競爭通常由以下四個要素組成：競爭者、競爭目標、競爭場所和競爭方法，也就是說競爭要解決的問題是：同誰爭、爭什么、在哪爭、如何爭。

競爭優(yōu)勢與比較優(yōu)勢

　　　競爭的目標是：在競爭中獲得競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所具有能夠提高公司競爭力的要素。

　　　競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭的市場上提升效益的核心。企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團創(chuàng)造價值。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為從原材料采購、設計、生產、營銷、科技開發(fā)、人力資源管理等一系列互不相同又相互聯(lián)系的經濟活動，這些活動被稱為“增值活動”，其總和就構成企業(yè)的“價值鏈”。競爭優(yōu)勢的基本觀點是，在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都能做得很好，都能創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動，這就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。這就要求企業(yè)在開展市場競爭時，必須首先明確自己的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，有選擇地實施差異化的競爭戰(zhàn)略（一般性的競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略和標奇立異戰(zhàn)略），這樣才能保持和發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢。

　　　但是絕對的競爭優(yōu)勢是不存在的，優(yōu)勢是相比較而言的。獅子無比強大，也有抓不住其他動物而挨餓的時候，而且有時候還要把獵物讓給鬣狗。

　　　所以，只能獲得比較競爭優(yōu)勢。

　　　我們可以這樣理解比較競爭優(yōu)勢：不在于你多強，而在于你比對手強；不在于你多差，而在于對手比你更差。

　　　比較優(yōu)勢是指：優(yōu)勢在一定的時間和空間內有效。

　　　2004年雅典奧運會，中國運動員賈占波在男子步槍3×40項目比賽中，比對手落后3環(huán)，但是美國運動員埃蒙斯最后一槍打飛到奧地利靶上，中國運動員獲得了冠軍。

　　　2008年北京奧運會又是男子50米步槍三種姿勢（3×40），中國隊的邱健按照水平應該是銀牌，但是埃蒙斯在領先4環(huán)的情況下，最后一槍打出了4.4環(huán)，埃蒙斯第二次把奧運冠軍拱手讓給中國。

　　　美聯(lián)社評論說：再現(xiàn)雅典噩夢，詭異地脫靶。

　　　北京青年報記者說：可能這個世界上真有宿命存在。對埃蒙斯來說，奧運會的最后一槍是他無法躲避的噩夢。

　　　埃蒙斯成了世界范圍內“迷糊”的代名詞。

　　　我們從中得出的原理是比較優(yōu)勢原理。不在于自己差，而在于對手更差。如果大家都不差，就看誰在關鍵時候不出錯。

　　　森林里面兩個獵人打獵，碰到一只熊。一個人系鞋帶準備跑。第二個人說：“別跑了，你根本跑不過熊?！钡谝粋€人說：“我只要跑過你就行了?！?/p>

　　　這個案例說的就是比較競爭優(yōu)勢。

　　　如果擁有了競爭與博弈分析的智慧，用博弈論的原理來分析這個案例，可以得出先跑者反而死的結論。在什么情況下先跑者死？

　　　（1）后跑的人裝死，熊不吃死人，吃活人。

　　?。?）第二個人上樹。

　　?。?）第二個人跑得更快。

　　　（4）第二個人更瘦小，第一個人體胖。熊發(fā)現(xiàn)前面那個肉更多，因此放棄瘦的追胖的。

　　　有一種肉雞的品牌叫做草原綠鳥雞，廣告訴求的重點是這種雞是吃草原上的蟲子長大的。這個案例在飼料行業(yè)的企業(yè)家課堂上討論時，飼料行業(yè)的企業(yè)家說：“如果雞是吃蟲子長大的，那么多蟲子早就把草給吃沒了。別聽他們吹牛?！?/p>

　　　但是這種雞確實比一般肉雞的肉好吃，雖然不能靠蟲子吃飽，但是至少也吃到了蟲子，還能夠自由走動，心情好，所以肉就好吃。比那些沒有吃到蟲子和沒有自由走動的雞的肉要好吃些，這就是比較優(yōu)勢。

