研究顯示，客戶最基本的需求是期望銀行可信賴，并能幫助他們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。2008年和2009年的全球金融危機(jī)導(dǎo)致個(gè)人財(cái)富和企業(yè)收入大幅縮水，使得這種長(zhǎng)期期望更加迫切。對(duì)信任和風(fēng)險(xiǎn)防御的根本需求就像樹(shù)的根系。如果根系被破壞，樹(shù)枝和樹(shù)葉的生長(zhǎng)就會(huì)受到損害。為了鞏固在“大眾富裕”客戶和“中小型企業(yè)”客戶群中的地位，亞洲銀行需要重建和提升信譽(yù)，承擔(dān)“受托人”和“保護(hù)者”的角色。

除了以上基本或“根基”需求，客戶要求服務(wù)機(jī)構(gòu)提供安全的金融環(huán)境，可控的互動(dòng)關(guān)系，以及便利和物有所值的服務(wù)。這些需求就像樹(shù)枝一樣，為差異化提供了平臺(tái)，成為價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵來(lái)源。銀行要取得成功，必須通過(guò)細(xì)分客戶群，精確了解客戶需求，之后按照細(xì)分類(lèi)別滿足客戶需求。為了滿足亞洲銀行業(yè)客戶的需求，銀行必須了解不同細(xì)分客戶群和市場(chǎng)的差異。銀行要成就卓越績(jī)效，就必須全面了解客戶需求，滿足客戶最根本或最基層的需求，以及對(duì)先進(jìn)服務(wù)和產(chǎn)品類(lèi)的需求。

我們?cè)倏匆幌氯疸y的案例。差異化的一個(gè)應(yīng)用實(shí)例為瑞銀集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略，它主要集中在金融產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，同時(shí)兼顧形象塑造，差異化的成功應(yīng)用使其提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，保持了行業(yè)領(lǐng)先地位，在英國(guó)《銀行家》雜志發(fā)布2007年度全球1000家大銀行排行榜上瑞銀集團(tuán)(UBS)按資產(chǎn)規(guī)模排名第一，為1963870億美元，總市值排名第八。瑞銀集團(tuán)是向全球公司客戶，機(jī)構(gòu)客戶和個(gè)人客戶提供服務(wù)的全球性企業(yè)，具有鮮明而集中的戰(zhàn)略定位，它的戰(zhàn)略集中在全球的財(cái)富管理、投資銀行、證券和資產(chǎn)管理，以及瑞士境內(nèi)的零售銀行業(yè)務(wù)和公司銀行業(yè)務(wù)等四個(gè)部分。許多年來(lái)這些領(lǐng)域一直都是瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，瑞銀集團(tuán)不做銀行保險(xiǎn)，在瑞士境外不做商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，只專(zhuān)注于與戰(zhàn)略定位相符的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。在財(cái)富管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，瑞銀集團(tuán)是世界上最大的私人銀行，源自富裕客戶的投資資產(chǎn)高達(dá)7780億瑞士法郎。所謂私人銀行是指商業(yè)銀行面向社會(huì)富裕人士提供的以財(cái)富管理為核心的專(zhuān)業(yè)化一攬子高層次金融服務(wù)。全球的高端客戶和富裕人群是其財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶，向這些客戶提供出色的財(cái)富管理和資產(chǎn)管理服務(wù)比零售金融和消費(fèi)金融業(yè)務(wù)具有更大的盈利空間。

在投資銀行和證券業(yè)務(wù)領(lǐng)域，瑞銀集團(tuán)一直努力爭(zhēng)取成為公司客戶，機(jī)構(gòu)客戶和中介機(jī)構(gòu)的盈利水平最高的服務(wù)提供商，力爭(zhēng)成為全球業(yè)界的領(lǐng)頭羊。就零售和公司業(yè)務(wù)而言，瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略集中在加強(qiáng)自己作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭羊的位置，充分利用出現(xiàn)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，增加選定細(xì)分市場(chǎng)的份額。各種業(yè)務(wù)比重體現(xiàn)在收入結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為，2004年瑞銀集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入占比分別為：財(cái)富管理占21％，固定收入證券，利率匯率產(chǎn)品，貨幣業(yè)務(wù)占21％，股權(quán)業(yè)務(wù)占16％，財(cái)富管理美國(guó)分部占14％，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)占14％，投資銀行占5％，全球資產(chǎn)管理占5％，其他占4％ 。這樣的收入結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了瑞銀集團(tuán)鮮明而集中的戰(zhàn)略定位。瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略專(zhuān)注于在選定領(lǐng)域內(nèi)已超過(guò)平均水平的增長(zhǎng)，確保全球領(lǐng)先的地位，在這一方面，瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略既是成功的又是差異化的。由于瑞銀集團(tuán)已經(jīng)在重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，現(xiàn)在正致力于機(jī)體成長(zhǎng)，竭力消除大額交易帶來(lái)的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和避免管理上的失控。

