在戰(zhàn)略實施管理框架中，制定戰(zhàn)略是一個起點，還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(資訊和溝通流程)、流程(業(yè)務(wù)流程)、績效(控制和激勵流程)和文化等元素共同構(gòu)成實施管理。

企業(yè)的結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)。

網(wǎng)路型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運作方式發(fā)生著巨變


值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)後，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，網(wǎng)路型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運作方式發(fā)生著巨變。

劉持金講了一個笑話，通用汽車的金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)中原來有12個級別。如果一個學(xué)生MBA畢業(yè)後加入通用汽車公司，從最底層干起，每個崗位努力工作3年，好好表現(xiàn)，逐級晉升，當(dāng)他終於登上CEO的職位時，剛好到了退休年齡。

微軟的比爾
蓋茨在創(chuàng)業(yè)時曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個級別不能超過6層。”在網(wǎng)路時代，一線員工發(fā)一封電子郵件就可以繞過層層把關(guān)，到達最高管理者。而這在以前是不可想像的，無論是電話，還是傳真都會被其他管理層或秘書“截流”。

劉持金分析，問題的核心是權(quán)力來自於資訊，資訊在過去是一種奢侈品，掌握了資訊，就控制了權(quán)力。在金字塔形結(jié)構(gòu)中只有位於頂尖部分的管理者集中占有資訊，而互聯(lián)網(wǎng)使資訊的占有分散化，意味著“頂尖”的權(quán)利正在縮小。如何在網(wǎng)路型的組織結(jié)構(gòu)中管理企業(yè)、實施戰(zhàn)略是對老總們提出的新挑戰(zhàn)。

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對於戰(zhàn)略的實施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產(chǎn)生一個新的創(chuàng)意，往往是由於執(zhí)行的流程太長，反被對手搶先執(zhí)行，而痛失競爭優(yōu)勢。所以說，流程也是一個企業(yè)的資產(chǎn)，流程短才能產(chǎn)生競爭力。

美國西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動體系”

在20世紀(jì)90年代後出現(xiàn)了新的理論，即戰(zhàn)略不是一個孤立的策略，而是一個活動的體系。以美國西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動體系”為例：

美國西南航空公司進入美國民用航空市場的“殺手鏣”是“極低”的票價：它銷售的任何機票沒有超過100美元。

其實“低價”并不是什麼新鮮的競爭策略。處於激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內(nèi)部成本，提高運營效率，從而降低票價吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面能與美國西南航競爭。

劉持金分析，其原因在於，美國西南航的低價不僅是一個單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個低成本運作的運營模式。

極低的票價是策略的核心，首先一個措施是提高飛機的使用率。美國西南航只擁有一種機型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國西南航的部分飛機是購買的尚未“退伍”的二手飛機(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項措施大大地降低了航空公司運營中最大的固定成本支出。

第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點對點的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機上限量供應(yīng)等低成本運作具有可行性。同時，美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場降落，也有效降低了運營成本。

第三方面是保持地勤人員少而精。飛機降落以後，需要當(dāng)?shù)貦C場的地勤人員提供飛機檢修保養(yǎng)、加油、物資補給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。

第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機起飛的離港時間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒有托運行李的服務(wù)，縮短了時間；同時機艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機；而且美國西南航還建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；當(dāng)時間非常緊張時，乘務(wù)員也會幫助檢票，提高乘客登機速度。

乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵機制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。

第五方面是限量提供飛機上的供應(yīng)。美國西南航的飛機上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。

美國西南航空姐的服務(wù)提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點什麼?果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”

而美國西南航的提問是“您渴嗎?”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什麼乘客到了飛機上就會渴、就要餓呢?美國西南航要改變乘客在飛機上吃吃喝喝的習(xí)慣。”

正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。劉持金分析，“低價策略”是基於公司的資源建立的獨特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。

國內(nèi)航空公司“會員制”的競爭策略

而國內(nèi)航空公司“會員制”的競爭策略恰恰相反。“會員制”在短短一兩年的時間
迅速普及開來，現(xiàn)在幾乎每一家航空公司都有自己的會員卡。這種模仿促使航空公司的“會員制”戰(zhàn)略的價值大大降低。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，一定要考慮戰(zhàn)略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止對手輕易就能模仿成功，建立一個具有免疫系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系。

企業(yè)發(fā)展“擇強汰弱”，管理者時時刻刻面臨著抉擇困境，平時的經(jīng)營管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問”。4天的時間中這些企業(yè)老總一直很興奮，大大小小的案例總會觸動著他們在實際企業(yè)經(jīng)營中的“痛點”。劉持金希望企業(yè)的老總們通過學(xué)習(xí)些理論和框架，能夠以新的視野、新的角度，重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的嶄新的天空。

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