典型的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)老板很多是“獅子”型的人才，他們往往具備常人所沒有的市場意識和敏銳的商業(yè)直覺，善于捕捉機(jī)會(huì)，把握大局，個(gè)性剛強(qiáng)，而且善于處理中國特定時(shí)代背景下的社會(huì)關(guān)系，很多人是“政府資源的經(jīng)營高手”。所以，在創(chuàng)業(yè)的初期階段，因?yàn)槠涮烊粌?yōu)勢和職位特點(diǎn)決定了“家”里的大事小情都在“家長”的影響和決定中運(yùn)轉(zhuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)和資源、機(jī)會(huì)和壓力也都很少會(huì)落下來，壓到其他人身上，久而久之，其他人只有順從、聽話的份兒，其他人得到鍛煉的機(jī)會(huì)很少，成長的速度也比較慢，所以老板的周圍就產(chǎn)生或者原來就吸引了大量的“綿羊”型人才，正所謂“大樹底下不長草”的奇怪現(xiàn)象，因?yàn)?ldquo;土壤”缺乏足夠的營養(yǎng)，“小草”沒有機(jī)會(huì)和資源。

當(dāng)市場環(huán)境和老板創(chuàng)業(yè)階段相比，變化不大時(shí)，“獅子”和“綿羊”相處融洽，彼此信任，互相依賴，其樂融融，老板身邊的“綿羊”型元老常說“那時(shí)，我們小日子過得真爽啊”，內(nèi)外環(huán)境都處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

但是，時(shí)過境遷，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境一旦發(fā)生變化，特別是中國今天的市場環(huán)境高度動(dòng)蕩，以前那種安穩(wěn)的日子往往過不了幾天。通常情況是“獅子”老板提前感覺到了市場的壓力和管理危機(jī)，他覺得很多地方不對勁了，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)跟不上形勢了，知識結(jié)構(gòu)老化了，學(xué)習(xí)意識不如從前了，整體的創(chuàng)業(yè)激情下降了，享樂主義抬頭，企業(yè)雖小，官僚主義卻滿地滋生，老板覺得要變革了，但切實(shí)推動(dòng)變革的壓力，往往還只有在市場業(yè)績出現(xiàn)較大幅度下滑時(shí)才真正顯現(xiàn)，才會(huì)變成老板迫切要變革的動(dòng)力。

變革專家友泰研究表明，老板開始考慮管理變革實(shí)施，一般有兩種類型：一種情形是，老板要強(qiáng)化內(nèi)部管理，啟動(dòng)內(nèi)部的組織和人事變革，自己做或引進(jìn)咨詢外腦參與管理變革；另一種是引進(jìn)外部市場化人才，以便切實(shí)提升業(yè)績，增強(qiáng)競爭力，包括改進(jìn)企業(yè)文化，常見的辦法是引進(jìn)“海龜”或“土狼”“的職業(yè)經(jīng)理人作為空降部隊(duì)。

我們研究第二種情形。

眾所周知，這些企業(yè)的管理基礎(chǔ)都很薄弱，企業(yè)基本上沒有建立起理性權(quán)威和組織規(guī)則，外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，一般人是很難生存下去的，只要能在這個(gè)環(huán)境里生存下來1-2年，甚至獲得發(fā)展的人，往往是野性極強(qiáng)，狼性很重的，能力和個(gè)性都是很強(qiáng)的選手，就是常說的“土狼”。

一方面是原來的老同志可能會(huì)制造麻煩、穿小鞋以其抵制外來管理者，更加關(guān)鍵的是這些企業(yè)管理體系和管理基礎(chǔ)基本上是空白的，一般是不太講究規(guī)則，經(jīng)理人才能運(yùn)作好，這里不是按套路出牌的，而短期內(nèi)也無法改變，由此產(chǎn)生了空降部隊(duì)和元老們的職業(yè)行為、職業(yè)方式上存在的溝通困難和天然文化沖突。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人的磨合是一次痛苦而漫長的旅行，這點(diǎn)，凡是有過加盟初級民企的空降部隊(duì)經(jīng)歷的人，恐怕都會(huì)深有感觸。

自從“土狼”加盟后，“獅子”、“綿羊”和“土狼”三者磨合過程開始了，這三者的共生博弈，也是構(gòu)造未來企業(yè)新型生態(tài)環(huán)境的過程，一場“獅、羊、狼的斗法大戲”隆重上演。

第一階段：友好和諧的序曲

新來乍到，“獅子”為了表示他引進(jìn)“土狼”的意思，公開地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何積極努力地配合“土狼”開展工作。“綿羊”們無論有什么想法，在場面上他們一定非?？蜌?，對于行政支持和保障系統(tǒng)，基本上都會(huì)做得比較“漂亮”。“土狼”也是不敢高調(diào)狂妄，盡量說些謙虛謹(jǐn)慎、向大家學(xué)習(xí)之類的套話。

