2005年度中國(guó)城鎮(zhèn)居民家庭的恩格爾系數(shù)已低于38%且仍在下降通道中，人均GDP已超過(guò)1400美元，中國(guó)城鄉(xiāng)居民的生活水平正從溫飽向小康邁進(jìn)。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，這正是食品消費(fèi)結(jié)構(gòu)加速變化和加工食品需求加速上升的階段。實(shí)際上，2004年以來(lái)，消費(fèi)升級(jí)、政策推動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)重建以及外資涌入、內(nèi)資合縱等種種內(nèi)外因素的疊加使得中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的低集中度現(xiàn)狀加速改變，行業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)火不斷加劇，中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)正處于春秋戰(zhàn)國(guó)、群雄并起的時(shí)代。

　　一、并購(gòu)—永恒的主題

　　1.什么是并購(gòu)

　　企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)與企業(yè)之間的一種產(chǎn)權(quán)交易，并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)所作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。企業(yè)并購(gòu)是資本集中的必然要求，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)化大規(guī)模生產(chǎn)的需要。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一種重要方式，也是企業(yè)成長(zhǎng)的一條重要途徑。企業(yè)通過(guò)橫向、縱向、甚或混合并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)甚至跨國(guó)轉(zhuǎn)移，尋求更有效的資本投資目標(biāo)和增值點(diǎn)，從而迅速擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)方式，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)并購(gòu)方式兼并購(gòu)買具有技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的公司，占領(lǐng)技術(shù)的制高點(diǎn)，獲得市場(chǎng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，提高在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，并減少自己的投入成本。同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化，減少由于產(chǎn)品單一、單一行業(yè)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)伴隨著重組。重組是指公司之間通過(guò)產(chǎn)權(quán)流動(dòng)、整合帶來(lái)的企業(yè)組織形式的調(diào)整，是企業(yè)為改善其經(jīng)營(yíng)狀況，獲取對(duì)資產(chǎn)的最大利益，對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行企業(yè)間轉(zhuǎn)移，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和組合。

　　近幾年來(lái)中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)保持了持續(xù)穩(wěn)定高速的發(fā)展，使得食品產(chǎn)業(yè)的投資價(jià)值凸現(xiàn)。目前國(guó)內(nèi)國(guó)際資本的運(yùn)行主要方向是投入產(chǎn)出水平高的行業(yè)，如肉業(yè)、乳業(yè)、啤酒、葡萄酒、軟飲料、巧克力等行業(yè)。2004年以來(lái)，消費(fèi)升級(jí)、政策推動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)重建以及外資涌入等內(nèi)外因素的疊加使得食品產(chǎn)業(yè)低集中度現(xiàn)狀加速改變，行業(yè)并購(gòu)不斷加劇，食品產(chǎn)業(yè)正進(jìn)入全面并購(gòu)時(shí)代。中國(guó)最新公布的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》中分為鼓勵(lì)、允許、限制等幾大類，其中在鼓勵(lì)類條目中，農(nóng)業(yè)、食品加工都是最為外資看好的行業(yè)。2004—2005年，能源、原料、運(yùn)輸?shù)葍r(jià)格普遍提高，對(duì)年度內(nèi)各子行業(yè)盈利水平都有不同程度影響。但由于食品產(chǎn)業(yè)價(jià)格傳導(dǎo)能力較弱，屬于弱周期的消費(fèi)型行業(yè)，同時(shí)作為快速消費(fèi)品行業(yè)，發(fā)展空間十分廣闊。食品產(chǎn)業(yè)這一"防御＋穩(wěn)定增長(zhǎng)"的行業(yè)特征在2005年已得到體現(xiàn)，食品行業(yè)并被多家券商和基金預(yù)測(cè)為2006年最具有投資價(jià)值的行業(yè)之一。

　　2..并購(gòu)分類

　　企業(yè)進(jìn)行如此昂貴的一項(xiàng)投資，當(dāng)然是為了追求回報(bào)，確切的說(shuō)是追求協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指并購(gòu)后企業(yè)的總體效應(yīng)大于并購(gòu)前企業(yè)獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的效應(yīng)的部分，也就是我們平常所說(shuō)的1+1〉2。協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

　　從經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的角度。并購(gòu)可以劃分為三種類型：

　　橫向并購(gòu)：相同行業(yè)的兩個(gè)公司之間進(jìn)行的并購(gòu)，實(shí)質(zhì)上也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合并。并購(gòu)使幾個(gè)規(guī)模較小的公司組合成大型公司，管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用等這些公共費(fèi)用并不會(huì)和公司規(guī)模等比例增加，由于規(guī)模效應(yīng)，新公司的運(yùn)行成本就會(huì)大大降低。另外，公司擴(kuò)大規(guī)模后，市場(chǎng)控制能力可望提高。產(chǎn)品價(jià)格、生產(chǎn)技術(shù)、資金籌集、顧客行為等方面的控制能力的提高也將有助于公司的生存和發(fā)展。追求運(yùn)營(yíng)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在橫向并購(gòu)中體現(xiàn)得最為充分。由于這種并購(gòu)減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，容易破壞競(jìng)爭(zhēng)，形成壟斷的局面，因此橫向并購(gòu)常常被嚴(yán)格限制和監(jiān)控。

　　縱向并購(gòu)：企業(yè)與供應(yīng)廠商或客戶的合并，即企業(yè)將同本企業(yè)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營(yíng)銷企業(yè)并購(gòu)過(guò)來(lái)，以形成縱向一體化。實(shí)質(zhì)上是處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段的企業(yè)間的并購(gòu)。通過(guò)并購(gòu)，公司之間的優(yōu)勢(shì)可以融合在一起，達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短的目的。這些優(yōu)勢(shì)既包括原來(lái)各公司在技術(shù)、市場(chǎng)、專利、產(chǎn)品管理等方面的特長(zhǎng)，也包括它們中較優(yōu)秀的企業(yè)文化。縱向并購(gòu)可以把市場(chǎng)交易關(guān)系變?yōu)橥还緝?nèi)部關(guān)系，由于不再采用交易的方式，營(yíng)銷費(fèi)用、交易稅金等都可以避免，公司的交易費(fèi)用當(dāng)然大幅度降低。追求交易費(fèi)用的節(jié)省是縱向并購(gòu)的根本動(dòng)因。按照并購(gòu)公司與被并購(gòu)公司在價(jià)值鏈中所處的相對(duì)位置，又可以將縱向并購(gòu)進(jìn)一步區(qū)分為前向一體化和后向一體化?？v向并購(gòu)可以使企業(yè)節(jié)約交易費(fèi)用，有利于企業(yè)內(nèi)部協(xié)作化生產(chǎn)。一般來(lái)說(shuō)，縱向并購(gòu)不會(huì)導(dǎo)致公司市場(chǎng)份額的大幅提高，因此，縱向并購(gòu)一般很少會(huì)面臨反壟斷問(wèn)題。對(duì)于食品企業(yè)而言，縱向并購(gòu)能夠有效提升質(zhì)量控制能力，同時(shí)降低內(nèi)部成本。不過(guò)在產(chǎn)業(yè)鏈延伸的同時(shí)，縱向并購(gòu)也增加了企業(yè)的巨額支出。

