2005年2月，有關(guān)“中糧集團開打億元侵權(quán)官司”的新聞紛紛見諸報端，長城葡萄酒商標(biāo)的持有者中糧集團（中國糧油食品進出口集團有限公司，COFCO，以下簡稱中糧集團），狀告北京嘉裕東方葡萄酒有限公司和江西南昌開心糖酒副食品有限公司，稱這兩家企業(yè)生產(chǎn)和銷售的“嘉裕長城”葡萄酒對中糧旗下的“長城”牌葡萄酒構(gòu)成了商標(biāo)侵權(quán)，并索賠1億元人民幣。雖然目前結(jié)果還是未知，但是使人們又一次關(guān)注起了中國葡萄酒行業(yè)領(lǐng)軍品牌之一——長城的整合之路。本文試探性地從中糧集團整合長城葡萄酒品牌的起因、發(fā)展、現(xiàn)狀入手來分析品牌整合過程中存在的問題及其對策。

一、 撫育3個長城，卻無法“眾志成城”

長城葡萄酒品牌持有者為世界500強之一的中糧集團，中糧集團從80年代初期分別在中國三個著名的釀酒葡萄產(chǎn)區(qū)（河北沙城、河北昌黎和山東煙臺）以合資的形式構(gòu)建起了長城葡萄酒的“三駕馬車”，然后三家企業(yè)以品牌授權(quán)形式來生產(chǎn)和銷售“長城”葡萄酒，習(xí)慣上人們稱之為沙城長城（1983年）、華夏長城（1988年）和煙臺長城（1998年）。經(jīng)過20多年的市場競爭，長城葡萄酒成就了中國葡萄酒的著名品牌，并于2004年11月，“長城、GREATWALL及圖形”被國家工商總局正式認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。這是繼張裕、王朝、通化之后，中國葡萄酒行業(yè)產(chǎn)生的第四枚“中國馳名商標(biāo)”。但由于3個“長城”在利益分配上各自為政，重點市場側(cè)重不同、市場操作手法（尤其對渠道成員的市場支持政策）差異巨大，公司為了占有部分重點市場對經(jīng)銷商進行品牌專營，而且各個企業(yè)在市場上“互相詆毀”，聲音極不和諧，就連“長城”商標(biāo)的標(biāo)識也各不相同，這就使得“長城”品牌在普通消費者之間產(chǎn)生了較大的混淆。為使“長城”在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展，從2002年開始，中糧集團終于啟動了“長城”葡萄酒品牌的整合之旅。即將3個“長城”公司整合之后作為純粹生產(chǎn)性企業(yè)，中糧酒業(yè)公司統(tǒng)一品牌宣傳和市場維護。2003年中糧集團以1.85億元人民幣增持中國長城葡萄酒公司（沙城長城）50%股權(quán)，從此長城葡萄酒成為中糧集團的全資附屬公司。廣告宣傳上，也凸現(xiàn)了中糧集團與“長城”的緊密聯(lián)系，3家企業(yè)的酒瓶標(biāo)簽上分別冠以“沙城產(chǎn)區(qū)”、“昌黎產(chǎn)區(qū)”和“煙臺產(chǎn)區(qū)”以顯示各自的產(chǎn)地特征與口味差異。在喧囂和陣痛中，長城欲實現(xiàn)“大一統(tǒng)”。

二、 阻擊不正當(dāng)競爭，“攘外必先安內(nèi)”

中糧集團不僅要治理3個長城的品牌整合問題，另一大挑戰(zhàn)也擺在了管理者的面前。那就是在市場上，長城葡萄酒品牌被仿制得淋漓盡致，對于商標(biāo)持有人來說簡直更像是一場惡夢，而且生產(chǎn)者主要來自于3個長城各自的產(chǎn)區(qū)。形形色色的名字如“長城莊園”、“金色長城”、“綠色長城”、“長城家園”、“新長城”、“時代長城”、“綠色長城”、“今日長城”、“長城山莊”、“天地長城”、“今朝美長城”、“東方長城龍”等等，可以說凡是可以聯(lián)想到的組合與搭配都能夠在市場上覓到其蹤跡。長城葡萄酒品牌正經(jīng)受著前所未有的稀釋與扭曲，2005年2月，“嘉裕長城”侵權(quán)索賠案只是中糧集團在捍衛(wèi)商標(biāo)權(quán)益、阻止不正當(dāng)競爭過程中的一個被適當(dāng)放大了的一個案例而已。

但是，要清理市場上存在的大量雜牌軍，中糧集團先得將3個長城內(nèi)部的品牌整合難題解決掉，步步為營，雙重挑戰(zhàn)要求管理層在戰(zhàn)略上必須實施一場長期的、徹底的品牌整合的攻堅戰(zhàn)。

三、挑戰(zhàn)行業(yè)龍頭，整合能否“一統(tǒng)天下”

中糧集團從2002年著手對旗下的3個長城進行整合，其目標(biāo)非常明確，那就是要名副其實的成為中國葡萄酒市場的“新盟主”，而這一位置被張裕牢牢的占據(jù)著。然而，幾乎就在長城品牌整合的同時，張裕也開啟了自身的品牌重塑歷程，劍指葡萄酒高端市場，高檔酒的大份額也正是長城的優(yōu)勢所在。兩大品牌之間的競爭會在不久的將來日趨激烈，由目前部分市場的區(qū)域沖突演變?yōu)楦笠?guī)模的市場交鋒，直至品牌競爭。而與張裕、長城一起組成中國葡萄酒三支旗艦的行業(yè)巨頭——王朝，2005年初也已通過上市融資，將在品牌維護、擴充產(chǎn)能和市場推廣等方面進行強有力的注資。中國葡萄酒第一集團內(nèi)部的激烈競爭還會延續(xù)下去。

