第二部分：不同渠道的發(fā)展態(tài)勢

渠道細分               渠道性質(zhì)                 渠道策略

 

建材市場               成長-成熟型-主流渠道      精耕細作、明顯上量

建材超市               成長型-主流渠道           重點突破，明顯上量

日化超市               導入型-補充渠道           重點突破

五金店                 導入型-補充渠道           重點突破

鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端               導入型-補充渠道           重點突破、精耕細作

隱性渠道               成長-成熟型-主流渠道       重點突破、精耕細作

家電連鎖               導入型-補充渠道           合作試點

項目渠道               成長型-主流渠道           重點突破，明顯上量

第三部分：幾種主要的渠道模式

 

照明行業(yè)“渠道運營模式”未來如何演變，可以參照家電行業(yè)現(xiàn)在的渠道運營模式，因為：

1. 家電行業(yè)是中國市場化程度最高，競爭激烈的行業(yè)，渠道的發(fā)展經(jīng)過廠商之間反復的博弈，保持了相對較為均衡的狀態(tài)，家電行業(yè)的現(xiàn)在的渠道運營模式，必然是其他行業(yè)的學習的目標與榜樣

2. 照明行業(yè)的渠道尚在“混沌”狀態(tài)，競爭較為初級。一切渠道模式皆有可能。目前照明行業(yè)運行比較好的渠道模式有歐普、雷士、朗能……

3. 以下介紹幾種較為典型的渠道模式

科龍模式——區(qū)域代理，批發(fā)商帶動零售商

海信模式——零售商為主導的營銷渠道

格力模式——廠商股份合作制

志高模式——省級總代理制（雷士）

歐普模式——混合型渠道模式（科龍+海信+志高）

雷士模式—-—以運營中心為主導的混合型渠道模式（略）

——科龍模式：

 

1.  渠道成員分工

批發(fā)商負責分銷:一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，科龍公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。

制造商負責促銷:科龍空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。（如新品上市推廣、老品促銷、廣場秀、節(jié)假日促銷）

共同承擔售后服務:在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經(jīng)銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結(jié)算。

2.  科龍模式渠道優(yōu)點:

降低營銷成本。

可以利用批發(fā)商的資金。

充分發(fā)揮渠道的滲透能力。

3. 科龍模式渠道缺點

弊端之一是價格混亂

 弊端之二是渠道的不穩(wěn)定

——海信模式

 

1.        渠道成員分工

 

制造商：

 

•        在海信模式的分銷網(wǎng)絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。

•        海信公司還嚴格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。

Ø      零售商：在上面提到的銷售工作中，海信公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用操什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海信公司就行了。

2.        海信模式的優(yōu)點

Ø      提高企業(yè)的利潤水平

Ø      占據(jù)賣場位置 ，有利于品牌建設。

Ø      可以實現(xiàn)精益管理，提高市場應變能力。

Ø      由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關(guān)系，營銷成本大大降低

3.        海信模式的缺點

Ø      渠道建設初期需要消耗大量的資源

Ø      渠道運營的成本較高

Ø      收效慢

Ø      管理難度大

——格力模式

 

1、       格力模式廠商分工

Ø      促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

Ø      分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。

Ø      售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已

2、       格力模式優(yōu)點

o      與自建渠道網(wǎng)絡相比，節(jié)省了大量資金。

o      杜絕了應收帳款等遺留問題

o      消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。

o      解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為

3、       格力模式缺點

Ø      如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。

Ø      渠道內(nèi)的利益分配不公。

Ø      以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性

Ø      在與大的家電連鎖渠道合作上，越來越不適應

——志高模式

 

1、       渠道成員間的分工

o       分銷管理：總代理商的這種分銷方式，本來就是相對弱小的制造商和相對強大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷全都交給經(jīng)銷商來管理，例如當?shù)氐呐l(fā)和零售價格等等，都是當?shù)乜偞頉Q定的。

o       促銷管理：由于志高公司在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經(jīng)銷商去管理了。

o       售后服務：每次總代理商進貨時多發(fā)給其提貨量的X%作為售后服務的“保證金”有X%作為保證，經(jīng)銷商樂于把售后服務承擔下來。 

2、       優(yōu)點

o        能借助經(jīng)銷商的力量迅速擴大銷售額

o        能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。

o        降低財務風險。

3、       缺點

o        不利于品牌建設

o        影響市場發(fā)展

o        銷售不穩(wěn)定

——歐普模式

 

o        根據(jù)不同區(qū)域的特性設立渠道，對物流、庫存要求比較高的西部地區(qū)保留運營中心，將運營中心的人員納入辦事處統(tǒng)一管理。中部地區(qū)根據(jù)市場特性保留二級代理；較為發(fā)達的省份如東部地區(qū)則減少二代，將分銷客戶逐漸升級為直供客戶。

o        根據(jù)產(chǎn)品的流通屬性及發(fā)展階段，合理規(guī)劃渠道，如家居主要由專賣店零售為導向，電工、光源依托家居渠道，另設立新代理。

o        不同的終端（顯性渠道與隱性）分銷不同的產(chǎn)品

o        根據(jù)最終用戶的需求，規(guī)劃流通渠道

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