中國(guó)企業(yè)如何走出“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命
作者:曾鳴 165
為什么中國(guó)企業(yè)容易“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”?其根本原因在于市場(chǎng)環(huán)境的變化太快,很多人的思維跟不上形勢(shì)的發(fā)展。
假如企業(yè)家的觀念能夠隨環(huán)境變化有所調(diào)整,即使在決策行動(dòng)上變化甚微,比起那些稀里糊涂地完全照搬過(guò)去的經(jīng)營(yíng)模式,也會(huì)具有很大的差別。觀念領(lǐng)先一步,行動(dòng)領(lǐng)先半步,企業(yè)就可能做到在市場(chǎng)上步步領(lǐng)先,因?yàn)槠髽I(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)是理念的競(jìng)爭(zhēng),想法的競(jìng)爭(zhēng)。
任何企業(yè)都有其自然的發(fā)展周期。一個(gè)成功的企業(yè)家是在力排眾議、特立獨(dú)行、堅(jiān)持與眾不同的觀點(diǎn)和做法的過(guò)程中逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候,這種想法會(huì)變成一種主導(dǎo)邏輯、逐漸固化,越來(lái)越難以改變。隨后,強(qiáng)勢(shì)的主導(dǎo)邏輯在為企業(yè)帶來(lái)成功的同時(shí)也孕育了失敗的基因?!疤亓ⅹ?dú)行”和“一意孤行”之間只有一線之隔。當(dāng)企業(yè)開始沉溺于過(guò)去的成功時(shí),就很難真正面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。所以,打破原有的思維定式是順應(yīng)新挑戰(zhàn),尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的最根本的要素之一。
管理大師德魯克經(jīng)常講:“對(duì)于任何一個(gè)CEO,一個(gè)經(jīng)常要問(wèn)自己的問(wèn)題是,假如一切重新開始的話,我會(huì)怎么做?”理性地回答這個(gè)問(wèn)題是幫助CEO跳出現(xiàn)有框架、拋棄包袱的最好辦法。
當(dāng)生存環(huán)境發(fā)生根本性的變化時(shí),中國(guó)的企業(yè)家必須分清“偶然”和“必然”之間的關(guān)系,很特殊條件下的成功經(jīng)驗(yàn)并不適合在一個(gè)成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下運(yùn)作。企業(yè)家必須分清哪些經(jīng)驗(yàn)是必然規(guī)律,可以作為企業(yè)的根本原則傳續(xù)下去;哪些只是應(yīng)時(shí)之舉,只會(huì)在特定時(shí)期發(fā)揮作用。不把這些弄清楚而冒冒失失去總結(jié)企業(yè)經(jīng)驗(yàn),必然會(huì)給以后的發(fā)展帶來(lái)不必要的障礙。
新的環(huán)境要求新的觀念和思路,觀念決定方向,思路決定出路。觀念不更新,變革無(wú)從談起。中國(guó)企業(yè)想要超越業(yè)已取得的成績(jī),在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到新的高峰,就必須徹底改變觀念,打破舊有的成功模式。
戰(zhàn)略定位決定如何大舍
未來(lái)10年,中國(guó)不但會(huì)有一批成功的實(shí)業(yè)家,同時(shí)也會(huì)涌現(xiàn)出一批真正的金融家、產(chǎn)業(yè)家、風(fēng)險(xiǎn)投資家。但是,在現(xiàn)今的國(guó)內(nèi)國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,出現(xiàn)像摩根或洛克菲勒這樣的金融和產(chǎn)業(yè)寡頭的可能性很小。
企業(yè)家首先要明確自身的定位是什么。企業(yè)家的個(gè)人行為和企業(yè)行為必須逐漸分離。個(gè)人投資行為不是企業(yè)投資行為。企業(yè)家的個(gè)人財(cái)產(chǎn)可以做分散的財(cái)務(wù)性投資,這是個(gè)人理財(cái)所必需的,但是企業(yè)本身未必適合做這樣的事情。