　　混合并購(gòu)：指既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購(gòu)。通過(guò)并購(gòu)其他行業(yè)中的公司，企業(yè)可以實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，增加回報(bào)，降低風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)不斷變化的公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境，最好不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，分散投資是一種比較有效的防風(fēng)險(xiǎn)措施。在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，混合并購(gòu)可以有效突破進(jìn)入新行業(yè)的資金、技術(shù)、銷售渠道等壁壘，直接利用目標(biāo)公司的原料來(lái)源、銷售渠道和已有的市場(chǎng)，迅速形成生產(chǎn)規(guī)模，其效率和速度遠(yuǎn)高于自己建設(shè)。企業(yè)通過(guò)收購(gòu)發(fā)展時(shí)，不但獲得了生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)/成本曲線效應(yīng)對(duì)新領(lǐng)域并購(gòu)有著特別重要的意義，在這些領(lǐng)域中，經(jīng)驗(yàn)往往是一種進(jìn)入障礙。通過(guò)并購(gòu)，混合一體化企業(yè)的各分部可以實(shí)行經(jīng)驗(yàn)分享，形成一種有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　混合并購(gòu)又有三種形態(tài)：在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上企業(yè)間的產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)；對(duì)尚未滲透的地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)；生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此間毫無(wú)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)間的純粹的混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段。

　　

　　財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)后給企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來(lái)的種種效益。這種效益的取得，不是由于生產(chǎn)效率的提高而引起的，而是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例以及證券交易內(nèi)在規(guī)律等作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。從財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的角度。并購(gòu)可以劃分為兩種類型：

　　合理避稅：稅法對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策有重大影響，不同類型的資產(chǎn)所征收的稅率是不同的。正因?yàn)榇?，并?gòu)企業(yè)能夠采取某些財(cái)務(wù)處理達(dá)到合理避稅的目的。比如高盈利企業(yè)會(huì)選擇擁有相當(dāng)累計(jì)虧損額但市場(chǎng)前景較好的企業(yè)為其并購(gòu)對(duì)象，利用目標(biāo)公司的虧損，不但可以免付當(dāng)年的所得稅，其虧損還可以向后遞延，以抵消以后幾年的盈余，從而沖抵并購(gòu)后企業(yè)的利潤(rùn)，大大降低其納稅額。

　　預(yù)期效應(yīng)：在股票市場(chǎng)上，并購(gòu)?fù)鶄鬟f一個(gè)信號(hào)：被收購(gòu)公司的股票價(jià)值被低估了。無(wú)論收購(gòu)是否成功目標(biāo)公司的股價(jià)總會(huì)呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)，如果有后續(xù)公司收購(gòu)，這種趨勢(shì)會(huì)被推動(dòng)，對(duì)于股東來(lái)說(shuō)股票上漲，就意味著財(cái)富的增加。

　　3.并購(gòu)戰(zhàn)略

　　在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本是相輔相成的，產(chǎn)業(yè)資本是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體，金融資本為產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展提供必不可少的支撐與服務(wù)。沒(méi)有產(chǎn)業(yè)資本的拉動(dòng)，金融資本既缺少服務(wù)對(duì)象，也缺乏積累的源泉；沒(méi)有金融資本的保障，產(chǎn)業(yè)資本就無(wú)法有效聚集要素資源并使之形成真正的生產(chǎn)能力。產(chǎn)業(yè)資本與金融資本是否相匹配、相協(xié)調(diào)，決定了不同地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)能力與綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力。在中國(guó)，有效的股權(quán)投資模式通常都具有以下幾個(gè)基本特點(diǎn)：

　　一是有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)支撐。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)要獲得成功并給企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)性的效益，須與產(chǎn)業(yè)支撐有緊密的有機(jī)聯(lián)系。無(wú)論是以產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為核心的資本運(yùn)營(yíng)，還是通過(guò)資本市場(chǎng)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都是把資本運(yùn)營(yíng)作為一個(gè)戰(zhàn)略手段。

　　二是有整體的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，不是為了短期的股市炒作。資本運(yùn)營(yíng)是在長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)下進(jìn)行的，整個(gè)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的進(jìn)行有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期的整體設(shè)計(jì)規(guī)劃，且不僅僅著眼于國(guó)內(nèi)的發(fā)展而且放眼于全球化的優(yōu)勢(shì)發(fā)展，是公司整體戰(zhàn)略和盈利模式的組成部分和手段。

　　三是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險(xiǎn)行為。成功的資本擴(kuò)張都是相對(duì)穩(wěn)健的，其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不僅注意項(xiàng)目的選擇、科學(xué)的論證以及長(zhǎng)時(shí)期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，形成了中國(guó)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結(jié)合模式，從而保證了資本擴(kuò)張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。

　　四是強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的并購(gòu)整合策略，不是僅僅關(guān)注并購(gòu)行為本身。資本運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要手段就是并購(gòu)，并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于整合。許多并購(gòu)行為的失敗不在于并購(gòu)本身的技術(shù)問(wèn)題（包括價(jià)格問(wèn)題），往往是在并購(gòu)后的整合出了問(wèn)題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而成功企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認(rèn)為整合比并購(gòu)本身更重要，正是這種對(duì)整合的無(wú)比重視造就了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　二、食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)態(tài)勢(shì)

　　目前進(jìn)入食品業(yè)的外資是看中了中國(guó)的巨大市場(chǎng)，而不再看重中國(guó)勞動(dòng)力的成本。因?yàn)榕c中國(guó)十三億人口緊密相關(guān)、銷售收入輕松突破1萬(wàn)億的產(chǎn)業(yè)只有食品業(yè)。外資選擇中國(guó)企業(yè)進(jìn)行重組的標(biāo)準(zhǔn)有四點(diǎn)：(1)具有高成長(zhǎng)性和產(chǎn)品有較長(zhǎng)生命力的企業(yè)；(2)高市場(chǎng)占有率的企業(yè)；(3)利潤(rùn)豐厚的企業(yè)；(4)行業(yè)龍頭企業(yè)。因此中國(guó)食品行業(yè)中的飲料、乳品、啤酒等企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象，就成為國(guó)際企業(yè)的必然選擇。

　　2004年食品產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)事件在中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)上頗為風(fēng)光，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)周明臣在2004年中國(guó)十大并購(gòu)人物中名列第六位，美國(guó)AB集團(tuán)、南非SAB集團(tuán)爭(zhēng)購(gòu)哈爾濱啤酒和日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康師傅兩個(gè)案例躋身2004年中國(guó)十大并購(gòu)事件，成為除零售、金融外2004年中國(guó)并購(gòu)業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。2005年，統(tǒng)一聯(lián)手RichKeen10億元收購(gòu)?fù)赀_(dá)山50％股份，華聯(lián)與聯(lián)華兩大超市合二為一等并購(gòu)案例也在業(yè)界產(chǎn)生了很大的影響。

　　2001年以來(lái)，中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了以并購(gòu)、聯(lián)合為主題的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期。近年來(lái)食品產(chǎn)業(yè)調(diào)整大致分三個(gè)板塊進(jìn)行：一是國(guó)際企業(yè)在中國(guó)境內(nèi)進(jìn)行差異化強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與競(jìng)爭(zhēng)，如可口可樂(lè)與雀巢各出資50%打造雀巢冰紅茶，百事與聯(lián)合利華也各出資50%結(jié)盟成立合資公司推廣立頓即飲茶系列飲品，兩個(gè)國(guó)際聯(lián)合體均以中國(guó)為競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，又如美國(guó)AB集團(tuán)、南非SAB集團(tuán)爭(zhēng)購(gòu)哈爾濱啤酒等；美國(guó)泰森食品股份有限公司簽訂了控股國(guó)內(nèi)肉雞龍頭企業(yè)福建圣農(nóng)的意向協(xié)議。二是國(guó)際知名基金進(jìn)入中國(guó)食品市場(chǎng)，大肆參股國(guó)內(nèi)食品企業(yè)，目標(biāo)直指中國(guó)知名的、市場(chǎng)占有率高的企業(yè)，如摩根士丹利、鼎暉和英聯(lián)參股蒙牛，高盛、鼎暉參股雨潤(rùn)食品等；三是中國(guó)國(guó)內(nèi)知名企業(yè)加速對(duì)中小企業(yè)的收編，加快行業(yè)內(nèi)部的整合，但大都停留在強(qiáng)弱式并購(gòu)或中國(guó)品牌與區(qū)域品牌間的聯(lián)合，如中糧集團(tuán)并入式重組中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)收購(gòu)蘇果超市股權(quán)，燕京啤酒等對(duì)國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)的收編等?？v觀近年來(lái)食品產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)案例，可看出如下發(fā)展特征，并彰顯未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)：

