鞠躬盡瘁、死而后已’的諸葛亮一句常使后人‘淚滿襟’。一生謹慎的諸葛亮在享受人們崇敬的時候，也引來一些非議，原因是諸葛亮不懂得授權，不信任任何人，事無巨細，事必躬親，最后累死在疆場，蜀國因此滅亡。一個國家的安危系于一個人是危險的，同樣一個企業(yè)，一個團隊的成敗系于一個人同樣是危險的。強調執(zhí)行力的現(xiàn)代企業(yè)管理，授權更是關鍵環(huán)節(jié)?？梢哉f不懂得授權，就談不上執(zhí)行力。
　　筆者曾供職于一家世界知名外企的客戶服務中心，部門經(jīng)理非常盡職盡責，也非常辛苦，加班加點是經(jīng)常的事情，即使病了也不敢休息，因為一旦他休息了，整個客戶服務中心就陷于癱瘓，所有工作無法正常展開。并不是沒有相應的管理制度和工作流程，這家企業(yè)有嚴密科學的一整套管理方法，但因為工作性質是與‘上帝’在打交道，有很多例外事件、突發(fā)事件需要當場決策。上級管理部門曾經(jīng)為這位部門經(jīng)理配備了幾任副手，最長的干了不到兩個月，不是主動離職，就是因部門經(jīng)理的建議而免職。最后的解決辦法竟然是部門經(jīng)理被調離了客戶服務中心。為什么會產生這樣的結局呢？原因是這位部門經(jīng)理雖然能力突出，但總以自己的水平要求下屬，下屬所作出的努力總也達不到部門經(jīng)理的要求，作出的指示非常詳細，下屬的工作主動性、積極性遭到壓制。上級管理部門認為這位部門經(jīng)理在授權方面存在致命的缺陷而影響了整個團隊的工作效率。
　　這位部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權，它的特點是管理者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結果，特別注重過程管理。這種授權方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。雖然管理者操心費神，最終的結果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標的達成與否全系于管理者一身。這樣的下達指令型的授權，其實就是沒有真正的授權，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開管理者的指導就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計劃，多么偉大的目標，成功與否只能依賴管理者一個人，這種狀況對于一個企業(yè)是相當危險的。從另一個角度講，有多少管理者能夠如此事無巨細地管理屬下呢?有多少時間能夠供管理者思考一些全局性的事情呢？

　　與“指令”型授權相對應的‘信任’型的授權，這種授權方式不僅僅注重過程管理，更關心的是結果。我們也可以稱之為‘目標管理’型授權。這種授權方式給予下屬充分的信任，提高下屬的積極性和責任感，最終提高團隊的執(zhí)行力，因為信任可以激發(fā)下屬最強烈的動機，使下屬全力以赴完成目標。這是現(xiàn)代企業(yè)管理所提倡的授權方式。怎樣實施‘信任’型的授權呢？

　　首先明確目標或預期的成果：在制定目標時，管理者必須與下屬對進行充分的溝通和協(xié)商，要多花時間相互討論，確定彼此對目標的認知一致無誤。討論重點在于目標或預期的成果，不在于具體執(zhí)行和操作的手段。只有經(jīng)過充分的溝通，管理者與下屬取得足夠的默契與共識，制定的目標才更具有可執(zhí)行性。溝通有一個重要的原則，管理者與下屬因為種種原因無法就目標達成一致，管理者必須明確目標，下屬對管理者制定的目標要無條件的執(zhí)行，這稱之為有限溝通。另外對完成的時限也要有明確的約定。
其次要明確下屬應遵守的規(guī)范：授權有一定的限度，所以必須加以規(guī)范，規(guī)范有兩點需要注意。一是避免規(guī)范太多太細致，這樣導致約束太多而失去了授權的意義，某種程度上又還原回“指令”型授權。然而也不可過度放任，而失去控制。另外對可能出現(xiàn)的難題與障礙，管理者要事先告知下屬，避免無謂的摸索。規(guī)范中還應該包括例外報告原則和流程，計劃永遠趕不上變化，所以要用例外管理來預測和適應變化。比如上文提到的案例，表面看來面對的顧客需求千差萬別，難以規(guī)范，實質上，通過對以前發(fā)生所處理的事項進行總結、歸納，不難劃分出幾個大類來，再單項金額的控制，有效授權就很容易實現(xiàn)。