想清楚企業(yè)家個(gè)人的定位后,下一步需要明確的是企業(yè)到底想做什么。我的建議是,全面盤點(diǎn)所有的資源和業(yè)務(wù),真正明確一兩個(gè)主業(yè),然后該賣的賣,該關(guān)的關(guān),做好調(diào)整,“大舍才能大得”。同時(shí),對(duì)于選定的主業(yè),大幅度增加投資,迅速做強(qiáng),使其成為真正的支柱性業(yè)務(wù)。徹底的調(diào)整才能為下一步的飛躍打下良好的基礎(chǔ)。
即便企業(yè)想做一個(gè)真正的投資集團(tuán)的話,在產(chǎn)業(yè)上的選擇也必須慎重。只有極少數(shù)的企業(yè)能最終保全自己的多元化產(chǎn)業(yè)投資,以投資集團(tuán)的方式存活下來(lái),但他們最后保住的產(chǎn)業(yè)也不會(huì)很多,而且在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中也必然會(huì)經(jīng)歷大的起伏和痛苦的選擇。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō),明確大方向同樣重要。
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn),中國(guó)企業(yè)家的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他們認(rèn)為,與戰(zhàn)略能力相比,中國(guó)企業(yè)更缺乏執(zhí)行能力。實(shí)際上,很多執(zhí)行中的困惑,往往是由于戰(zhàn)略思路不清晰所致。我們可以看到,優(yōu)秀跨國(guó)公司的戰(zhàn)略一般都簡(jiǎn)單明了,業(yè)務(wù)模式也一目了然,而戰(zhàn)略的清晰大大提高了執(zhí)行的效率。戰(zhàn)略本身是非常復(fù)雜的問(wèn)題,很容易出錯(cuò),再加之管理上的種種難題,復(fù)雜的戰(zhàn)略等于給自己設(shè)置了許多額外的障礙。所以,在戰(zhàn)略上追求簡(jiǎn)單,是優(yōu)秀跨國(guó)公司能否迅速發(fā)展的一個(gè)重要原因。很多時(shí)候,自己的戰(zhàn)略層面還沒(méi)有考慮清楚,就開始盲目執(zhí)行,自然會(huì)漏洞百出,顧此失彼。所以說(shuō),企業(yè)先有清晰的戰(zhàn)略,執(zhí)行就會(huì)相對(duì)容易。
果斷選擇后全力大賭
當(dāng)企業(yè)陷入階段性的發(fā)展困境、看不清未來(lái)的時(shí)候,必須在打破原有經(jīng)營(yíng)教條的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽的探索,嘗試新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和商業(yè)模式,但另一方面,在適當(dāng)?shù)膶?shí)驗(yàn)和嘗試之后,企業(yè)必須果斷地抓住時(shí)機(jī),確定新的行進(jìn)方向,集中所有資源不遺余力地向新方向進(jìn)發(fā),這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力。
決策者還應(yīng)該清楚,多方面的嘗試只是在幫助決策者理清思路,一旦思路清晰,就要當(dāng)機(jī)立斷,全力以赴,任何猶豫和徘徊都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。我們經(jīng)??吹?,一些企業(yè)的行動(dòng)總是晚于最佳時(shí)機(jī),這是由于經(jīng)營(yíng)慣性的存在,企業(yè)管理層不愿改變?cè)缫咽煜ち说某晒?jīng)驗(yàn),直到不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)變時(shí),大多已經(jīng)遲了。