2004年，張裕年產(chǎn)量7.5萬噸，其中葡萄酒產(chǎn)品在4萬噸左右，張裕品牌旗下的葡萄酒涵蓋了高中低端各種產(chǎn)品形式；中糧集團3家“長城”葡萄酒年總產(chǎn)量達到6萬噸；王朝葡萄酒的年產(chǎn)量也達到了3萬噸，長城和王朝兩家企業(yè)的產(chǎn)品主要為干型葡萄酒。從目前來看，三大品牌的競爭優(yōu)劣勢處于一種力量相對平衡的狀態(tài)，任何一個品牌都不會在短期內(nèi)對其他兩大品牌構(gòu)成很大威脅，或者說，張裕、長城和王朝在目前競爭格局下全面激烈搶奪對方市場份額的做法的可能性較小。而各自的市場份額會隨著總市場容量的擴大發(fā)生相應(yīng)的變化。

四、 權(quán)衡利弊得失，長城“航母”難啟航

從3年來長城葡萄酒品牌的整合進程來看，長城葡萄酒LOGO逐漸規(guī)范和清晰了，中糧集團也極力通過媒體組合將3個產(chǎn)區(qū)的企業(yè)納入行銷傳播過程中。例如酒瓶前標(biāo)上出品人統(tǒng)一為中糧集團，3家企業(yè)的名字以產(chǎn)區(qū)裝瓶廠的形式出現(xiàn)在背標(biāo)上，長城葡萄酒以相對一致的形象出現(xiàn)在了市場上。但是，3個長城原先各自的商標(biāo)特色還是沒有本質(zhì)的改變，只是在原來的酒標(biāo)上以較小的字體顯示出“沙城產(chǎn)區(qū)”、“昌黎產(chǎn)區(qū)”或者“煙臺產(chǎn)區(qū)”，長城品牌形象并沒有真正整合起來。而且營銷管理權(quán)還是被3家企業(yè)牢牢的掌握在自己手中，3個長城除了照顧中糧集團的臉面外（稍微改變瓶標(biāo)），在市場開拓與維護的過程中沒有起到為品牌整合添磚加瓦的作用，品牌透支愈演愈烈。例如在渠道激勵方面存在重大差異、在終端買斷上互相排擠、提供更多誘惑“策反”對方經(jīng)銷商、針對對方的主導(dǎo)產(chǎn)品推出低價位的競品等等。這一系列行為都對長城品牌本身產(chǎn)生了很大的負(fù)面作用，在渠道和終端造成的喧囂與爭吵最終還是會變?yōu)槟：踔撩曰蟮南M者品牌識別，3個長城在和其他品牌競爭者角逐之前，打壓得首先是自己的“手足”，品牌整合形象在消費者心目中扭轉(zhuǎn)與建立更是無從談起。

然而，中糧集團在此情況下卻是左右為難。要從品牌形象上切實統(tǒng)一，不僅要著眼于廣告宣傳上，還應(yīng)該在產(chǎn)品標(biāo)識（酒標(biāo)）上維持一種形象，進而統(tǒng)一市場推廣與維護政策，3個長城用同一種聲音與消費者溝通，才能夠真正體現(xiàn)品牌整合的精髓與內(nèi)涵。但是，由于3個長城在成立初期所面臨的營銷環(huán)境不同，目標(biāo)市場各有側(cè)重，分銷渠道不盡相同，都擁有自己的特定忠實消費群體。如果貫徹以上措施，將對整個長城葡萄酒的銷售網(wǎng)絡(luò)和目標(biāo)市場等方面產(chǎn)生重大的變動或調(diào)整，統(tǒng)一的標(biāo)識與渠道成員市場支持政策的一致，至少在短期內(nèi)會使“長城”品牌葡萄酒的業(yè)績受到影響，而且很有可能出現(xiàn)市場份額的急劇下滑。這樣，競爭對手就會趁機調(diào)整戰(zhàn)略搶占市場，中糧集團當(dāng)然不會冒此風(fēng)險使長城葡萄酒遭此劫難。但是，如果這一棘手問題遲遲得不到解決，長城葡萄酒這只“航母”也就不能在真正意義上啟航。

雖然在輿論層面整合的調(diào)子很高，但中糧整合“長城”葡萄酒品牌必將是一個長期的、艱巨的過程。3個長城品牌整合的初步成效可以看作是萬里長征的第一步，而整合的成敗將會影響下一步治理市場跟隨者不正當(dāng)競爭行為的有效性。而表層問題的敲敲打打，無異于隔靴搔癢，時間拖得越久所積累的隱患也就越多。漸進式、試探性地從實質(zhì)性問題上加以診斷，切實消除品牌內(nèi)耗、加強品牌識別、整合資源和自己賽跑，長城葡萄酒品牌才會在中國葡萄酒市場競爭中越擦亮！

來源：經(jīng)營管理者

附：2005年4月20日，隨著北京市高級人民法院的一紙判決，曾經(jīng)被炒得沸沸揚揚的“長城”商標(biāo)億元侵權(quán)案終有結(jié)果，中糧集團贏得了這場中國葡萄酒商標(biāo)侵權(quán)的第一案,對方賠償1500多萬元。

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