　　　實際上這種養(yǎng)雞的優(yōu)勢是不可持續(xù)的，這個企業(yè)既要養(yǎng)雞還要養(yǎng)蟲，同時從事的是兩個養(yǎng)殖業(yè)。用養(yǎng)蟲的養(yǎng)殖業(yè)來支持養(yǎng)雞這個養(yǎng)殖業(yè)，并且第一個養(yǎng)殖業(yè)是高成本投入沒有產出。這種商業(yè)模式難以維系。

核心能力

　　　美國密執(zhí)安大學商學院的普拉哈拉德（Parahalad）教授和倫敦商學院的哈默爾（Hamel）教授，于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《公司的核心競爭力》中提出了“企業(yè)核心能力”的概念：一個組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。核心能力是指提供企業(yè)在特定經營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技術的有機結合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的一組資源，其特點是有價值、稀缺、難模仿和不可替代。

　　　根據原創(chuàng)者的定義，我們理解出核心能力的以下要點：

　　?。?）核心能力的本質是一種能力，一種超越競爭對手的能力。

　　?。?）核心能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的前提和基礎。

　　?。?）核心能力是通過累積形成的。

　　?。?）核心能力是知識的組合。

　　?。?）核心能力滿足四個指標：有價值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　根據四個指標滿足程度，我們可推理出企業(yè)的業(yè)績預期如表1-1所示。

　　　柯達在131歲生日時倒閉。2012年1月19日，柯達宣布破產保護。1888年，喬治·伊士曼發(fā)明了第一臺簡易相機。在膠卷時代，柯達占據了全球2/3的市場份額?？逻_是行業(yè)標準的制定者。一流企業(yè)搞標準，二流企業(yè)樹品牌，三流企業(yè)做產品。1975年，柯達發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機。但是，富士和奧林巴斯迅速大規(guī)模轉向數(shù)碼相機，柯達還是把主要精力放在模擬相機和膠卷上。2000年，柯達向數(shù)碼轉型25%，而富士轉型60%。這是分水嶺，柯達下滑，富士上揚。從2003年開始，柯達就啟動了兩次戰(zhàn)略轉型，準備放棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務，轉向數(shù)碼產品。但是，這意味著放棄自己的核心傳統(tǒng)和巨額利潤。

　　　柯達的成功在于創(chuàng)新滿足了人們的需要。

　　　柯達的失敗在于固守自己的標準，固守成功與龐大，過分依賴品牌和標準，身陷泥潭不能自拔。

　　　1912年，經濟學家約瑟夫·熊彼特提出：創(chuàng)造性毀滅。新的消費者和產品、生產和運輸方式、市場以及新工業(yè)的組織形式不斷破壞著市場的均衡，實現(xiàn)超額利潤，創(chuàng)造新的行業(yè)，同時淘汰舊的公司。

　　　市場競爭沒有金飯碗、鐵飯碗，標準、品牌都會在消費偏好轉移中瞬間消失。巨大的恐龍也失敗了？必要時大象也要學會跳舞。

　　　這些問題說明，核心能力是相對的，是動態(tài)的，是相對一個時期、一個區(qū)域或者一個領域而言的。

動態(tài)核心能力

　　　能力是資源的組合，有形資源和無形資源組合使得人或者組織具備了能夠做某種事情的能力。例如，廣泛的人脈加上個人時間精力的投入可以做經紀人，可以代辦出國留學、移民、旅游、舉辦會議等。

　　　環(huán)境變化會有新的資源出現(xiàn)，在變化的環(huán)境中整合資源創(chuàng)造機會的能力，叫做動態(tài)能力。

　　　資源和能力的開發(fā)、積累、流失過程是動態(tài)的，所以不能認為核心能力會永遠提供競爭優(yōu)勢，過去優(yōu)異并不意味著永遠。所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當?shù)貙ν獠凯h(huán)境的變化做出反應。

