幾個(gè)月前，筆者應(yīng)邀訪問(wèn)韓國(guó)SK集團(tuán)的石油煉化廠。這個(gè)亞洲最大的煉化企業(yè)位于韓國(guó)東部的蔚山，我們乘坐韓亞航空公司的飛機(jī)從首爾前去。由于連日訪問(wèn)疲勞，飛機(jī)一起飛，自己就睡著了。等到醒來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面的小桌板上赫然貼著一個(gè)精美的字條，因?yàn)槟谛菹?，我們不方便打擾您，如果有需要請(qǐng)聯(lián)系我們?？粗亲謼l，我感覺(jué)非常溫暖。

　　無(wú)獨(dú)有偶。就在幾天后，筆者在深圳開(kāi)完會(huì)后回北京，同行的還有其他學(xué)校的老師。由于交通問(wèn)題，等我們趕到機(jī)場(chǎng)時(shí)，時(shí)間已經(jīng)非常緊張了。國(guó)內(nèi)某航空公司的地面人員非常嚴(yán)肅地告訴我們遲到了，她說(shuō)行李艙已經(jīng)關(guān)閉，行李只能跟下一個(gè)航班了；而當(dāng)她知道我們的行李中還有水果時(shí)，她更是說(shuō)按規(guī)定水果是不能跟隨下一個(gè)航班的，這就意味著我們必須放棄那作為禮物和心意的水果。整個(gè)過(guò)程中，她面部表情的冷漠讓我們感覺(jué)自己就是犯了錯(cuò)誤的孩子，我們的要求都是“無(wú)理”的。

　　“以人為本”，是一個(gè)經(jīng)常被許多領(lǐng)導(dǎo)者掛在嘴邊的詞，在某種程度上，它甚至是人力資源管理建設(shè)的標(biāo)志性口號(hào)。然而，“以人為本”除了給組織帶來(lái)一些時(shí)尚的色彩外，又有多少組織能夠真的去實(shí)踐它呢？顯然，我們可以為第一個(gè)例子貼上“以人為本”的標(biāo)簽。韓亞航空公司知道乘客會(huì)有需要，她們預(yù)先為乘客的需要提供了準(zhǔn)備，乘客可以心安理得地“麻煩”她們。而第二個(gè)例子中的服務(wù)人員根本不愿意去理解我們的需要，她站在“規(guī)則”一邊俯瞰著我們，讓我們覺(jué)得自己真的是一個(gè)“制造麻煩的人”。

　　雖然上面的例子是有關(guān)客戶的，但員工也屬此理。通過(guò)對(duì)比我們可以更加簡(jiǎn)單和直白地理解“以人為本”，那就是人的需要應(yīng)該得到尊重和適當(dāng)滿足。

　　所謂尊重需要，就是承認(rèn)人們會(huì)有需要，而且能夠站在他的立場(chǎng)上去理解這種需要。當(dāng)人們正常合理的需要被公開(kāi)承認(rèn)時(shí)，“以人為本”也才有了基礎(chǔ)?？墒窃跂|方文化背景下，因?yàn)閾?dān)心需要被拒絕或是被其他組織成員識(shí)別，人們不是非常喜歡直接地討論需要，但這絕不意味著大家就沒(méi)有需要。為了滿足個(gè)人的需要，人們經(jīng)常采取隱蔽的或者是低效率的方式，這些對(duì)組織整體通常是不利的。

　　事實(shí)上，滿足人們的需要，當(dāng)然是被組織認(rèn)可的合理需要，不僅不會(huì)制造問(wèn)題，反而會(huì)疏通員工心態(tài)。這里，需要特別指出的是，有效的組織應(yīng)該是有規(guī)則地、穩(wěn)定地滿足人們的需要。如果組織能夠穩(wěn)定地滿足人們的需要，組織就能有效地影響員工們的需要。他們知道什么樣的需要在組織內(nèi)一定可以滿足，而什么樣的需要是組織不能滿足的，這從一個(gè)方面也有助于控制員工的需要。一些無(wú)效的組織，通常是在人們的需要滿足方面沒(méi)有一個(gè)規(guī)則。當(dāng)組織內(nèi)的每一個(gè)人都認(rèn)為自己的需要是合理的，這時(shí)的組織即使筋疲力盡地試圖滿足每一個(gè)人的要求，那也一樣不是什么“以人為本”。

　　此外，按照馬斯洛描述的需求層次，人們都會(huì)在一個(gè)層次的需要被滿足后產(chǎn)生追求下一個(gè)需要的心理，這說(shuō)明人的需要是動(dòng)態(tài)的。盡管這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理，但卻是一個(gè)經(jīng)常被忽視的道理。例如，領(lǐng)導(dǎo)者不理解為什么跟了自己多年的下屬會(huì)離開(kāi)？那些老員工為什么沒(méi)有往日的干勁？人們的需要變了嘛！一起打拼的同事，他們的需要顯然從生理需要向安全、交流甚至更高的層次發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者忽視了這種變化的需要，自然在管理方面會(huì)有問(wèn)題。

　　如果站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度來(lái)解釋這種情形，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的需要可能沒(méi)有變化，因?yàn)樗恢卑褜?shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值作為自己的需要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者固執(zhí)地認(rèn)為所有人都應(yīng)該和他一樣把組織目標(biāo)看成是每個(gè)人的需要時(shí)，這本身就是一種幻覺(jué)，它所帶來(lái)的危害一定是無(wú)視員工的需要，

　　這怎么談得上“以人為本”？

　　我們不能把“以人為本”簡(jiǎn)單地理 解為重視和尊重人， 也不能把它理 解 為 重 視 和 尊 重 人 的 成 長(zhǎng) 或 發(fā) 展。 更準(zhǔn)確地說(shuō)，“以人為本”是尊重 人們的合理需要并適當(dāng)滿足。如果 這樣想 ，“以人為本”就可以從口號(hào)或理念變成可執(zhí)行的方法。

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