　　1.并購(gòu)漸現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合特征，產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的縱向聯(lián)合以求在世界范圍內(nèi)控制資源、網(wǎng)絡(luò)及抬升產(chǎn)業(yè)鏈條的整體價(jià)值，橫向聯(lián)合迎接全球化競(jìng)爭(zhēng)。食品業(yè)的低風(fēng)險(xiǎn)性只有在行業(yè)龍頭身上才能充分體現(xiàn)，這使得行業(yè)利潤(rùn)向大企業(yè)迅速集中。食品子行業(yè)的并購(gòu)?fù)怀霭l(fā)生在一些產(chǎn)品同質(zhì)性較強(qiáng)、市場(chǎng)集中度由低向高過(guò)渡、易于進(jìn)行工業(yè)化加工(易復(fù)制)的領(lǐng)域，如啤酒業(yè)、乳業(yè)等食品子行業(yè)。

　　2.食品業(yè)界中戰(zhàn)略性并購(gòu)日益成為主要推動(dòng)力，在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)食品產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和銷售渠道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)食品加工制造業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源，通過(guò)國(guó)際區(qū)域分工優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，避開(kāi)貿(mào)易壁壘，擴(kuò)大海外市場(chǎng)，創(chuàng)造更大的價(jià)值空間，如新中基收購(gòu)法國(guó)普羅旺斯食品公司，海通集團(tuán)引入德國(guó)投資與開(kāi)發(fā)有限公司。

　　3.食品業(yè)界的并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大，交易金額過(guò)億元的并購(gòu)活動(dòng)出現(xiàn)頻率日增，尤以外資介入的食品并購(gòu)案為甚，如安海斯-布希(Anheuser-Busch)以55.8億港元(合7.17億美元)的出價(jià)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SABMiller，競(jìng)購(gòu)哈爾濱啤酒(HarbinBrewery)。其交易規(guī)模巨大，足以震撼2004年食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)界。亞洲著名飲料企業(yè)日本朝日啤酒及國(guó)際貿(mào)易集團(tuán)伊藤忠商事株式會(huì)社收購(gòu)康師傅飲品控股公司(0322.HK)50%的股權(quán)，涉及金額3.848億美元。外資進(jìn)入中國(guó)的食品產(chǎn)業(yè)，爭(zhēng)奪大陸市場(chǎng)，不惜重金，交易金額不斷放大，體現(xiàn)了外資對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注程度與投入力度，也成為行業(yè)并購(gòu)的主要力量。

　　4.業(yè)界并購(gòu)市場(chǎng)將服務(wù)于產(chǎn)品市場(chǎng)的不斷細(xì)化和龍頭企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)鏈條建設(shè)。一方面，消費(fèi)習(xí)慣的區(qū)域化突顯地方品牌與特色產(chǎn)品的發(fā)展空間；另一方面，消費(fèi)市場(chǎng)龐大的潛力、產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢(shì)與企業(yè)的低進(jìn)入門檻抬升了品牌與產(chǎn)業(yè)鏈條在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的地位。

　　5.生產(chǎn)過(guò)剩的行業(yè)也可能成為并購(gòu)的熱點(diǎn)。在鼓勵(lì)外資并購(gòu)的政策環(huán)境下，一些原來(lái)生產(chǎn)過(guò)剩的行業(yè)也面臨外資大規(guī)模并購(gòu)。通過(guò)２０多年的改革開(kāi)放，中國(guó)的一些行業(yè)出現(xiàn)了市場(chǎng)相對(duì)飽和的狀態(tài)，這些行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)由于規(guī)模小、設(shè)備老化、技術(shù)落后等原因，在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，迫切需要進(jìn)行改組、改造。同時(shí)，需要通過(guò)大規(guī)模的合并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，改變競(jìng)爭(zhēng)的不利地位。外資并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)快速進(jìn)入，在不改變?cè)惺袌?chǎng)結(jié)構(gòu)的前提下有效進(jìn)入，可以防止中國(guó)市場(chǎng)原有廠商實(shí)施進(jìn)入壁壘行為。因此，生產(chǎn)過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)也可能成為外資并購(gòu)的熱點(diǎn)，這在啤酒、乳品、肉類加工等行業(yè)體現(xiàn)得非常明顯。

　　6、食品業(yè)跨地區(qū)并購(gòu)體現(xiàn)比較價(jià)值與成本考慮，但也面臨整合難題，如人事安排、文化融合、中國(guó)性品牌與地方性品牌處理等問(wèn)題，凸現(xiàn)并購(gòu)后整合價(jià)值及其重要性。

　　7、食品類上市公司中，以母子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)為對(duì)接平臺(tái)開(kāi)展相互間的收購(gòu)兼并、資產(chǎn)重組與股權(quán)轉(zhuǎn)讓等活動(dòng)仍較為普遍，不排除有財(cái)務(wù)性重組行為，但更多的并購(gòu)重組行為將立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性重組與唇齒相依的資源共享。

　　8、食品消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)層次的變化加速食品產(chǎn)業(yè)升級(jí)與食品企業(yè)盈利模式變化，業(yè)界并購(gòu)市場(chǎng)將服務(wù)于產(chǎn)品市場(chǎng)的不斷細(xì)化、差異化分工和龍頭企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)鏈條建設(shè)。

　　三、食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)趨勢(shì)分析

　　1、中國(guó)消費(fèi)增長(zhǎng)與國(guó)家政策支持奠定食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的發(fā)展基礎(chǔ)

　　當(dāng)一個(gè)國(guó)家人均GDP達(dá)到1000美元以后恩格爾系數(shù)會(huì)降到35%左右，消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化加快，由追求數(shù)量向營(yíng)養(yǎng)、多樣、便捷、安全轉(zhuǎn)變，行業(yè)發(fā)展加快，增速將保持在10%以上，并持續(xù)20-30年。目前中國(guó)正處于該時(shí)期，消費(fèi)增長(zhǎng)迅猛。"三農(nóng)"問(wèn)題作為政府工作的重中之重，制訂了大力開(kāi)展農(nóng)產(chǎn)品深加工、加快農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化等一系列農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化政策，在資金、稅收、減負(fù)等方面給予了多項(xiàng)扶持。2004年1月1日起，國(guó)家質(zhì)檢總局對(duì)包括肉制品、奶制品、飲料等產(chǎn)品實(shí)施食品質(zhì)量安全市場(chǎng)準(zhǔn)入制度。隨著食品安全措施的不斷加強(qiáng)，食品產(chǎn)業(yè)眾多質(zhì)次量小的企業(yè)面臨淘汰的命運(yùn)，為優(yōu)勢(shì)食品企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與行業(yè)整合提供了良機(jī)。

　　2、中國(guó)作為世界制造主要基地之一的產(chǎn)業(yè)定位加速了國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)資本的合理流動(dòng)