　　　當公司滿足于現(xiàn)有的經營狀態(tài)，享受當前的核心能力帶來的收益時，就有可能自高自大而患戰(zhàn)略近視癥，可能絞殺公司適應環(huán)境的能力。這會導致核心能力喪失，如果企業(yè)不能持續(xù)地關注能力與資源的結合所產生的價值，將無法保持自己的核心競爭力。

　　　競爭是動態(tài)的，動態(tài)的環(huán)境不斷推陳出新，就如同長江后浪推前浪，再高的浪也會死亡。核心能力一旦變成核心剛性，其優(yōu)勢就轉變成了劣勢。

　　　諾基亞的競爭優(yōu)勢來自于：設計研發(fā)的強大，領先的市場份額，規(guī)模經濟。但是卻轉變成了劣勢：保守于傳統(tǒng)技術，遲鈍官僚的決策，過分追求市場占有率。

　　　再強大的人也有薄弱環(huán)節(jié)，都會感到競爭的壓力。

　　　巴諾（Barnes＆Noble）一直是連鎖書店市場的領導者，但是1995年進入市場的亞馬遜網上書店迅速成為世界最大的網上書店。巴諾也建立了類似的網站并巨資宣傳，花六億美元購買了亞馬遜的最大供應商—英格拉姆圖書集團（Ingram Book Group）。亞馬遜公司開始增加新的品種，如錄像機、電子消費品、假日商品，使得自己成為一家網上電子超市，亞馬遜又成為沃爾瑪?shù)膶κ帧?/p>

相對核心能力

　　　競爭優(yōu)勢的來源有四個：

　　　◆產品的成本和質量

　　　◆企業(yè)擁有的特殊資產和專門知識

　　　◆建立進入壁壘

　　　◆增加資源和投入強大自己

　　　競爭優(yōu)勢來自核心能力。核心能力概念的原創(chuàng)者普拉哈拉德和哈默爾的定義是：累積形成的獨特的知識組合，滿足四個指標：有價值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　當能力處于以下狀況時，能力就成為核心能力。

　　　有價值（valuable capability）：滿足顧客的需求，化解環(huán)境中存在的風險，能夠不斷地推出一系列新產品。

　　　稀缺（rear capability）：只少數(shù)幾家公司擁有，提供差異化的產品，內化于整個組織的專長勝過主要對手的專長。

　　　難模仿（costly to imitate capability）：其他公司難以開發(fā)這種能力，通常是由于獨特的歷史、因果關系模糊、社會的復雜性、高技術難度。

　　　不可替代（non substitutable capability）：不具有戰(zhàn)略對等的資源，沒有戰(zhàn)略等價物，如公司的特別知識或以信任為基礎的關系。

　　　按照這個標準去衡量，很少擁有完全滿足核心能力標準的企業(yè)，甚至索尼、本田、沃爾瑪也難以滿足這四個指標，所以核心能力也是相對的。

　　　我們提出相對核心能力的概念。相對核心能力這樣定義：在競爭范圍內，累積形成的獨特的知識組合，滿足有價值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　例如，在深圳市場占有率第一的桶裝水公司，到北京就沒有競爭優(yōu)勢?？绝喸诒本┚哂形?，但是在南方卻被評價為太油膩。

　　　在當?shù)赜懈姓倭Φ钠放疲搅硗獾牡胤絽s得不到認可。一段時間有市場的產品，過一段時間會被另外的產品所替代。

　　　這就是說核心能力是相對的。相對核心能力也就是說核心能力是動態(tài)的，不是一蹴而就的。

　　　核心能力是相對而言的，在時間和空間上都是相對來說的，因此也就是動態(tài)的，要求企業(yè)家有居安思危、未雨綢繆的智慧。

　　　因為資源和能力的開發(fā)、積累、流失過程是動態(tài)的，所以要養(yǎng)成在變化的環(huán)境中整合資源創(chuàng)造機會的能力。

　　　在動態(tài)競爭時代，正確的戰(zhàn)略是積極建立新的暫時競爭優(yōu)勢，打破平衡，突破自身舊的優(yōu)勢，以此來獲得競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。