而且,即使經(jīng)過(guò)了一段長(zhǎng)期、大膽的嘗試,高度的不確定性依然會(huì)存在。這時(shí),決策者同樣要及時(shí)做出果斷決策,砍掉所有與目標(biāo)不相關(guān)的嘗試,為企業(yè)清晰地指明前進(jìn)的道路?!翱辞辶嗽僮觥痹絹?lái)越成為一種理想狀態(tài),而不會(huì)在現(xiàn)實(shí)決策中出現(xiàn),因?yàn)楫?dāng)你看到非常清楚的時(shí)候,所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能看得很清楚了,那么這個(gè)戰(zhàn)略方向就不可能孕育著“大贏”的機(jī)會(huì)了。因此,大致看清楚一個(gè)方向的時(shí)候,企業(yè)就必須全力進(jìn)取,才能夠有所突破。
在企業(yè)迷茫和危急的時(shí)刻,決策者對(duì)于新方向的意識(shí)顯得十分關(guān)鍵。實(shí)際上,在沒(méi)有全力進(jìn)入新方向之前,沒(méi)有人可以準(zhǔn)確地看清前行的道路,為了抓住機(jī)會(huì),企業(yè)必須做出果斷的決策。有時(shí)候,企業(yè)甚至需要進(jìn)行一場(chǎng)“豪賭”,這是企業(yè)最高決策者必須承擔(dān)的一項(xiàng)責(zé)任。在這個(gè)過(guò)程中,最怕的是“淺嘗輒止,四面出擊”?!皽\嘗輒止”,你很可能在快要挖到井水的時(shí)候放棄,而并不能探索出真正的道路來(lái)?!八拿娉鰮簟保粫?huì)分散有限的精力和資源,而不可能找到未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。
大賭有贏也有輸,這是必然的現(xiàn)象。但如果長(zhǎng)時(shí)間猶豫不決,代價(jià)可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時(shí)談到:“路徑選錯(cuò)了,你就會(huì)死亡。但是大多數(shù)公司的死亡,并不是由于選錯(cuò)路徑,而是由于三心二意,在優(yōu)柔寡斷的決策過(guò)程中浪費(fèi)了寶貴的資源,斷送了自己的前途。所以最危險(xiǎn)的莫過(guò)于原地不動(dòng)?!边x擇可能是錯(cuò)的,但是不選擇的代價(jià)可能更高。嚴(yán)重地說(shuō),后者無(wú)異于一種慢性自殺。隨著競(jìng)爭(zhēng)的損耗,企業(yè)的資源越耗越薄,選擇的空間越來(lái)越少,看起來(lái)選擇多元化的企業(yè)像是保留了“東方不亮西方亮”的權(quán)力,但實(shí)際上喪失的是在任何一點(diǎn)獲得突破的可能性,最后等待它的可能是漫漫黑夜。
企業(yè)家也必須可持續(xù)發(fā)展
戰(zhàn)略的實(shí)施,需要與之相匹配的系統(tǒng)能力。但無(wú)論戰(zhàn)略的實(shí)施和能力的培養(yǎng),都離不開人,特別是企業(yè)家自身的身份和作用。
創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)家大權(quán)在握,往往事必躬親。憑一己之力闖出一番天地。但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的積累量后,創(chuàng)業(yè)者事事親力親為就顯得力不從心了。此時(shí),“企業(yè)家”、“領(lǐng)導(dǎo)者”必須意識(shí)到,對(duì)于他們來(lái)說(shuō),要從更高的層面把握企業(yè)發(fā)展的大局。
相應(yīng)地,企業(yè)中的個(gè)人英雄主義色彩必須為團(tuán)隊(duì)合作所代替。企業(yè)家要騰出時(shí)間思考戰(zhàn)略,逐漸把執(zhí)行的權(quán)力下放到具體的管理者手中,并指導(dǎo)他們?nèi)绾巫觯矁H限于指導(dǎo),即使他們做得不夠好,也要克制住自己向前的沖動(dòng),否則,努力建立起來(lái)的組織架構(gòu)會(huì)一沖而破,企業(yè)的整體能力不進(jìn)反退。
在決策方面,個(gè)人英雄主義的集中體現(xiàn)是“拍腦袋”的決策方式。在中國(guó)企業(yè)依靠“抓機(jī)會(huì)”成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程中,迅速?zèng)Q策是成功的關(guān)鍵因素,但正是這種帶有很大盲目性的決策方式,使得中國(guó)企業(yè)一直沒(méi)有建立起系統(tǒng)分析和戰(zhàn)略思考的能力。因此,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,中國(guó)企業(yè)的軟弱點(diǎn)常常表現(xiàn)為難以做出可持續(xù)的戰(zhàn)略決策。