　　由于原料和人力成本的優(yōu)勢(shì)，加之消費(fèi)水平的整體提升，中國(guó)日益成為世界的主要加工基地之一?？鐕?guó)公司紛紛攜帶資本和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)食品市場(chǎng)，中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)”的態(tài)勢(shì)。跨國(guó)公司一方面為中國(guó)食品業(yè)發(fā)展帶來(lái)了急需的資金和技術(shù)；另一方面以其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力給中國(guó)食品企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊。世界食品業(yè)巨頭如雀巢、KFC等也紛紛在中國(guó)設(shè)立了食品研發(fā)機(jī)構(gòu)，以深度進(jìn)入中國(guó)食品制造業(yè)市場(chǎng)。食品業(yè)的加工制造基地也呈現(xiàn)出區(qū)域性梯度轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，正由東南部沿海地區(qū)向中西部地區(qū)過(guò)渡。

　　3、行業(yè)發(fā)展差異與并購(gòu)主體差異推動(dòng)食品業(yè)界并購(gòu)遞次錯(cuò)位發(fā)展

　　2004年食品產(chǎn)業(yè)在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)重塑和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下，整體快速發(fā)展，并購(gòu)事件持續(xù)不斷。由于各子行業(yè)發(fā)展速度不一，資本關(guān)注的程度差異大。在成熟度、集中度較低的子行業(yè)，并購(gòu)仍以市場(chǎng)、資源為主要目的粗放橫向并購(gòu)為主；成熟度較高的乳品等行業(yè)，巨頭們開(kāi)始尋求產(chǎn)業(yè)鏈上的價(jià)值，產(chǎn)業(yè)鏈整合為主的縱向并購(gòu)開(kāi)始啟動(dòng)。內(nèi)資并購(gòu)加強(qiáng)合縱聯(lián)合步伐，內(nèi)引外聯(lián)，有形成巨頭傾向，但尚無(wú)取得龍頭地位實(shí)力。內(nèi)企跨國(guó)并購(gòu)成為食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的一道亮點(diǎn)，并購(gòu)戰(zhàn)略思路創(chuàng)新不斷；外資對(duì)國(guó)內(nèi)食品產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)步伐加快，在《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》中，食品加工屬于最為外資看好的國(guó)家鼓勵(lì)外資進(jìn)入行業(yè)。目前全球游資充裕，加之人民幣升值預(yù)期，為跨國(guó)公司并購(gòu)國(guó)有企業(yè)提供了資金和動(dòng)力。

　　4、并購(gòu)呼喚全球視野與專業(yè)導(dǎo)航

　　食品產(chǎn)業(yè)為完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，集中度較低，中小企業(yè)比例高，技術(shù)水平低，同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間狹小，隨著行業(yè)整合及行業(yè)成熟度的提高，行業(yè)利潤(rùn)向大企業(yè)迅速集中，行業(yè)龍頭企業(yè)將擔(dān)當(dāng)起行業(yè)資源整合的重任。特別是WTO時(shí)代，本土企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造和本土產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整合，將是中國(guó)民族經(jīng)濟(jì)能否在未來(lái)真正立足于全球經(jīng)濟(jì)的基本保障。食品并購(gòu)要服務(wù)于食品企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。目前，國(guó)內(nèi)食品企業(yè)的資本運(yùn)作大部分還停留在粗放型并購(gòu)，主要并購(gòu)動(dòng)因除了財(cái)務(wù)并購(gòu)?fù)?，多為市?chǎng)、資源爭(zhēng)奪性質(zhì)的并購(gòu)，缺少精耕細(xì)作、消化吸收，大部分企業(yè)的運(yùn)作尚未注重實(shí)質(zhì)整合。行業(yè)分工明確，經(jīng)營(yíng)細(xì)致有效，戰(zhàn)略思路清晰，必將成為未來(lái)食品產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展的趨勢(shì)。要促成如此發(fā)展格局，人才是關(guān)鍵，不僅需要有一批順應(yīng)食品業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的企業(yè)家與行業(yè)、技術(shù)專家，還需要一批既熟悉行業(yè)并購(gòu)與資本運(yùn)作又能對(duì)食品產(chǎn)業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)與理解的復(fù)合型專家，以充分融合各方資源優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)并購(gòu)的魅力和價(jià)值。

　　跨國(guó)食品企業(yè)因上個(gè)世紀(jì)九十年代初在中國(guó)的連連受挫而退出，最近幾年又從參股國(guó)內(nèi)食品企業(yè)轉(zhuǎn)為完全控股，從合作經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，從產(chǎn)品進(jìn)口轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，這些動(dòng)作顯示出國(guó)外食品企業(yè)已經(jīng)從多年的合作經(jīng)營(yíng)中對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有了更多了解，積累了經(jīng)驗(yàn)。如2004年美國(guó)AB集團(tuán)、南非SAB集團(tuán)爭(zhēng)購(gòu)哈爾濱啤酒和日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康師傅，到2005年摩根收購(gòu)張?jiān)?0%的股份不難看出，在中國(guó)入世過(guò)渡期臨近尾聲，市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放更加寬松，境外充裕的游資還將大舉進(jìn)入。與國(guó)外企業(yè)并購(gòu)的如火如荼、激烈正酣相比，國(guó)內(nèi)食品企業(yè)之間的并購(gòu)卻好像少了一分生氣，缺乏專業(yè)意識(shí)和并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)是我們的軟肋，還需要不斷的學(xué)習(xí)，哪怕是向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。如今國(guó)內(nèi)食品企業(yè)還大都是“一人一騎一槍闖天下”，拿什么與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？只有整合國(guó)內(nèi)企業(yè)，創(chuàng)建國(guó)內(nèi)大型食品企業(yè)，才能與國(guó)外企業(yè)相抗衡。未來(lái)要求中國(guó)資本市場(chǎng)的專家團(tuán)隊(duì)在不斷專業(yè)化的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將更多精力用到并購(gòu)后期整合中，充分挖掘各方優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)并購(gòu)的價(jià)值和魅力。

　　展望2006年中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，國(guó)退民進(jìn)，行業(yè)調(diào)整，政策春風(fēng)激化優(yōu)勢(shì)食品企業(yè)并購(gòu)動(dòng)力，并以全球視野促成傳統(tǒng)食品產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合。其中，國(guó)有資本、民營(yíng)資本以及外資將各有作為，呈現(xiàn)三足鼎立之勢(shì)。國(guó)有大中型企業(yè)繼續(xù)主導(dǎo)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)并購(gòu)大勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)漸顯并購(gòu)市場(chǎng)中堅(jiān)之勢(shì)，外資續(xù)寫走入中國(guó)樂(lè)章，春秋戰(zhàn)國(guó)，群雄并起，業(yè)界并購(gòu)市場(chǎng)將進(jìn)一步呈現(xiàn)"你中有我，我中有你"的態(tài)勢(shì)。中國(guó)民族食品產(chǎn)業(yè)勢(shì)必出現(xiàn)新一輪更為迅猛的產(chǎn)業(yè)整合，這一趨勢(shì)在2005年已露征兆。2006年1月8日，蒙牛宣布與湖北最大的乳制品企業(yè)武漢友芝友保健乳品公司合資。在被稱為“乳業(yè)市場(chǎng)整合年”的2006年首樁收購(gòu)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，蒙牛奪得華中市場(chǎng)先機(jī)。讓我們拭目以待2006年食品并購(gòu)誰(shuí)與爭(zhēng)鋒。

　　四、并購(gòu)陷阱：“相愛(ài)總是簡(jiǎn)單，相處太難”

　　食品產(chǎn)業(yè)基本上處于完全競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)集中度較低，中小企業(yè)占大都數(shù)，生產(chǎn)加工水平較低，很多子行業(yè)由于同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間狹小，隨著行業(yè)整合的進(jìn)行和行業(yè)成熟度的提高，行業(yè)利潤(rùn)向大企業(yè)迅速集中。行業(yè)龍頭企業(yè)將擔(dān)當(dāng)起行業(yè)資源整合的重任。遺憾的是目前本土食品企業(yè)并購(gòu)總體是“跟著感覺(jué)走”，互相實(shí)地考察后即拍板定案，更不會(huì)專業(yè)化的進(jìn)行有針對(duì)性的行業(yè)研究和制定整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