　　　競爭沒有常勝將軍，就如同常賭無勝家。沒有不死的樹，沒有不死的人，沒有不散的宴席，沒有不死的企業(yè)。

　　　核心能力是相對的，所以基于核心能力產生的競爭優(yōu)勢也是相對的，是相比較而言的。

　　　以核心能力為基礎制定戰(zhàn)略，能夠使得企業(yè)進入一片藍海。但是，核心能力的四個標準也不是不可逾越的鴻溝：難模仿不是不可以模仿，不可替代只是暫時的，只有基于稀缺資源形成的核心能力才能夠滿足稀缺。行駛最快的船進入了藍海，一定有更快的后來者把現(xiàn)有的藍海變成紅海，并且使自己進入藍海。

　　　顧客是水，企業(yè)是舟。水漲船高，美不勝收。但是顧客流失意味著沒有了水，即便是藍海，也會因為變成了淺灘而使得大船擱淺。

　　　柯達具有至高無上的競爭力，它率先開創(chuàng)了一片藍海，然后對手的進入使得感光膠片行業(yè)變成了一片競爭激烈的紅海，又由于對手的退出留下了一片藍海。但最后卻由于顧客的流失而使藍海變成淺灘，導致柯達這艘大船擱淺。

　　　海底撈選擇的是一種差異化戰(zhàn)略，這種差異化主要體現(xiàn)在服務上，也就是客人們津津樂道的海底撈“很炫”的服務。“在這里等座，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全部都免費啊！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發(fā)長的女生，給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，給你專門包手機的塑料套?！薄拔业诙稳シ諉T就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥，感覺像在家里一樣?！?/p>

　　　看上去確實這么簡單，說起來也不難，然而，真的做起來卻不是那么簡單。海底撈的核心競爭力看上去是“很玄”的服務，于是，越來越多的餐飲企業(yè)也開始在等待區(qū)準備小零食，甚至海底撈有的服務都添上，可是卻沒有聽說出來第二個讓人們津津樂道的“海底撈”。看來，海底撈的核心競爭力并不是表面上的“很玄”服務。核心競爭力的四個特點是：有價值、稀缺、難模仿、不可替代。只有那些競爭對手學不走的東西才是海底撈真的核心競爭力。海底撈的員工是有高度幸福感的，他們對顧客的真誠服務是發(fā)自內心的，他們在為顧客提供服務時不是擔心被考核，而是處于內心的快樂?？己四軌虍a生業(yè)績和數(shù)據，但是很難產生快樂和幸福。這一點其他餐飲企業(yè)是很難學去的。

　　　海底撈的差異化戰(zhàn)略看似簡單，但真正值得挖掘的是背后能夠保證差異化戰(zhàn)略實施效果的那些元素，而背后這些元素才是海底撈真正的核心競爭力，是最有價值的部分。這種核心競爭力概括起來就是張勇人性化的管理理念以及由此形成的企業(yè)文化。海底撈的差異化服務，表面上看是那些等待區(qū)的小零食、擦皮鞋、修指甲、眼鏡布等，而真正打動顧客的是在各種細節(jié)上每個員工發(fā)自內心的真誠服務，前者是一些有形的、容易被復制的元素，而后者則是一種無形的、充滿不確定性以及創(chuàng)新性的內容，這些是很難被學走的。問題的關鍵是為什么海底撈的員工能夠主動地發(fā)自內心地提供真誠的服務。