作為業(yè)內(nèi)一個(gè)重要的差異化因素，瑞銀集團(tuán)的品牌是其增長(zhǎng)戰(zhàn)略的另一個(gè)極為重要的內(nèi)容，集團(tuán)于2004年啟動(dòng)的全球性的廣告活動(dòng)“你們和我們”(You&Us)展示了它是如何通過(guò)建立在深入理解基礎(chǔ)上的人際關(guān)系而開(kāi)發(fā)全球金融資源的。2004年《商業(yè)周刊》編制的全球品牌調(diào)查與排名中瑞銀集團(tuán)首次進(jìn)入前100名，排名第45位，位居許多耳熟能詳?shù)钠放浦?。瑞銀集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略的成功是因?yàn)槠涑浞诌\(yùn)用了自己的優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有敏銳客觀的洞察。瑞銀集團(tuán)從其前身瑞士銀行公司和瑞士聯(lián)合銀行所繼承的優(yōu)勢(shì)資源成為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，首先是在離岸業(yè)務(wù)模式和在岸業(yè)務(wù)模式之間提供的獨(dú)一無(wú)二的組合以及出類(lèi)拔萃的金融方案的供給，其次是集團(tuán)擁有成功的世界級(jí)的客戶顧問(wèn)精英，可以向客戶提供全球一致的瑞銀集團(tuán)顧問(wèn)咨詢流程。其次，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)使其優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

20世紀(jì)80年代晚期，瑞士的金融部門(mén)逐漸感到負(fù)擔(dān)沉重，在中央銀行捅破了房地產(chǎn)泡沫之后，整個(gè)國(guó)家進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)蕭條期，一直延續(xù)到1997年。在此期間，瑞士企業(yè)和個(gè)人貸款市場(chǎng)上違約率急劇上升嚴(yán)重削弱了銀行利潤(rùn)。這些情況的出現(xiàn)，加之90年代之后瑞士銀行業(yè)放松管制，迫使各家銀行重新考慮其發(fā)展戰(zhàn)略。在這種情況下，瑞士聯(lián)合銀行和瑞士銀行公司得出了類(lèi)似的結(jié)論，他們的未來(lái)存在于瑞士國(guó)境之外，存在于世界的主要金融中心，因此積極的向外擴(kuò)張其支柱業(yè)務(wù)，將自己轉(zhuǎn)化為具有國(guó)際文化和多國(guó)家員工參加的頂級(jí)全球金融機(jī)構(gòu)，獲取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)銀行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作和一些國(guó)際性銀行的營(yíng)銷(xiāo)相比還停留在比較低的層次，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的認(rèn)識(shí)也是不系統(tǒng)的、非理性的、非專(zhuān)業(yè)化的。雖然本土銀行也開(kāi)始重視起了營(yíng)銷(xiāo)，從店堂里各種精美的宣傳小折頁(yè)到街頭的燈箱廣告招牌；同時(shí)也重視起服務(wù)來(lái)，從改善整個(gè)銀行員工的服務(wù)態(tài)度到推出一系列針對(duì)顧客的便利服務(wù)措施，但這一切也只是局限于以零散點(diǎn)的形式而并非是以差異化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的意念面介入的，由此也使得銀行的品牌傳播表現(xiàn)不夠創(chuàng)新，營(yíng)銷(xiāo)手法也顯得過(guò)于單一，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)和宣傳看上去零敲碎打不成氣候。胡一夫老師（預(yù)定銀行差異化營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）近期銀行業(yè)的課程排的很滿，其中又以服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)管理、服務(wù)技巧方面的培訓(xùn)和咨詢?yōu)槎?。胡老師在為諸多銀行咨詢培訓(xùn)、交流溝通的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。銀行營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題解析如下：