　　企業(yè)并購(gòu)就好像人體器官的移植，要做到不引起機(jī)體的抵制與排斥，并且在兼并后能取得文化上的重組和認(rèn)同。對(duì)于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對(duì)被購(gòu)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、資產(chǎn)負(fù)債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才是最重要的，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的目標(biāo)。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)食品行業(yè)的并購(gòu)分析，資本運(yùn)作大部分還停留在粗放型的整合并購(gòu)，主要并購(gòu)動(dòng)因除了財(cái)務(wù)性質(zhì)并購(gòu)?fù)?，多為?zhēng)奪市場(chǎng)、資源性質(zhì)的并購(gòu)，主要是利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，占據(jù)地區(qū)市場(chǎng)，缺少精耕細(xì)作，缺少消化吸收，大部分企業(yè)的運(yùn)作尚未注重實(shí)質(zhì)整合。而行業(yè)分工明確，經(jīng)營(yíng)細(xì)致有效，戰(zhàn)略思路清晰才是未來(lái)食品行業(yè)整體發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌握所有的技巧也許沒(méi)有必要，但如果對(duì)于其中大多數(shù)方法都不擅長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)反過(guò)來(lái)教育企業(yè)如何使用這些技巧。一方面中國(guó)食品行業(yè)內(nèi)的資本運(yùn)作專家缺乏，既熟悉并購(gòu)和資本運(yùn)作又對(duì)行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)的專家和專業(yè)機(jī)構(gòu)少之又少，另一方面企業(yè)缺少專業(yè)的意識(shí)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到專家在并購(gòu)整合中的巨大作用，使得并購(gòu)?fù)Ａ粲谛问?，并?gòu)后的整合效應(yīng)不明顯。企業(yè)并購(gòu)固然“有利可圖”，但也經(jīng)常會(huì)遇到各式陷阱。突出表現(xiàn)在：

　　1.把規(guī)模經(jīng)濟(jì)混同經(jīng)濟(jì)規(guī)模，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過(guò)大量生產(chǎn)和銷售，實(shí)現(xiàn)成本下降與收益遞增的態(tài)勢(shì)。而經(jīng)濟(jì)規(guī)模是指企業(yè)資產(chǎn)、生產(chǎn)能力等規(guī)模的大小，是一個(gè)總量的概念，不涉及成本收益分析。很明顯，兩者是不同的概念，只有成本低、收益遞增的經(jīng)濟(jì)規(guī)模才可以稱之為規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)應(yīng)該從現(xiàn)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)支撐條件出發(fā)實(shí)施并購(gòu)，才有可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

　　國(guó)內(nèi)有些企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中，混淆了兩者的區(qū)別，片面追求“大規(guī)?！薄＿@些企業(yè)認(rèn)為把若干個(gè)獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合到一起就可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不分行業(yè)、不分領(lǐng)域，四面出擊，以數(shù)量代替質(zhì)量，到頭來(lái)管理跟不上、資金匱乏、四面楚歌，反倒把原有的主業(yè)給拖垮了。

　　也有些企業(yè)過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了并購(gòu)所能帶來(lái)的效益，往往導(dǎo)致出價(jià)太高，一旦整合階段沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)方就會(huì)陷于困境。對(duì)目標(biāo)企業(yè)謹(jǐn)慎的價(jià)值評(píng)估和預(yù)期效益的判斷，是制定并購(gòu)支付價(jià)格的關(guān)鍵。否則，經(jīng)營(yíng)決策者們就會(huì)落入“協(xié)同陷阱”。在80年代后期，全球并購(gòu)平均支付溢價(jià)水平為50%，并且許多達(dá)到100%或以上。

　　2.以資本運(yùn)營(yíng)代替生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，熱衷于并購(gòu)虧損企業(yè)

　　在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本運(yùn)營(yíng)的前提和基礎(chǔ)，資本運(yùn)營(yíng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的加速器，兩者相輔相成。但目前有相當(dāng)一些企業(yè)認(rèn)為資本運(yùn)營(yíng)是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為資本運(yùn)營(yíng)，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。表現(xiàn)為無(wú)視或低估虧損企業(yè)存在的問(wèn)題，過(guò)分強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張，熱衷于大量并購(gòu)虧損企業(yè)，寄希望于迅速擴(kuò)大資本量，獲得超常規(guī)發(fā)展。在兼并收購(gòu)過(guò)程中，一些目標(biāo)公司的整體價(jià)值或某些資產(chǎn)價(jià)值可能被低估。如能以低于市場(chǎng)價(jià)值的價(jià)格獲得目標(biāo)公司，便可從中謀利，這是許多企業(yè)熱衷并購(gòu)的重要原因。但這種贏利模式有一個(gè)前提，即并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值要比目標(biāo)公司對(duì)其自身更了解?；蛘卟①?gòu)公司有著優(yōu)秀的管理，通過(guò)對(duì)目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)重組或提高管理效率，從而提高目標(biāo)公司的價(jià)值，再出售其可盈利的部門，以求從中漁利。

　　很多并購(gòu)行為是為了從現(xiàn)有的并不成功的核心業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移視線，希望并購(gòu)會(huì)為并購(gòu)者帶來(lái)奇跡。但是如果并購(gòu)假設(shè)不能解釋競(jìng)爭(zhēng)力提升或者業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)問(wèn)題，那么所有的設(shè)想都只是一個(gè)鏡花水月的目標(biāo)而已。曾輝煌一時(shí)的中國(guó)火腿腸產(chǎn)業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者春都集團(tuán)就是一例，因資本運(yùn)營(yíng)失衡，對(duì)外大肆盲目兼并和收購(gòu)虧損、停產(chǎn)企業(yè)，對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理粗放低下，結(jié)果形成了高達(dá)6.7億元的虧損，并欠下13億元的巨額債務(wù)，一度導(dǎo)致生產(chǎn)線全線告停。

　　3.把并購(gòu)當(dāng)作障眼法術(shù)，上市公司大搞假重組

　　并購(gòu)應(yīng)當(dāng)和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在企業(yè)上市實(shí)行審批制的情況下，國(guó)內(nèi)買殼上市、借殼上市的融資型并購(gòu)行為風(fēng)行。ST、PT公司曾經(jīng)是許多企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)，但如今都風(fēng)光不再。統(tǒng)計(jì)表明，大股東或其他關(guān)聯(lián)方對(duì)上市公司進(jìn)行假并購(gòu)、假重組帶來(lái)的非經(jīng)常性損益，對(duì)上市公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)逐年上升。這種并購(gòu)不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，不努力提高企業(yè)盈利能力，而是大玩“資本換手游戲”。當(dāng)并購(gòu)?fù)瓿珊?，融資型并購(gòu)的固有矛盾就開(kāi)始暴露了，僅為獲得融資權(quán)的并購(gòu)交易雙方行業(yè)大多不相關(guān)，并購(gòu)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)整合步履維艱，當(dāng)殼公司不能通過(guò)資產(chǎn)重組煥然一新時(shí)，就出現(xiàn)了并購(gòu)方將其再次轉(zhuǎn)讓，或官司纏身。如果并購(gòu)行為僅僅停留在財(cái)務(wù)游戲上，企業(yè)不可能最終提高競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)活動(dòng)必須建立在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上。