這是三者的寒暄階段，如蜻蜓點(diǎn)水一般，意思明顯，邊走邊看。

第二階段：“土狼”孤膽沖業(yè)績

這個(gè)階段，“土狼”孤立無援，別無選擇，一般只有指望拼命做出業(yè)績，才能開好局?？战挡筷?duì)一般分三種：全面管理者、市場型管理者、職能型/支持型管理者，而可以歸為“土狼”且更加常見的是前兩種。

全面管理者多為行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富的經(jīng)理人，擔(dān)任公司總經(jīng)理或者某個(gè)事業(yè)部/分子公司總經(jīng)理，其個(gè)體業(yè)績其實(shí)主要是整體業(yè)績，由于關(guān)聯(lián)因素很多，要想在短期內(nèi)迅速做出業(yè)績難度不小，所以有人選擇從人際關(guān)系入手，先建立友好和諧的人際氛圍，然后才切實(shí)開展工作，慢慢熟悉業(yè)務(wù)和人員，等待系統(tǒng)的逐步整合，慢慢做出業(yè)績，最后獲得認(rèn)可。但是，這樣時(shí)間比較長，很可能“獅子”和“綿羊”都受不了，所以更多的優(yōu)秀“土狼”就通過尋找關(guān)鍵點(diǎn)尋求突破，先抓短期能見效果的環(huán)節(jié)進(jìn)行定點(diǎn)爆破，為關(guān)鍵工作任務(wù)的順利完成，在某些關(guān)鍵利益上甚至冒險(xiǎn)與元老們沖突也在所不惜。

對于市場型的管理者，在短期內(nèi)下工夫抓關(guān)鍵，業(yè)績是相對容易顯現(xiàn)的。這類“土狼”更加具有典型意義。只要他們低調(diào)做人，高調(diào)行事，針對企業(yè)管理薄弱，沒有條條框框約束的核心特點(diǎn)，充分發(fā)揮狼性，強(qiáng)行突圍，迅速整合調(diào)動(dòng)各種資源，施展自由發(fā)揮的才能，這種人往往能夠做出明顯業(yè)績。

其實(shí)，這個(gè)環(huán)境下，要完成短期內(nèi)的業(yè)績?nèi)蝿?wù)，難度非常大。首先，他要熟悉業(yè)務(wù)，加快與上下游客戶資源的銜接配合；其次，要盡快融入文化，和原有的管理團(tuán)隊(duì)友好融合，打成一片，無論職能支持部門（核心是財(cái)務(wù)和人力），還是生產(chǎn)部門的關(guān)系和諧默契都是非常重要，否則，孤軍作戰(zhàn)，要完成業(yè)績是非常困難的。所以，這時(shí)的“土狼”必須需要有綜合能力的優(yōu)異表現(xiàn)，才能夠完成出色的業(yè)績。

最后“土狼”通過努力做出了出色業(yè)績，獲得了良好的影響力和地位，“獅子”老板很快覺得比較滿意。當(dāng)然，如果“土狼”沒有做出“獅子”預(yù)想的業(yè)績來，空降部隊(duì)就得很快“下課”，故事就結(jié)束。

第三階段：“土狼”勢壓群羊

由于“土狼”的頑強(qiáng)拼搏和艱苦奮斗，做出了業(yè)績，老板感覺非常滿意，開始更加重視“土狼”，相比較而言，“綿羊”的整體影響力都開始呈現(xiàn)下降的趨勢，老板要求“綿羊”改善自我，提升能力，甚至打擊“綿羊”，要求他們向“土狼”學(xué)習(xí)。

其實(shí)，“綿羊”們心理非常不服，意見很大，但是對老板的教導(dǎo)也不敢怠慢，老老實(shí)實(shí)努力工作，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不敢造次。

這樣，“獅子”和“土狼”的關(guān)系進(jìn)入蜜月期，“土狼”的形勢很好，某些“綿羊”元老覺得備受冷落，但是他們堅(jiān)信這是暫時(shí)的，無論如何要尋找機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)形勢，他們會(huì)說，“老板被蒙得暈了頭，我們不能聽之任之啊”。

第四階段：狼羊競賽

“土狼”很清楚，前一階段，大家不好明目張膽對抗，也摸不清風(fēng)向，不熟悉“土狼”的秉性特點(diǎn)，不便出手?，F(xiàn)在，老板還在捧自己，要知道，捧得越高，摔下來就會(huì)越慘啊。而且，“綿羊”們的心理的忍受極限很快就到了，這個(gè)階段“土狼”“要實(shí)現(xiàn)順利工作的風(fēng)險(xiǎn)和難度比以前更大了。因而自我感覺工作壓力還是在增大，各方面的努力絲毫不敢放松。

“綿羊”們也不賴，首先，抓緊時(shí)間提升能力，認(rèn)真工作，提高表現(xiàn)，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加緊制造核心團(tuán)隊(duì)的進(jìn)入障礙，在文化上異化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用創(chuàng)業(yè)元老們的盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系網(wǎng)，給“土狼”制造麻煩，私下稍微踢踢腳。

