiàng)目復(fù)制，萬(wàn)科是多項(xiàng)目復(fù)制。萬(wàn)通和首創(chuàng)是多元化組織。萬(wàn)通是一個(gè)單一客戶(hù)群多元化產(chǎn)品/形態(tài)組織，商業(yè)、公寓、別墅、定制并舉。順馳是二元機(jī)械化組織，一手增量開(kāi)發(fā)部分是機(jī)械化多項(xiàng)目復(fù)制，一手房和二手房協(xié)同互動(dòng)發(fā)展，二手房為一手房偵察、試水，一手房為二手房護(hù)航、提供彈藥。

不同的組織形態(tài)產(chǎn)生不同的組織實(shí)效，或集權(quán)、分權(quán)，或分集結(jié)合；或職能、項(xiàng)目，或矩陣?！皼](méi)有最優(yōu)秀的，只有最適合的組織”。比較領(lǐng)先的組織能夠根據(jù)外界環(huán)境的變化（如行業(yè)普漲期、行業(yè)調(diào)整期），適時(shí)改變自己的組合形式。

我們歸納中國(guó)地產(chǎn)界競(jìng)技的模式有兩派，萬(wàn)科、順馳、中遠(yuǎn)、首創(chuàng)和國(guó)美是高歌猛進(jìn)的規(guī)模驅(qū)動(dòng)者，屬于地產(chǎn)界的剛派。萬(wàn)科以上市公司和戰(zhàn)略股東的支持，順馳以一、二手市場(chǎng)的互動(dòng)，中遠(yuǎn)和首創(chuàng)以國(guó)企股東的品牌和資本支持，國(guó)美與商業(yè)的存儲(chǔ)現(xiàn)金流互動(dòng)。萬(wàn)通、紅石和中坤是伺機(jī)而動(dòng)的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)者，屬于地產(chǎn)界的柔派。馮侖將其企業(yè)使命定義為“創(chuàng)造最具價(jià)值的生活空間”，潘石屹的“專(zhuān)業(yè)化”是“圍繞著北京國(guó)貿(mào)橋1000米蓋房子”，充分挖掘固有的潛力；黃怒波從陜西到黃山、從長(zhǎng)河灣到川底下、從北京延慶到新疆五地州，打法看似無(wú)形，實(shí)質(zhì)在追逐和等待著旅游地產(chǎn)的價(jià)值。柔派盡管會(huì)損失一部分行情大漲時(shí)的機(jī)會(huì)超值所得，但是行情逆轉(zhuǎn)時(shí)不至于有太大的風(fēng)險(xiǎn)；剛派不會(huì)放掉市場(chǎng)上的每一個(gè)上漲的機(jī)會(huì)，也蘊(yùn)藏著較大的風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)我們最近在行業(yè)調(diào)整期，也看到了剛派的企業(yè)代表也紛紛適時(shí)推出了打法穩(wěn)重的舵手，如萬(wàn)科的郁亮、順馳的汪浩和首創(chuàng)的唐軍。

行動(dòng)地圖

組織模式確定之后，企業(yè)和管理的實(shí)效就體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)績(jī)效上，或者說(shuō)是行軍進(jìn)度上，我們稱(chēng)之為“戰(zhàn)略地圖”或“行動(dòng)地圖”。戰(zhàn)略方向是否正確，組織流程是否高效，關(guān)鍵體現(xiàn)在這張地圖上。當(dāng)然一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)唯一版本的地圖，否則各部隊(duì)會(huì)出現(xiàn)無(wú)所適從、沖撞踐踏的局面。盡管地圖只有一份，但不同人手中地圖的精度和半徑是不同的。最高指揮官手中的是一張A點(diǎn)到B點(diǎn)的目標(biāo)概要圖，各集團(tuán)軍和整編師手中的是一場(chǎng)戰(zhàn)役中克敵制勝的地勢(shì)圖，一個(gè)連、排手里的圖是一個(gè)狹小領(lǐng)域的局部詳解圖。每一張圖均表現(xiàn)不同，但是拼起來(lái)仍然是同一張圖，而且是一張奠定必勝信念，追求“贏”的指引圖。我們借用卡普蘭博士的最新專(zhuān)著觀點(diǎn)--戰(zhàn)略地圖，來(lái)描述如何才能在企業(yè)中產(chǎn)生萬(wàn)眾一心的實(shí)效。

在發(fā)展指標(biāo)層面，組織資本、人力資本和文化資本是企業(yè)創(chuàng)新和未來(lái)增長(zhǎng)的源動(dòng)力。企業(yè)內(nèi)各方對(duì)此指標(biāo)的高度關(guān)注所形成的協(xié)同、聚焦效應(yīng)往往會(huì)出產(chǎn)生意想不到的效果；發(fā)展指標(biāo)的改善又推動(dòng)了流程指標(biāo)的良性發(fā)展；以此來(lái)類(lèi)推至最終財(cái)務(wù)指標(biāo)和股東價(jià)值最大化體現(xiàn)。每個(gè)企業(yè)的個(gè)性化的戰(zhàn)略地圖所描述的企業(yè)追求價(jià)值的各個(gè)階段（從源動(dòng)力到結(jié)果）均得以充分的關(guān)注，因此應(yīng)用了戰(zhàn)略地圖的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)得到均衡的發(fā)展，既關(guān)注短期財(cái)務(wù)結(jié)果的催化，同時(shí)又關(guān)注企業(yè)中遠(yuǎn)期的競(jìng)爭(zhēng)力源泉。這一張共同的地圖以不同刻度的細(xì)分，引領(lǐng)了企業(yè)各方對(duì)共同目標(biāo)所投入和付出的協(xié)同效應(yīng)，最終保障戰(zhàn)略目標(biāo)在適宜的組織管控模式下，得以最優(yōu)化地貫徹和實(shí)施。

經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)十個(gè)房地產(chǎn)案例的分析和驗(yàn)證，我們認(rèn)為上述戰(zhàn)略三段論適合于所有的房地產(chǎn)企業(yè)。每一個(gè)企業(yè)均可以對(duì)照其步驟衡量、比較自身的狀態(tài)。做好一個(gè)步驟容易，做好三個(gè)步驟，尤其是聯(lián)動(dòng)反應(yīng)的三個(gè)步驟不容易。企業(yè)基因優(yōu)劣的分水嶺不在0和1之間，而在于79分和89、99分的區(qū)別。伴隨著行業(yè)整合和成熟，79分的企業(yè)必然被89分和99分的所淘汰，并不是因?yàn)闆](méi)有做到，而是因?yàn)闆](méi)有做好。

宏觀調(diào)控、行業(yè)的階段性調(diào)整對(duì)任何一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)均不可避免，這是一個(gè)無(wú)法回避的自然法則。關(guān)鍵是調(diào)控和調(diào)整來(lái)臨時(shí)，企業(yè)是否通過(guò)自身戰(zhàn)略調(diào)整和管控梳理，已經(jīng)走向優(yōu)秀，盡管仍未達(dá)到卓越。

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