四、勁達注塑機的區(qū)域銷售困境

1、掃街式拜訪，單兵作戰(zhàn)困難重重

進入公司后三個月內，每個銷售員必須先進行“掃街式拜訪”，把自己區(qū)域內的工業(yè)園區(qū)通掃一遍，對每個客戶企業(yè)都事前進行信息搜索，找出目標客戶，然后篩選出A類近期購買客戶和B類意向性客戶，等到自己對目標客戶的購買信息和內在人員有所了解之后，再圈定重點對象密集拜訪和跟進。當遇到要簽單的客戶或者自己攻不下的客戶，銷售人員則申請辦事處主任、公司銷售部門的經理、副總甚至是公司老總協(xié)助談單。

工業(yè)企業(yè)有一個明顯的特征：商業(yè)力遠遠落后于制造力?？赡苁鞘芰擞媱澖洕纳a性思維、OEM加工的簡單執(zhí)行模式或者小圈子交易的關系交易等因素影響，工業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出明顯的“大制造、小商業(yè)”的格局。工業(yè)品的交易量起碼是消費品的兩倍以上，但至今尚無能與蘇寧、國美、聯(lián)華、美凱龍、居然之家等相提并論的連鎖大賣場。交易的環(huán)節(jié)還是停留在廠家、經銷商和客戶上，信息的不對稱、物流配送的高成本、專業(yè)分工的不明確，都是阻礙工業(yè)品行業(yè)從大制造提升到大創(chuàng)造的虎牢關。

在這種單點對單點的人際銷售過程中，工業(yè)企業(yè)喜歡派出銷售人員挨家挨戶上門拜訪，希望能夠獲取客戶企業(yè)的一手需求信息，并能夠通過人際的面對面接觸，為自己的品牌和產品爭得直接溝通的機會。出發(fā)點沒問題，但手段卻問題很大，沒有良好的品牌支撐，銷售人員就像小商販一樣不招人待見，一開始就給人留下了廉價、弱勢的印象。

2、展會有幫助，效應卻如曇花一現(xiàn)

勁達注塑機每年都參加余姚、臺州、上海的注塑機械會展，而影響力較小展會則一概不參加。參展過的地方，品牌影響力就會更大一些，銷售狀況也會隨之改善?？蛻粼诖笮驼箷峡吹搅四硞€品牌，而且其亮相的水準不俗，就會留下不錯的第一印象，銷售人員的跟進洽談就會師出有名。

然而，展會的傳播時效性不強，每年就這么兩三次，如果公司沒有什么搶眼的新產品或者新銷售政策，展會就有可能變成“茶話會”，一番寒暄之后，彼此兩散，事后也就沒有什么實質性的聯(lián)絡。當然，整體規(guī)模不大的公司，難以承受媒體廣告支出，品牌傳播還是主要靠著人員推廣和展會亮相帶來的“地頭力”，這就形成了品牌與銷售“雞生蛋，還是蛋生雞”的循環(huán)問題。

展會的現(xiàn)場溝通效果，的確是其他傳播手段不能替代的。新產品發(fā)布，或者新技術推介，展會就可以起到一次性聚集行業(yè)相關人士、現(xiàn)場演示、技術性能的問題解答、多層次的人際互動、品牌形象綜合展示等作用。然而，展會的時效性較差，幾天之后賓主都作鳥獸散，短期的轟動效應若沒有后續(xù)的媒體和人員推進，很快就被淹沒了。而且，很多潛在客戶當時也就是想了解一下行業(yè)的前沿動態(tài)，他們表現(xiàn)出的興趣與購買之間的并沒有直接的關系。就像車展一樣，大家的眼睛死盯著概念車或者豪華車，但要是真買車還得看看口袋有多少銀子。

工業(yè)企業(yè)應該做好品牌的常時傳播工作，把展會當成是一次小高潮，這樣就能保證品牌的點線面立體傳播，這方面可以多多借鑒一下糖酒會、廣交會、高交會的正反面經驗。

3、區(qū)域跨度大，密集型銷售難以持續(xù)

勁達注塑機的寧波區(qū)域下面有十多個城市，距離跨度很大，然而目前辦事處只有三個銷售員和一輛小汽車，一張長途車票式的出差拜訪方式在所難免，工作效率很低，一個月下來，也見不了幾個客戶，實質性的洽談機會和業(yè)務成交就更是微乎其微了。

由于沒有代理商的眼線，業(yè)務線索全靠著一根電話線、兩條疲勞腿、四個輪子轉，在銷售業(yè)績不佳的現(xiàn)狀下，就是這么一輛車也是緊扣著預算的，沒有特別重要的客戶會談，車輛使用權難以申請的到。

工業(yè)企業(yè)由于占地面積大，一般都位于城市郊區(qū)或者偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，雖然這些年工業(yè)企業(yè)逐步聚集到工業(yè)園區(qū)，但從銷售人員數(shù)量與所負責的地理區(qū)域范圍對比來看，人員銷售受到了時間、距離等客觀因素的嚴重制約。一個人銷售人員通常負責一個到幾個城市，就算是工業(yè)園或者工業(yè)聚集區(qū)，起碼也得有10家以上，它們之間的距離少則50公里，多則幾百公里，一個月22天馬不停蹄地拜訪，也只能見上一小部分客戶，況且很多客戶還會給你吃閉門羹的，就是見著的客戶也都不是采購決策人。

勁達公司的人員與區(qū)域的配比關系，是按照現(xiàn)有的區(qū)域銷量來計算的，現(xiàn)實銷量越大的區(qū)域，銷售人員的數(shù)量和差旅費用預算都會高一些。這就有點本末倒置了，就像是射箭，射到哪里，哪里就算是靶心。勁達公司目前的區(qū)域自治化管理，應該更換為總部決策制。首先，應該鎖定為數(shù)不多的核心城市，根據(jù)該區(qū)域客戶行業(yè)發(fā)展狀況、客戶企業(yè)的生產加工管理方式、相關行業(yè)的招商引資效果預測等指標，較為客觀準確地估算出年度購買力。其次，根據(jù)競爭對手和自己的營銷努力及預期效果，匡算出自己的銷售空間。最后，在有了明確的區(qū)域銷售目標之后，就可以制定更貼合市場實際的人員、車輛、差旅等管理指標，此時，單純的直銷也會升級到直銷開路、分銷跟進的網絡化銷售。

在劃定區(qū)域之后，人員銷售管理還能深化到客戶跟蹤的過程管理。媒介行業(yè)就有較為成熟的“斯巴達克”管理體系，葉敦明也有幸參與過其中的謀劃和運用，而且也嘗試著把它引進到工業(yè)企業(yè)的銷售管理，經過一番調整之后，效果還是比較明顯的：人員跑動次數(shù)少了、客戶頭緒清楚了、主管也知道該何時伸出援手了。消費品企業(yè)的人員銷售過程管理，要比工業(yè)企業(yè)強出很多，比如可口可樂的拜訪路線圖，就值得不少粗放管理型工業(yè)企業(yè)去揣摩借鑒。

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