　　再次要明確可用的資源：目標的完成需要確定的資源來支持和保證，如果資源不能夠到位，目標則成為空中樓閣。對下屬的考評也就紙上談兵。資源包括目標團隊的組成，物質資源的界定和使用方法，還應包括雙方確定可用的技術或其他與目標達成密切相關的資源。

　　最后要明確考評和獎懲的標準：完整的‘信任’型授權最后一個環(huán)節(jié)是考評。通常意義上講，績效考評是相對獨立的一套管理系統(tǒng)，之所以將考評納入授權體系，是因為授權的目的是完成工作目標，提高管理效率，沒有考評的跟蹤，無法檢驗授權的效力，無法檢驗授權過程中是否存在失誤。考評當然就應制定細致的考評標準，以衡量下屬工作的成效。依據(jù)考評結果訂定賞罰措施，包括金錢報酬、精神獎勵與職務調整等正面或負面的激勵。

　　提倡信任型授權，并不是完全排斥指令型授權。授權的方式的選擇因人而異，因業(yè)務形態(tài)而異。比如在工廠的一線的從事單一勞動的生產工人，客觀環(huán)境變化的影響相對較小，大多數(shù)情況下選用指令型授權可能更為適當。即使是信任型授權，在的大原則不變情況下，對不同的人采取不同的授權方式，權限大小相應也要量體裁衣，切不可生搬硬套。對不夠成熟的下屬、能力和經(jīng)驗都有欠缺的下屬，比如新進的員工，目標不必訂得太高，指示要詳盡，并且充分提供資源；監(jiān)督考核要相對頻繁，獎懲也可以更直接。換句話說，對于這類下屬，信任是有限度的，對過程的關注度要高于對結果的關注度，在下屬完成目標的過程中要給予及時的幫助和指導。管理者需要時間和耐心，對下屬進行相當?shù)呐嘤枺囵B(yǎng)下屬的能力，以期望將來能夠承擔更大的責任。培訓不可能一次實現(xiàn)目標，需要崗前、崗后、崗中多層次的培訓。對成熟的下屬，因為他已經(jīng)具有豐富的經(jīng)
驗和較強的工作能力，實施完全信任型的授權，可分配挑戰(zhàn)性高的任務，制定更高的目標，精簡指示，減少監(jiān)督考核的次數(shù)，考評標準也要簡單抽象。

　　無論成熟還是不成熟的下屬，對于信任型授權都會有一個適應過程，初期可能是不適應的，管理者需要給下屬習慣的時間，放手讓下屬去做。有的人認為實施信任型授權會比較費時，但我們認為這種投資絕對超值。從提高執(zhí)行力的角度，即使一時浪費時間，將來卻能省掉不少麻煩。管理者必須真心誠意以提高執(zhí)行力為出發(fā)點，而不是單純追求結果。

　　信任型授權以提高團隊績效為目標，以調動員工的積極性為目標，最終完成組織的目標。因此善于授權可以收到事半功倍的效果，對組織績效、對個人績效的提高均是有益的。對員工的信任是對員工最大的激勵，超出任何物質的、非物質的獎勵措施。中國有句古話，“士為知己者死，女為悅己者容”，說的也是這個道理。獲得授權的下屬因為有較大的自主權，可自行決定如何完成任務并對結果負責，也就無從推委，只有竭盡全力達成目標。一句話成功的授權是有效管理，成功的授權可以提高執(zhí)行力。

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