總體上，呈現(xiàn)出“狼羊競賽”的格局，其時(shí)，“獅子”很高興啊，猶如乾隆皇帝駕御紀(jì)曉嵐與和珅一樣，兩種力量永遠(yuǎn)相斗，這種比賽用來實(shí)現(xiàn)公司整體能力提升和關(guān)系平衡，被他們發(fā)揮的淋漓盡致。當(dāng)然，本文并不探討其利弊得失。

第五階段：決賽階段

三者的磨合經(jīng)過一段時(shí)間后，形勢就可能開始出現(xiàn)分化了，常見的結(jié)局一般有三種。

結(jié)局一：由于“土狼”過于囂張，各方關(guān)系沒有處理妥當(dāng)，被老同志利用種種伎倆和手段“搞死”，被迫辭職或邊緣化。

常見的手法是尋找借口和文化異化，尋找借口，就是“欲加之罪，何患無詞”的元老們想方設(shè)法使暗器，趕走“土狼”。文化異化，就是使得大家一致認(rèn)為 “土狼”對公司文化（實(shí)質(zhì)是老板文化）不認(rèn)同，危害極大“。致命的關(guān)鍵是，通過他們的努力，”獅子“老板最后也這么認(rèn)為。這是最有效的辦法，因?yàn)?rdquo;獅子“老板這些年創(chuàng)業(yè)的最大成就感往往就是來自于公司有這樣的文化，其實(shí)關(guān)鍵是有”獅子“個(gè)人風(fēng)格的、獨(dú)特的企業(yè)家文化等等，這是所有人尤其是高層必須絕對忠誠接受的，”獅子“絕對不容許”土狼“在這點(diǎn)上有什么個(gè)人想法，如果真是有點(diǎn)瑕疵，必須讓”土狼“離開的。最后，焦點(diǎn)變成了”獅子“與”土狼“的文化沖突導(dǎo)致”土狼“離開，這是故事的戲劇性所在。

結(jié)局二：如果“土狼”業(yè)績繼續(xù)攀升，各方面人員關(guān)系逐漸穩(wěn)定，文化認(rèn)同度提高，逐漸地融入公司新型文化，“獅子”對于自己的改造也非常堅(jiān)決，就是真正自我革命自我超越，痛下決心，解決好新人老人的關(guān)系，完成公司和個(gè)人的整體上文化改造，努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人化公司向組織化公司轉(zhuǎn)變，建立組織理性權(quán)威，強(qiáng)化建立組織規(guī)則。

這些公司的確追求卓越，勇于開拓創(chuàng)新，寬容開放的，也是長壽企業(yè)的普遍基因，他們是中國最迫切需要的成功典范。遺憾的是，這種情形發(fā)生的幾率很低。

結(jié)局三：“土狼”業(yè)績和能力都表現(xiàn)非凡，但是，文化上確實(shí)不認(rèn)同“獅子”，而“綿羊”學(xué)習(xí)意愿和實(shí)際進(jìn)步取得了飛快的進(jìn)步。

最后，“綿羊”利用在心理上和政治上的一點(diǎn)優(yōu)勢，稍微順?biāo)浦郏仁估习逑露Q心要趕走“土狼”，或者使得“獅子”和“土狼”之間的不信任感增強(qiáng)、醞釀并激化各種矛盾。

剛開始，三方關(guān)系非常微妙，僵持不下，“獅子”老板非常為難，對“土狼”又愛又恨，對“綿羊”感覺總是有點(diǎn)恨鐵不成鋼，但是后來，無可奈何時(shí)還是覺得老同志關(guān)系穩(wěn)定、可靠，跟自己家里人一樣，最后，“獅子”痛下決心趕走“土狼”，結(jié)束了這場“獅狼共舞”的短暫大戲。

從此以后，這個(gè)沒有“土狼”的企業(yè)，“獅子”和“綿羊”之間的一切關(guān)系，又回到從前的狀態(tài)，中間盡管發(fā)生了許多改變，但是整體上公司文化和市場競爭力沒有得到根本改進(jìn)。而且，很快發(fā)現(xiàn)，公司由于天天忙于內(nèi)部政治問題，沒有或者不能及時(shí)跟上市場的快速變化，外部形勢更加難以琢磨，錯(cuò)失了良好的發(fā)展機(jī)遇。

如果空降部隊(duì)不是“土狼”，而是“海龜”，“獅龜共舞”的大戲還會(huì)更加精彩，票房收入也許更高。

結(jié)語：相似的故事還在不斷上演，企業(yè)管理政治在唱主角，在商不言商，這是怪圈。在當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)競爭全球化的今天，我們?nèi)绾谓档驼挝幕瘜ζ髽I(yè)文化的不利影響，走出政治文化的怪圈，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)績，建立高績效的企業(yè)文化，這才是筆者的最終愿望。誠然，我們知道，文化融合永遠(yuǎn)是職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)永恒的話題，不顧企業(yè)文化談團(tuán)隊(duì)管理是脫離實(shí)際的，但是，那種完全不顧公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)和諧共處和文化融合，更是虛無主義的飄渺幻想。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：