“在中國，最大并不一定總是意味著最好”

本文意在介紹埃森哲對于中國卓越績效企業(yè)的專項研究以及該項研究的初步發(fā)現(xiàn)——領(lǐng)先的規(guī)模并不是企業(yè)成就高績效的必要條件，這一點可能與許多中國企業(yè)管理人員的固有觀念有所不同。

本文依據(jù)：

《展望》中的文章：“總是越大越好嗎？”和“沒有借口”

大多數(shù)中國企業(yè)的高管們都認(rèn)為，他們的企業(yè)必須做到最大，才能做到最好。隨著一個又一個行業(yè)開始整合，許多人以為只有那些規(guī)模不斷擴(kuò)張的企業(yè)才能大獲全勝。然而，全球領(lǐng)先的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司埃森哲目前從事的一項研究發(fā)現(xiàn)，即使在中國，規(guī)模給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢也是有限的。不顧一切，特別是不顧企業(yè)面對新的挑戰(zhàn)時需保持靈活應(yīng)變能力這一客觀要求，一味地追求規(guī)模的增長將是十分危險的。對于規(guī)模，企業(yè)需要審慎地對待，既要對企業(yè)的能力和運營環(huán)境有清醒的認(rèn)識，也要對其他一些關(guān)鍵的影響績效的因素予以充分的考慮。

在將其獨具特色、正在專利申請中的績效評估方法應(yīng)用于中國市場之后，埃森哲目前已成功找到了超過26家卓越績效的中國企業(yè)——我們對卓越績效企業(yè)的定義是在股東總回報、收入和利潤的增長等諸方面均持續(xù)超過業(yè)內(nèi)同行的企業(yè)。通過對這些企業(yè)進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)它們的規(guī)模和業(yè)績表現(xiàn)之間的相關(guān)性低于預(yù)期。

雖然我們業(yè)已遴選出的卓越績效企業(yè)在它們所處的特定行業(yè)中有一定的規(guī)模優(yōu)勢，但在營收上居行業(yè)絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的只有少數(shù)幾例。事實上，在所考察的13個行業(yè)中，規(guī)模最大同時業(yè)績又屬業(yè)內(nèi)最佳的企業(yè)僅出現(xiàn)在五個行業(yè)中。不僅如此，在這五個行業(yè)中，有兩家為國有企業(yè)，它們因所在行業(yè)缺乏競爭而受益，或者在由政府推動的整合中獲得了絕對的行業(yè)主導(dǎo)地位。

既然如此，為什么企業(yè)界依然在義無反顧地追求規(guī)模呢？在正常情況下，規(guī)模自然可以帶來一些眾所周知的競爭優(yōu)勢：生產(chǎn)效率的提高和更強(qiáng)的購買力，特別是在像中國這樣的一個高度分割和發(fā)散的市場，更大的規(guī)模還意味著更強(qiáng)的品牌效應(yīng)和更大的市場份額。由于外資企業(yè)通常規(guī)模龐大，本地企業(yè)的高管感到唯有壯大自身的規(guī)模才能應(yīng)對愈演愈烈的外來競爭，“不是吃掉別人就是被別人吃掉。”他們往往會這樣想。

然而，值得關(guān)注的是，埃森哲此次的研究結(jié)果顯示，恰恰是在那些已經(jīng)對外開放的行業(yè)中，大型企業(yè)的績效受到的傷害最大。在諸如家電、酒類飲料和食品等行業(yè)中，那些在取得持久的盈利增長方面表現(xiàn)最好的企業(yè)均為規(guī)模較小但反應(yīng)機(jī)敏的企業(yè)。盡管所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)、成功要素和商業(yè)模式都在不斷發(fā)生變化，但這些企業(yè)總能憑借其特有的靈活應(yīng)變能力成功地應(yīng)對新的競爭格局。相反，那些行業(yè)的龍頭老大們常常為它們巨大的規(guī)模所累，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱此類現(xiàn)象為規(guī)模的“不經(jīng)濟(jì)”——市場環(huán)境瞬息萬變，新的技術(shù)、競爭對手層出不窮，客戶的需求也在不斷改變，但是大型企業(yè)因為一系列復(fù)雜的原因無法迅速作出反應(yīng)，它們的經(jīng)營很可能會因此大受影響。

規(guī)模較小，但是照樣能夠成就卓越績效，在中國企業(yè)中可以找到許多這樣的例子，這表明企業(yè)雖然需要具備一定的規(guī)模以防范敵意收購，但是在此之后如果依然一位地擴(kuò)張則往往于事無補。企業(yè)因為盲目追求業(yè)務(wù)的增長——不管是通過并購還是開辟全新的業(yè)務(wù)——而嚴(yán)重影響其未來發(fā)展的事例屢見不鮮。在九十年代后期和本世紀(jì)的前幾年，國內(nèi)一家主要的啤酒廠商不顧被收購對象在產(chǎn)品和技術(shù)方面與其自身有多少相關(guān)性而大肆收購其他啤酒制造企業(yè)，致使其營運指標(biāo)大幅下降。由于盲目擴(kuò)張，該企業(yè)的質(zhì)量控制能力下降，客戶投訴增加，從而給盈利造成了重大的影響——2001年，其利潤僅占收入的1.8%，遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)其他主要廠商12.2%的平均水平。這種以犧牲盈利能力換取市場份額的做法讓該企業(yè)深受其害，其運營狀況直到最近才逐步好轉(zhuǎn)。

同樣，由于進(jìn)入與其主業(yè)既不密切相關(guān)也不屬同一價值鏈的汽車、摩托車和新能源行業(yè)，一家國內(nèi)著名的家電廠商也走過一段類似的彎路。新的業(yè)務(wù)未能給企業(yè)帶來預(yù)期的營收和利潤：收入的貢獻(xiàn)率僅為10%，利潤則是負(fù)值。由于受新業(yè)務(wù)的拖累，外加激烈的市場競爭，該企業(yè)主營業(yè)務(wù)的利潤率不斷遭到擠壓，最終導(dǎo)致整個企業(yè)陷入全面虧損的境地。

既然規(guī)模至上的策略無法保證企業(yè)成就持久的高績效，那么能否找到一種更好的辦法，使得企業(yè)對規(guī)模在保持長期競爭力方面的作用保持警覺的同時，還能利用它來改善自身的績效呢？

答案是肯定的。埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)并沒有忽視取得一定的恰當(dāng)規(guī)模和市場地位的必要性。但是，和那些單純追求規(guī)模的企業(yè)不同，這些企業(yè)之所以能成就卓越的績效，原因在于它們能結(jié)合自身的特點和能力，著力平衡三大因素對績效的影響。除了重視市場地位和規(guī)模——對合理或適度規(guī)模的界定需在深刻理解現(xiàn)在和未來的價值杠桿的前提下進(jìn)行——績效最為卓越的企業(yè)還能根據(jù)目標(biāo)客戶的需求努力掌握一些獨特的技能，并注重對高績效進(jìn)行剖析，找出那些不管企業(yè)采用何種戰(zhàn)略，均能使它們在執(zhí)行力上超越競爭對手的深層次的文化特點和觀念。

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