以基于運(yùn)營(yíng)規(guī)則的系統(tǒng)分析取代“拍腦袋”的決策方式,需要企業(yè)家更多地站在“戰(zhàn)略家”的角度考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和整體規(guī)則,這就要輔以團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),這又涉及到專業(yè)化人才的問(wèn)題。
市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化,使得中國(guó)企業(yè)的人力資源在現(xiàn)階段顯現(xiàn)出快速成長(zhǎng)、快速折舊的特性。在企業(yè)創(chuàng)立之初立下赫赫戰(zhàn)功的“老臣”們,無(wú)可避免地跟不上環(huán)境的變化速度。這時(shí),企業(yè)能力的各個(gè)短板中,最需要迅速補(bǔ)齊的是人力資源——必須有新鮮血液不斷補(bǔ)充進(jìn)來(lái),替代原有的管理者,才能使企業(yè)適應(yīng)新的生存環(huán)境,獲得進(jìn)一步的發(fā)展。這是企業(yè)家必須接受的事實(shí)。
那么,如何解決老臣、空降兵和親情文化之間的矛盾,成為當(dāng)前中國(guó)企業(yè)家最頭疼的問(wèn)題之一。這是一個(gè)繞不過(guò)去的坎,不是做不做,而是怎么做的問(wèn)題。參看華為的管理隊(duì)伍,其更新速度是非常驚人的。華為最年輕的高級(jí)工程師19歲,提升最快的高工是在工作后7天!一批高級(jí)副總裁年紀(jì)都在30歲左右。
當(dāng)然,不少中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)吃夠了職業(yè)經(jīng)理人的苦?!翱战当笔〉睦右脖缺冉允?。一個(gè)重要的原因是目前市場(chǎng)上的大部分職業(yè)經(jīng)理人并不合格。在中國(guó)當(dāng)前的發(fā)展階段,這是很自然的現(xiàn)象,職業(yè)經(jīng)理人群體的發(fā)展也需要市場(chǎng)的培養(yǎng)。正是在與企業(yè)家碰撞、磨合、交流、學(xué)習(xí)的過(guò)程中,中國(guó)本土的第一代職業(yè)經(jīng)理人逐漸成熟起來(lái),他們所服務(wù)的企業(yè)也會(huì)更加強(qiáng)大。
同時(shí),由于企業(yè)家對(duì)自身能力缺乏信心,也使他們不敢將優(yōu)秀的“空降兵”放在企業(yè)中的關(guān)鍵位置,以主角的形象出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中。但恰恰是企業(yè)家的這種擔(dān)心,限制了企業(yè)獲得進(jìn)一步的發(fā)展。最終,企業(yè)的發(fā)展空間并非決定于市場(chǎng)空間,而是決定于創(chuàng)立者的學(xué)習(xí)能力上限。企業(yè)能夠發(fā)展到怎樣的程度和規(guī)模,直接受限于創(chuàng)立者的胸懷和能力。當(dāng)創(chuàng)立者的經(jīng)營(yíng)理念不再能適應(yīng)環(huán)境的變化時(shí),企業(yè)的生命也即將結(jié)束。
無(wú)論是企業(yè)家自身的改變,或是和空降兵的融合,其最終目標(biāo)都是探索真正符合中國(guó)國(guó)情的管理體制。然而,這是一個(gè)全球性的管理難題,沒(méi)有哪位學(xué)者或者企業(yè),在目前能夠解決這個(gè)難題。中國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展階段還無(wú)法形成一些比較獨(dú)特和標(biāo)準(zhǔn)的模式,正如華為所做的,目前是僵化地引進(jìn),只有完全理解、吸收了西方的管理精髓,才能夠在將來(lái)利用中國(guó)的文化來(lái)對(duì)西方的管理模式進(jìn)行改進(jìn)。但這可能需要幾代企業(yè)家的不懈努力。
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