　　　張勇賣麻辣燙的經歷，讓他有最重要的兩點體會，第一是深刻體會到打工者的不易，第二是卓越服務的重要性。這兩點在經營海底撈時的體現(xiàn)就是差異化的服務以及把員工當家人，用雙手改變命運的企業(yè)文化。員工滿意，才能為顧客提供卓越的服務，海底撈有一系列的做法來保證員工的滿意，這種滿意是有條件的滿意，因為不論企業(yè)的發(fā)展還是員工命運的改變，都是全體員工努力工作換來的。海底撈把員工當家人對待，為員工安排了相對優(yōu)越的基本生活條件，增加員工的歸屬感。關心員工的家人，讓員工在家里或家鄉(xiāng)能夠感到有榮譽感。用一系列的方式來讓員工感受到尊嚴。用雙手改變命運文化，讓員工自己決定自己的命運，企業(yè)只是制定公平合理的制度和競爭環(huán)境，設置清晰的有針對性的晉升途徑和有競爭力的收入水平，讓員工感受到用雙手改變自己的命運在海底撈是可以實現(xiàn)的。雖然海底撈大部分員工來自農村，受教育水平也相對較低，但是海底撈相信員工的創(chuàng)造力，讓員工充分貢獻自己的智慧。信任員工，給員工授權，讓員工能夠感受到自我實現(xiàn)的價值。所有這些，才是保證員工真誠服務的基礎，也正是這些才能夠形成海底撈的核心競爭力。

　　　海底撈的核心競爭力還是很難學會的，只有當一個企業(yè)的老板、管理層真正重視人的價值，重視人成長的時候，才是一個企業(yè)能夠快速成長并形成核心競爭力的時候。

　　　海底撈也在實施低成本戰(zhàn)略，低成本不代表低價格，事實上，海底撈的毛利還是非常高的。海底撈會雇用很多小時工在營業(yè)高峰時工作，這些小時工多數(shù)在后臺工作。另一方面，由于海底撈的翻臺率很高，所以與其他的餐飲企業(yè)相比，海底撈員工的有效工作時長會更長，也就是單個員工的勞動產出率是非常高的。海底撈不但在對顧客的服務上注重細節(jié)，而且在管理上實行精管理，非常注重細節(jié)和標準化。這樣，管理的精細化就能夠讓海底撈跟同行相比有更低的成本，從而有更高的利潤來保證企業(yè)的快速擴張和員工的高福利。

　　　海底撈以差異化戰(zhàn)略為主，低成本戰(zhàn)略為輔，通過一系列的措施建設把員工當家人，用雙手改變命運的企業(yè)文化，充分激發(fā)了員工的主動精神和創(chuàng)造力，從而形成海底撈的核心競爭力。

　　　海底撈的核心能力在于很“炫”的服務，很“炫”的服務來自員工的良好心態(tài)，而一系列因素影響員工的心態(tài)。海底撈的競爭優(yōu)勢產生于核心能力，但是海底撈需要有的憂患意識在于什么因素會導致員工的心態(tài)發(fā)生改變以及對手如何能夠模仿成功，其相對核心能力能夠保持多久。

戰(zhàn)略近視

　　　這是一家制造家具的公司老板和營銷總監(jiān)的對話。

　　　老板說：“我的家具非常結實，就是從四樓扔下去也摔不壞，為什么沒有人買呢？”

　　　營銷總監(jiān)說：“老板說得對，我們的家具真的結實，就是從五樓扔下去也摔不壞，但是沒有人會把家具從樓上扔下去?！?/p>

　　　這個家具公司曾經是商場的贏家，具有核心競爭力，能夠制造最結實的家具，當時顧客買的家具甚至可以作為傳家寶。但是現(xiàn)在消費者的價值觀在變化，變得時尚潮流叛逆，而不再是傳統(tǒng)守舊甚至準備傳家之寶了。

　　　抱著過去的成功經驗不放，不能夠創(chuàng)新技術拋棄舊的技術，用過去的成功做法應對新的環(huán)境，看不到新環(huán)境創(chuàng)造了新需求的顧客，這種思維方式不能引導企業(yè)走向未來，所以叫做戰(zhàn)略近視。