　　4.重并購(gòu)、輕整合，實(shí)際收益難如人愿

　　國(guó)外眾多的研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司通過(guò)調(diào)查，得到一致而驚人的發(fā)現(xiàn)：在80年代后期，并購(gòu)失敗率高達(dá)61%。其中失敗的最重要原因是：并購(gòu)后整合不力。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)家好大喜功，不考慮企業(yè)實(shí)際情況，一味追求組建大集團(tuán)，喜歡拍板、簽字時(shí)的風(fēng)光、熱鬧，缺乏靜下心來(lái)扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行重組整合的心態(tài)，因而常常使企業(yè)集團(tuán)“集而不團(tuán)”、“大而不強(qiáng)”。

　　是否能獲得并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)整合階段是關(guān)鍵。相愛(ài)總是簡(jiǎn)單，相處太難！并購(gòu)交易完成時(shí)，對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，僅僅是個(gè)開(kāi)始。如果整合不力，將使并購(gòu)方之前所做的一切努力都付諸東流。并購(gòu)后的整合是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程，將兩家有不同的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)策略、管理模式和人力組織的企業(yè)整合在一起并不是容易的事。并購(gòu)整合并不是開(kāi)始于并購(gòu)交易完成以后，在交易結(jié)束之前就應(yīng)當(dāng)開(kāi)始為整合階段進(jìn)行規(guī)劃。必須及時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略整合、資源整合、組織結(jié)構(gòu)整合以及人力資源整合等等。

　　5.好大喜功，盲目多元化并購(gòu)　　

　　熟悉的行業(yè)一般并購(gòu)的成功率較高，2004年中國(guó)并購(gòu)十大事件均為同行業(yè)并購(gòu)。要進(jìn)入新的領(lǐng)域，公司要清楚地了解自身的實(shí)力、限制以及變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。公司是否有新領(lǐng)域的專業(yè)人才？研發(fā)、營(yíng)銷、制造這些能力是否能夠擴(kuò)展到更廣泛的領(lǐng)域？如果公司不擁有足夠?qū)拸V的能力作為涉足其他領(lǐng)域的基礎(chǔ)，就不應(yīng)盲目追求多元化。在60年代，由混合并購(gòu)形成的聯(lián)合企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)后，業(yè)務(wù)不熟悉，經(jīng)營(yíng)管理欠佳；同時(shí)，資本流向不定，促使生產(chǎn)無(wú)序狀態(tài)加劇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況明顯惡化，導(dǎo)致股票價(jià)格急劇下跌。

　　6.簡(jiǎn)單地認(rèn)為外資并購(gòu)是企業(yè)國(guó)際化捷徑

　　隨著中國(guó)加入WTO，巨額的外資正在以并購(gòu)已有企業(yè)的形式涌入國(guó)內(nèi)。這使許多國(guó)內(nèi)企業(yè)眼前一亮，以為只要接受外資并購(gòu)，就會(huì)搭上企業(yè)國(guó)際化的快速列車，分享國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理，一勞永逸。殊不知，外資并購(gòu)并非慈善之舉，其背后是無(wú)情的國(guó)際資本和殘酷的資本游戲規(guī)則，國(guó)內(nèi)企業(yè)從屬于外資后，“文化散了，品牌沒(méi)了，市場(chǎng)丟了”的例子屢見(jiàn)不鮮。

　　7.選擇合作伙伴

　　企業(yè)背景是一個(gè)不易引起人們注意的線索。這里不僅要考察企業(yè)的理論背景，即注冊(cè)信息可以反映出來(lái)的企業(yè)的成立時(shí)間、創(chuàng)辦人、資本來(lái)源和經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。更重要的是對(duì)其實(shí)際背景的考察，資本的真正來(lái)源或資本原始積累的實(shí)際途徑。如果是非法途徑，如走私、販毒等，即使該公司現(xiàn)在實(shí)力多么雄厚，與之合作也是具有很大法律風(fēng)險(xiǎn)的。比如若有公司欲與廈門遠(yuǎn)華合作，考察其理論背景，獲得的將是遠(yuǎn)華是資本雄厚、經(jīng)營(yíng)良好的公司。但當(dāng)其走私行徑敗露，整個(gè)集團(tuán)就如一夜之間轟然坍塌的大廈，與之合作的投資勢(shì)必付之東流。而若事前考察到其實(shí)際背景是靠走私起家，而且還在從事走私活動(dòng)，既便再有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也沒(méi)有企業(yè)愿冒法律風(fēng)險(xiǎn)與之合作，這樣投資風(fēng)險(xiǎn)便可避免。

　　除此之外，還應(yīng)了解股東的個(gè)人信用狀況、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等情況。透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，企業(yè)的信用說(shuō)到底就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的信用，股東的這些基本情況對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。因?yàn)楣蓶|是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，他們要決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，指揮管理企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)一切重大問(wèn)題做出決定。他們的個(gè)人信用、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)直接影響著公司的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)手法。

　　案例1：青島啤酒低成本擴(kuò)張

　　青島啤酒是國(guó)內(nèi)少有的一個(gè)國(guó)際知名的品牌。低成本擴(kuò)張是青島啤酒1997年底找到的做大途徑。1997-2001年前后在短短幾年中，青島啤酒先后并購(gòu)了內(nèi)地47家位于不同省市的大大小小的啤酒廠，青啤曾經(jīng)一度被市場(chǎng)稱為“并購(gòu)狂人”。青啤的大規(guī)模并購(gòu)主要基于兩點(diǎn)考慮：一是啤酒生產(chǎn)的特殊要求——水源，青啤并購(gòu)的一個(gè)最大目的就是搶占水源好的地區(qū)，另外的原因就是搶中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)。兼并擴(kuò)張無(wú)疑使青島啤酒的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)占有率都得到了提高。

　　青啤的擴(kuò)張模式是：“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”，.通過(guò)低成本擴(kuò)張，近年來(lái)，青啤以小的代價(jià)并購(gòu)了一大批嚴(yán)重虧損的小型啤酒企業(yè)。自1994年第一次展開(kāi)收購(gòu)，到2002年已經(jīng)收購(gòu)了47家企業(yè)，生產(chǎn)能力從1996年的37.5萬(wàn)噸，到2002年的380萬(wàn)噸，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在2001年達(dá)到11%。至此，青啤集團(tuán)在中國(guó)17個(gè)省建立了48個(gè)生產(chǎn)基地。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，青啤擴(kuò)張步調(diào)加劇，人們都在擔(dān)心，急劇擴(kuò)張的背后會(huì)存在隱憂？兼并擴(kuò)張無(wú)疑使青島啤酒的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)占有率都得到了提高，生產(chǎn)能力由1993年的30萬(wàn)噸驟增到2001年的251萬(wàn)噸，國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)份額從1998年的2.2％提高到2003年的11％，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)同行業(yè)榜首。但在銷售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率提高的同時(shí)，公司凈利潤(rùn)卻增長(zhǎng)緩慢，利潤(rùn)卻由1993年的2.25億元銳減到2001年的1億元。值得說(shuō)明的是，2001年華南事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.5億元，西安漢斯啤酒實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)0.8億元，青島本部利潤(rùn)1.7億元，僅這三個(gè)地區(qū)的盈利為4億元。而青啤集團(tuán)的利潤(rùn)僅為1億元，可見(jiàn)多數(shù)并購(gòu)的啤酒企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)虧損狀態(tài)。據(jù)稱青啤收購(gòu)項(xiàng)目盈利、持平和虧損各占三分之一。

　　與此同時(shí)，青啤的并購(gòu)活動(dòng)為其帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力與日俱增，青島啤酒2000年負(fù)債額42.6億元，流動(dòng)負(fù)債占總負(fù)債的81％，而2002年中期的負(fù)債額49億元，流動(dòng)負(fù)債所占的比例已升至96％。凈資產(chǎn)收益率1999年至2001年三年分別為3.98％、4.26％和3.47％。“并購(gòu)狂人”并沒(méi)有給投資者帶來(lái)豐厚的回報(bào)，青啤的股價(jià)當(dāng)時(shí)也因一系列的并購(gòu)消息而不斷下跌。

