企業(yè)戰(zhàn)略要順應產(chǎn)業(yè)演變的步調(diào)，這已是歐美工業(yè)品營銷界的共識。那么如何摸準產(chǎn)業(yè)發(fā)展的脈搏呢？產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡，就為工業(yè)品營銷人士提供了一個簡單明了的分析和決策工具。

用核心資產(chǎn)、核心經(jīng)營活動這兩個要素，依據(jù)威脅程度的有、無，對應成四種演變軌跡。從發(fā)生概率來看，漸進性演變和適度性演變占據(jù)了70%以上，企業(yè)家最為頭痛的激進性演變也占到20%左右，而大家最為期待的創(chuàng)新性演變的占比只有6%左右，這些數(shù)字與常識性判斷相差很大，其原因究竟何在呢？

根據(jù)葉敦明的觀察和理解，其原因有三。第一，產(chǎn)業(yè)變革看似在一剎那間完成的，然而其內(nèi)在的醞釀已經(jīng)經(jīng)歷了很多年。當年沃爾瑪?shù)葒H超市來到中國，對咱們的終端零售業(yè)造成了非常大的壓力，整個產(chǎn)業(yè)迅速進入到架構性演變軌跡。可歐美的零售市場卻處在積小成而終為大成的漸進性演變，同樣一個產(chǎn)業(yè)的演變軌跡因進攻者和防守者而不同。

第二，產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的程度越來越高。原來進水不犯河水的事兒，而今變成了相互摻和、同臺競技了。特別是像阿里巴巴等電子商務平臺的搭建，供應商繞過經(jīng)銷商、終端，直接與客戶進行交易，對傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道造成了很大的沖擊。對于電子商務產(chǎn)業(yè)而言，它可能處在創(chuàng)新性演變軌跡，而一些傳統(tǒng)的工業(yè)品渠道，特別是MRO類產(chǎn)品，卻被迫踏入到架構性演變。

第三，產(chǎn)業(yè)有慣性，即使最終的呈現(xiàn)是波濤萬頃，其形成的主力卻是娟娟細流，所以看起來有點沉悶的漸進性和適度性演變占據(jù)了上風，而外行大呼過癮的激進性和創(chuàng)新性演變卻難覓蹤影。

產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡，容易理解、便于利用?？伤灿幸粋€不小的問題，那就是如何證明核心資產(chǎn)或者核心經(jīng)營活動正在遭受實質(zhì)性威脅呢？安妮塔給出的方法，是看行業(yè)龍頭企業(yè)是否如此。可在國內(nèi)，過度多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，往往會掩蓋很多經(jīng)營層面的現(xiàn)實，而且國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營透明度低，數(shù)據(jù)取樣困難重重，可以查得到的行業(yè)數(shù)據(jù)也形同虛設。

葉敦明認為，在缺少行業(yè)數(shù)據(jù)和標桿企業(yè)定點研究的大背景下，產(chǎn)業(yè)演變軌跡的判斷，可以相對簡化到一些可觀察的定性研究層面上。比如，核心資產(chǎn)的威脅程度，可以落實到技術汰換和產(chǎn)品新陳代謝的速度上。核心經(jīng)營活動則可以由外而內(nèi)地對應上行業(yè)領先企業(yè)的渠道結(jié)構中心和營銷組織變革等方面。

有了大致的行業(yè)演變軌跡的定性判斷之后，接下來，就要弄清楚你所在行業(yè)的具體轉(zhuǎn)變模型以及轉(zhuǎn)變階段。產(chǎn)業(yè)演變軌跡的總體周期在10年以上，整個進程前緩后急，與企業(yè)的長期戰(zhàn)略關聯(lián)度較高。而企業(yè)中短期戰(zhàn)略，或者年度經(jīng)營規(guī)劃，則必須要跟具體的轉(zhuǎn)變階段對接，戰(zhàn)略的實用性才能得以體現(xiàn)。

每一個演變軌跡、每一個轉(zhuǎn)變階段，是一個時間或者空間的判斷。而引領者或者追隨者角色、維持原有定位或者重新定位，則是戰(zhàn)略選擇要素。葉敦明發(fā)現(xiàn)，時空與要素對接之后，就會“生成”較為合理的戰(zhàn)略權衡。戰(zhàn)略權衡，也許還是一種大致的戰(zhàn)略思考方式，可是一旦與某個行業(yè)的深入研究結(jié)合起來，行業(yè)演變軌跡的研究就能天衣無縫地轉(zhuǎn)換成企業(yè)戰(zhàn)略，這就是優(yōu)秀企業(yè)實現(xiàn)并保持佳績的法寶之一。

正如安妮塔所說的那樣：有效的業(yè)務單元戰(zhàn)略，取決于企業(yè)管理高層對產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡、發(fā)展階段以及企業(yè)競爭地位的透徹了解。要想為一個特定企業(yè)組織找到合適的行動計劃，就需要對其運營背景有一個深入的了解。

如果經(jīng)營戰(zhàn)略能夠如此深入淺出，它就能為一個企業(yè)帶來豐厚的回報。首先，企業(yè)的高管、中層管理者以及員工，認知清晰、思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，戰(zhàn)略能夠在組織結(jié)構和時間延展的寬闊層面上，獲得難能可貴的連貫性。其次，企業(yè)資源的分配更加合理化，資源會傾向于看得見的贏利能力。當行業(yè)競爭發(fā)生重大變化時，企業(yè)應對的靈活性就更為顯著了。第三，企業(yè)戰(zhàn)略的制定更為現(xiàn)實，高層和部門之間的政治斗爭就會大為減少。一個產(chǎn)品或者計劃的失敗，就能得到公正、客觀的處理，而不會持續(xù)成為企業(yè)的一個拖累。

產(chǎn)業(yè)演變軌跡，讓企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略眼光更為高遠，而兩種轉(zhuǎn)變模型和對應的四個轉(zhuǎn)變階段，則讓戰(zhàn)略制定有了明確的參照標準?？蛻粜枨蠛透偁幷哐芯渴瞧髽I(yè)戰(zhàn)略制定的兩個支點，而產(chǎn)業(yè)演變研究的融入，則為企業(yè)戰(zhàn)略制定帶來了更為堅實有效的三角形思維方式，戰(zhàn)略的開闊性、戰(zhàn)術的針對性，自此有了一個好開端。

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