　　　移動通信巨頭的戰(zhàn)略近視有如下幾例。

　　　摩托羅拉

　　　模擬手機巨頭摩托羅拉的興衰史：1994年，是摩托羅拉的鼎盛時期，營收222億美元，利潤16億美元，占60%的美國市場份額。同年，數(shù)字通信技術出現(xiàn)，移動運營商被數(shù)字技術吸引，數(shù)字技術比模擬技術發(fā)射范圍大、抗干擾能力強，支持來電顯示、傳呼和短信。但是，鼎盛時期的摩托羅拉不急于開展數(shù)字技術。1997年，摩托羅拉在美國的市場降至31%。2000年，摩托羅拉手機第一的位置被諾基亞取代。

　　　摩托羅拉的失敗在于固守模擬通信技術這一核心能力。

　　　諾基亞

　　　諾基亞發(fā)展歷史經歷了木材、橡膠、電纜、移動電話、手機老大。1994年，諾基亞在美國證交所上市，2000年超過摩托羅拉成為手機行業(yè)老大。它用的手機操作系統(tǒng)是Symbian（塞班）。2008年6月，諾基亞出資2.64億歐元收購Symbian被索愛、三星主流手機制造商持有的股份，100%控股，目標是通過壟斷手機操作系統(tǒng)來維持手機的市場地位。但是Symbian是半封閉的，現(xiàn)在只有諾基亞形單影只、倔強地獨守Symbian。由于其互聯(lián)性不夠優(yōu)越，諾基亞又被蘋果超過了。

　　　諾基亞的失敗在于其固守核心能力，即Symbian手機操作系統(tǒng)，導致諾基亞對智能手機市場反應遲緩。

　　　谷歌的Android

　　　2007年，谷歌開發(fā)手機操作系統(tǒng)Android。起初只希望鉗制Symbian、Windows Mobile和蘋果OS X，同時將自己的互聯(lián)網服務植入其中，為互聯(lián)網移動化做鋪墊。Android系統(tǒng)是完全開源的，任何一家都可以以Android為核心開發(fā)應用程序、充實操作系統(tǒng)的各項功能。而以前的操作系統(tǒng)Windows Mobile iPhone是封閉的，Symbian是半開放的。一時間，手機廠商和運營商競相投身Android陣營，以前的Symbian成員三星、索尼、摩托羅拉都轉向Android。谷歌Android手機操作系統(tǒng)成為共同外包的平臺。

　　　蘋果

　　　因為采用了由蘋果公司開發(fā)的手持設備操作系統(tǒng)iOS，蘋果很好地實現(xiàn)了移動互聯(lián)，迅速獲得手機老大的地位。做了10年手機行業(yè)老大的諾基亞，被蘋果取代。

　　　iPhone憑借全屏觸控進一步拉近了人機距離，這個攪局讓諾基亞從領導者變成了追隨者。諾基亞曾經把摩托羅拉當做唯一對手，結果蘋果改變了格局。蘋果跨出PC、MP3打擊諾基亞。

　　　蘋果又會犯什么近視癥？

　　　諾基亞的尷尬

　　　放棄Symbian，會失去面子，因為是自己家的操作系統(tǒng)。轉投Android，需要付出的不只是系統(tǒng)改造成本，還會失去手機平臺的話語權。

　　　摩托羅拉的改變

　　　摩托羅拉不再大包大攬自行開發(fā)應用軟件，而是采用第三方應用軟件。

　　　從以上網絡科技龍頭企業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，老大的市場領先周期越來越短，以前行業(yè)領頭羊可以維持10～20年，現(xiàn)在3～4年。短短四年，摩托羅拉花10年積累的技術和市場優(yōu)勢化為烏有。

　　　Android的爆炸式增長，開始幫助摩托羅拉、三星、HTC、LG等手機廠商挑戰(zhàn)諾基亞的霸主地位。過去10年，互聯(lián)網掀起的第一輪風波剛剛平息，移動互聯(lián)網的大幕又開始拉開。

　　　幸福時光剛剛開始品味，就已經結束了?？萍祭洗蠖家杆俳洑v三部曲：被趕超、轉型、創(chuàng)新開放。

　　　達爾文在《物種起源》中說：“不是那些最龐大的物種能夠存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。”

　　　由此我們知道，適者生存。

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