　　青啤的擴(kuò)張之路給我們留下很多值得思考的問(wèn)題：

　　公司在定位上應(yīng)如何平衡“顧客價(jià)值—企業(yè)價(jià)值—股東價(jià)值”之間的關(guān)系？

　　從發(fā)展戰(zhàn)略上，成長(zhǎng)的速度和質(zhì)量那個(gè)更重要？

　　在企業(yè)并購(gòu)的時(shí)候，如何協(xié)調(diào)“創(chuàng)造價(jià)值—穩(wěn)健發(fā)展—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”之間的關(guān)系？

　　作為一個(gè)企業(yè)，在時(shí)間和空間上應(yīng)如何分配投資資源？

　　案例10-6：匯源果汁暗戰(zhàn)資本巨頭

　　　　匯源集團(tuán)的“資本”之路獨(dú)特而曲折。從2001年和德隆快速成立合資公司并出讓其51%控股權(quán)給對(duì)方，到2003年奮力從德隆系中脫身，再到2005年僅開(kāi)放合資公司中5%的股權(quán)給臺(tái)灣統(tǒng)一，在和資本的幾輪“過(guò)招”后，匯源果汁認(rèn)定了這樣一條選擇資本的原則：接受產(chǎn)業(yè)投資人而回絕財(cái)務(wù)投資人、選擇合作而拒絕上市。

　　2001年，匯源集團(tuán)已經(jīng)領(lǐng)跑了果汁產(chǎn)業(yè)近五年，因?yàn)閷?duì)單純依靠產(chǎn)業(yè)積累實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)深覺(jué)吃力，于是在2001年6月，匯源與其時(shí)風(fēng)頭正勁的德隆組建合資公司并出讓51%的控股權(quán)。2000年匯源已經(jīng)雄霸國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)23%的份額，是緊排在其后第二名的近10倍，而德隆當(dāng)時(shí)在產(chǎn)融領(lǐng)域的運(yùn)作也已經(jīng)初具規(guī)模。兩個(gè)看起來(lái)完全互補(bǔ)的優(yōu)秀企業(yè)合資之初就獲得了業(yè)界的盛贊。當(dāng)時(shí)德隆宣稱主要是看中了匯源的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化以及成熟的市場(chǎng)運(yùn)作模式，期望通過(guò)合作達(dá)到1＋1大于3的效果。從結(jié)果看來(lái)，1＋1非但沒(méi)有大于3，反而小于2。

　　2002年啟始，德隆一反常態(tài)開(kāi)始頻繁向匯源伸手借款，一開(kāi)始是5000萬(wàn)元，后來(lái)借到一個(gè)億，再后來(lái)變到2個(gè)億，與此同時(shí)德隆承諾的還款周期也越來(lái)越短，從最早的三個(gè)月，縮短到一個(gè)月，最后變成了一周。顯然德隆對(duì)大額資金的需求已經(jīng)變得越來(lái)越迫切了。德隆借款的利息高達(dá)15%-18%，資金回報(bào)比匯源經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的利潤(rùn)高出許多。但是當(dāng)借款額已經(jīng)高達(dá)3.8億元，歸還的前景開(kāi)始不確定時(shí)，匯源意識(shí)到危險(xiǎn)來(lái)了。無(wú)獨(dú)有偶，匯源的凈利潤(rùn)也從2000年的1.2億元下降為2002年的5272萬(wàn)元。

　　2003年4月，察覺(jué)到危險(xiǎn)的匯源集團(tuán)掌門人朱新禮使出渾身解數(shù)，不惜以“對(duì)賭”的、可能會(huì)失去匯源的方式，巧妙通過(guò)“湖北威陵”以5.3億元的代價(jià)回購(gòu)德隆51%的股權(quán)，完成了“勝利大逃亡”。陷入資金困境的德隆集團(tuán)無(wú)奈的退出匯源果汁。時(shí)隔一年后的2004年4月，德隆帝國(guó)轟然倒地。

　　2005年3月21日，匯源與統(tǒng)一集團(tuán)通過(guò)傳真形式簽定了組建合資公司協(xié)議。匯源集團(tuán)分拆其果汁產(chǎn)品業(yè)務(wù)，統(tǒng)一集團(tuán)斥資3030萬(wàn)美元、約合2.5億人民幣，雙方共同組建合資公司“中國(guó)匯源果汁控股”，統(tǒng)一集團(tuán)持有合資公司中5%股權(quán)。與15個(gè)月前回購(gòu)北京匯源51%控制權(quán)支付的5.3億元人民幣相比，此次合資的升值幅度高過(guò)400%，業(yè)界驚呼為“天價(jià)”。匯源將繼續(xù)逐步對(duì)外開(kāi)放股權(quán)，最高比例為35%?？梢韵胂竦氖?，針對(duì)匯源的第二輪爭(zhēng)購(gòu)戰(zhàn)很快將展開(kāi)，在統(tǒng)一確立價(jià)格標(biāo)桿之后，第二輪價(jià)格勢(shì)必將再次打破紀(jì)錄，或許還會(huì)有第三輪，假如匯源借此盛大聲勢(shì)成功登陸資本市場(chǎng)，勢(shì)必將受到投資人的新一輪追捧。

　　　　2005年10月，朱新禮以42億的身價(jià)躋身胡潤(rùn)富豪榜第24位，我們期待他與資本巨頭合奏出更華彩的樂(lè)章。

　　案例10-7：光明乳業(yè)：誰(shuí)來(lái)執(zhí)行管理模式

　　　　2003年，乳品行業(yè)的整合提前到來(lái)。在乳業(yè)，液態(tài)奶生產(chǎn)線能在3個(gè)月完成，但奶源基地的建成卻需要3年的時(shí)間。而奶源資源正是在鄭州山盟這樣的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)手中。這種資源在短期內(nèi)具有排他特征。對(duì)實(shí)施中國(guó)戰(zhàn)略的伊利、蒙牛、光明等第一陣營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)不僅能快速得到奶源，還能得到銷售渠道和市場(chǎng)份額。此時(shí)陷入虧損的鄭州山盟乳業(yè)公司進(jìn)入了光明乳業(yè)的視野。鄭州山盟的會(huì)計(jì)報(bào)表顯示，到2003年，公司虧損已達(dá)288萬(wàn)元。要想繼續(xù)生存發(fā)展，公司需要對(duì)生產(chǎn)設(shè)備整體改造，這需要錢。對(duì)那些行業(yè)第一陣營(yíng)的巨頭來(lái)說(shuō)，山盟的虧損無(wú)疑是個(gè)好消息。這為他們收購(gòu)山盟創(chuàng)造了較佳時(shí)機(jī)。光明興致勃勃。在此之前，光明乳業(yè)在收購(gòu)河南花花牛乳業(yè)的一役中敗北于河南三鹿?；ɑㄅ２辉敢饨邮芄饷骺毓?0%的條件。此時(shí)，將山盟納入旗下成為光明能否快速占據(jù)河南市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵。

　　2003年12月，鄭州山盟終于完成了與光明的聯(lián)姻。在這場(chǎng)交易中，光明乳業(yè)與鄭州山盟乳業(yè)共同投資成立了“鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司”，新公司注冊(cè)資本為2500萬(wàn)元，其中，光明以1500萬(wàn)貨幣資金，占60%股份；鄭州山盟以資產(chǎn)作價(jià)700萬(wàn)，占30%股份；董波等經(jīng)營(yíng)人則持有10%股份。對(duì)光明來(lái)說(shuō)，這是一筆不錯(cuò)的買賣。在光明收購(gòu)鄭州山盟的時(shí)候，蒙牛正在河南焦作自建工廠。用光明人的話是，鄭州市場(chǎng)上有蒙牛、花花牛、山盟三家瓜分，很難再分，要想迅速地進(jìn)入鄭州市場(chǎng)，只有通過(guò)并購(gòu)。通過(guò)山盟的銷售渠道，光明快速占領(lǐng)了河南戰(zhàn)場(chǎng)30%的保鮮奶市場(chǎng)，同時(shí)建立了自己的奶源。

　　2000年，光明實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。事實(shí)上，光明在快速的并購(gòu)中不斷地遭遇過(guò)地方的抵制，各地區(qū)的乳制品加工企業(yè)都是國(guó)有的小型企業(yè)，員工的概念不同，收購(gòu)方和被收購(gòu)方的利益也不同，所以矛盾是很容易被激化的。而且接管人員通常一來(lái)就進(jìn)行裁員、整頓，只能讓矛盾進(jìn)一步地被激化。收購(gòu)是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，管理、經(jīng)營(yíng)、融入都需要一個(gè)過(guò)程。但地區(qū)之下通常都是聯(lián)營(yíng)廠，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，光明可能是半資收購(gòu)了它，但不對(duì)它負(fù)責(zé)任，不納入到正規(guī)化的管理層，賺錢的時(shí)候大家分錢就好，市場(chǎng)出現(xiàn)動(dòng)蕩時(shí)矛盾就會(huì)突顯。這種管理最常見(jiàn)的就是水土不服，地區(qū)企業(yè)的員工，無(wú)論是工作經(jīng)驗(yàn)還是銷售能力都是比較適應(yīng)本地市場(chǎng)的，上海光明的管理人員到來(lái)之后，工作能力上并不能讓老員工們信服，所以就不會(huì)聽(tīng)外派管理人員的安排，自行其是。外派的監(jiān)督人員也是如此，常常被當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)班子架空，做任何決策都不和外派人員商量；還有一種是，當(dāng)外派管理人員到達(dá)地方企業(yè)后，基本上連個(gè)業(yè)務(wù)員都動(dòng)不得，更別說(shuō)大換血，因?yàn)樽鳛榈胤狡髽I(yè)，和地方政府、黨政之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，作為收購(gòu)者，如果不能和當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系，那么發(fā)展的阻力將是很大的。正是因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致了光明乳業(yè)并購(gòu)天津夢(mèng)得乳業(yè)后的打人事件。

　　當(dāng)光明收購(gòu)鄭州山盟后，他們開(kāi)始了第一次管理本土化的嘗試。光明控制董事會(huì)，原總經(jīng)理董波仍是總經(jīng)理，公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。光明的管理理念、制度、標(biāo)準(zhǔn)在鄭州光明未能及時(shí)實(shí)施。很遺憾，就在山盟被光明收購(gòu)后，行業(yè)出現(xiàn)了整體性的下滑。在原材料價(jià)格上漲和不斷的價(jià)格戰(zhàn)雙重壓力下，2005年6月發(fā)生了我們后來(lái)所看到的“回爐奶”事件，光明山盟庫(kù)存滯銷產(chǎn)品共37.99噸，其中18噸被報(bào)廢處理，另?yè)?jù)稱在保質(zhì)期內(nèi)重新當(dāng)做原料的19.99噸。用回收奶代替新鮮奶源，最多可以節(jié)省50%的生產(chǎn)成本?！盎貭t奶”事件給光明乳業(yè)乃至整個(gè)乳品行業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)。

　　案例10-8完達(dá)山聯(lián)手統(tǒng)一，圖謀中國(guó)市場(chǎng)

　　2005年7月14日黑龍江省完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司定向增發(fā)新股，引入中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)統(tǒng)一集團(tuán)旗下的投資公司及另外一家戰(zhàn)略投資者RichKeenLimited，轉(zhuǎn)讓50%的股權(quán)作為其新股東，引資總額為人民幣10億元。引進(jìn)戰(zhàn)略投資股東的完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司很快基本確定了新公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略框架，就是以其品牌和資本優(yōu)勢(shì)和雀巢、光明、伊利、蒙牛等國(guó)內(nèi)外馳名企業(yè)相抗衡。按照雙方未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略部署，這一次的合資各方將是以增資后的完達(dá)山股份公司為平臺(tái)，大力發(fā)展在中國(guó)大陸的乳品產(chǎn)業(yè)。而完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司也是借引資來(lái)鞏固其黑龍江本土乳業(yè)地位，同時(shí)來(lái)完成其對(duì)中國(guó)版圖的霸業(yè)壯志。

　　完達(dá)山乳業(yè)公司為黑龍江北大荒集團(tuán)全資下屬公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)包括奶粉、豆粉等粉類產(chǎn)品及液態(tài)奶，是中國(guó)最知名的乳業(yè)品牌之一。注冊(cè)于英國(guó)維京群島的RichKeenLimited公司是一家資金實(shí)力雄厚的專業(yè)股權(quán)投資機(jī)構(gòu)。統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)是臺(tái)灣地區(qū)最大的企業(yè)集團(tuán)之一，其投資涉及食品制造、零售物流、貿(mào)易、金融保險(xiǎn)、投資等領(lǐng)域。在完成這次投資之后，完達(dá)山將成為統(tǒng)一在大陸最大的合作伙伴?？梢哉f(shuō)，北大荒集團(tuán)與完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司一直在尋求有實(shí)力的外部投資者與產(chǎn)業(yè)合作伙伴，希望通過(guò)與外資的合作引入資金、引入新資源，提升競(jìng)爭(zhēng)力。而此前，完達(dá)山是100%的國(guó)有企業(yè)。北大荒理想的合作伙伴是能在市場(chǎng)營(yíng)銷和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面帶來(lái)綜合性資源，以形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的公司。而作為在臺(tái)灣地區(qū)乃至亞洲最大的食品企業(yè)之一的統(tǒng)一，成立已經(jīng)38年，在市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌發(fā)展和市場(chǎng)的管理控制、產(chǎn)品發(fā)展等方面有經(jīng)驗(yàn)，也看好完達(dá)山的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。所以這才是雙方能談成的重要原因。

　　事實(shí)上，完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司此舉的確到了不得已而為之的境界。目前在黑龍江省的乳業(yè)市場(chǎng)，北亞集團(tuán)已投資19.6億元，分三期新上年產(chǎn)50萬(wàn)噸鮮奶項(xiàng)目，娃哈哈飲品公司投資2億元新上液態(tài)奶生產(chǎn)線，日加工能力可達(dá)120噸，杜蒙妙士公司投資1.5億元擴(kuò)大現(xiàn)有加工能力，日處理鮮奶增加200噸，杜蒙伊利集團(tuán)經(jīng)過(guò)三期改造，又新增日加工能力300噸，達(dá)到960萬(wàn)噸；富裕光明乳業(yè)追加投資2.5億元，再建一個(gè)年產(chǎn)25萬(wàn)噸的液態(tài)奶企業(yè)，使加工能力達(dá)到50萬(wàn)噸。面對(duì)這些強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完達(dá)山的壓力可想而知。在這樣的背景之下，統(tǒng)一納入了完達(dá)山的視野。而這正與統(tǒng)一企業(yè)急于在東北謀求進(jìn)入乳品市場(chǎng)契機(jī)的戰(zhàn)略意圖不謀而合。要么在沉默中死亡，要么在沉默中爆發(fā)，在沉默中完達(dá)山選擇了爆發(fā)，所以引入戰(zhàn)略投資者來(lái)加大與其他巨頭抗衡的砝碼。

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