1、品牌傳播手段單一管理乏力

2、收費(fèi)之爭(zhēng)彰顯銀行營(yíng)銷(xiāo)缺失

3、銀行服務(wù)成為營(yíng)銷(xiāo)“軟肋”

4、應(yīng)變僵化缺乏營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人員

5、廣告訴求沒(méi)有深入消費(fèi)者內(nèi)心

鑒于金融品牌主要以服務(wù)為主來(lái)支撐，只有在服務(wù)上有個(gè)性了，談得上差異化了，才能有品牌的記憶。所以，我們可以這樣排序品牌組織的重要性：服務(wù)品牌，產(chǎn)品品牌，企業(yè)品牌。現(xiàn)在難就難在服務(wù)品牌的個(gè)性化建立，因?yàn)樗菀啄７铝?，幾乎你推出的什么新東西，這邊馬上就有別的銀行學(xué)習(xí)運(yùn)用。那么，服務(wù)個(gè)性如何不被模仿，一個(gè)表面東西不斷出新，內(nèi)涵的東西根深蒂固；人家學(xué)的也只是表面，不可能學(xué)到你內(nèi)心的氣質(zhì)。

其次，在產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新。固然，今天的創(chuàng)新與20年前的創(chuàng)新難度完全不同，很多舶來(lái)品都被引進(jìn)怠盡，特別對(duì)私業(yè)務(wù)的完全創(chuàng)新，對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行顛覆式的改變，很難。但正是這種狀態(tài)才有創(chuàng)新的空間，胡老師建議銀行打通金融產(chǎn)品之間的屏障，針對(duì)不同細(xì)分人群，注重橫向組合，縱向深潛。

橫向如：將儲(chǔ)蓄與保險(xiǎn)結(jié)合?？v向如：將信用卡進(jìn)一步細(xì)分。當(dāng)然，類(lèi)似的創(chuàng)新已經(jīng)開(kāi)始了。我的意思是，要有顛覆式的創(chuàng)新產(chǎn)品，而不要模仿式的一般產(chǎn)品。再看最后一條，銀行的母品牌，也就是企業(yè)品牌，是靠前兩者來(lái)支撐的，你只需要亮出你的品牌主張就可以了，就是你的品牌態(tài)度和品牌精神。比如說(shuō)：“隨時(shí)隨地服務(wù)”，敢承諾嗎？比方說(shuō)“有求畢應(yīng)”，敢承諾嗎？胡一夫老師甚至認(rèn)為，針對(duì)銀行百年來(lái)的痼疾，顛覆一個(gè)就可成就一個(gè)。誠(chéng)如沃爾碼的“天天低價(jià)”一樣，它就是一個(gè)鮮明的品牌主張，或是銀行鮮明的文化特征。那么，商業(yè)銀行如何拓展差異化營(yíng)銷(xiāo)與差異化服務(wù)？胡一夫認(rèn)為，主要有以下幾點(diǎn)：

1、建好完善的客戶檔案?？蛻舻臋n案應(yīng)包括客戶的經(jīng)營(yíng)情況，客戶的經(jīng)營(yíng)情況主要包括企業(yè)的地址、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平等情況。

2、對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)?？蛻魴n案建立以后，產(chǎn)品經(jīng)理要根據(jù)客戶的檔案情況對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)，以全面熟悉掌握客戶的情況，針對(duì)不同時(shí)期的需要對(duì)客戶進(jìn)行了個(gè)性化的服務(wù)。比如說(shuō)：對(duì)一些經(jīng)營(yíng)水平較高的客戶，多為他們提供新貿(mào)易融資的服務(wù)；對(duì)于一些新興外貿(mào)企業(yè)，我們要及時(shí)與他們聯(lián)系，并派專(zhuān)業(yè)人員為他們業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

3、暢通與客戶溝通的渠道?？蛻粜枨笫嵌喾矫?，有經(jīng)營(yíng)方面，有融資方面的。為了確保能及時(shí)了解客戶需求，為他們提供個(gè)性化的服務(wù)。首先，我們要加強(qiáng)工作的主動(dòng)性，要通過(guò)每月一次上門(mén)服務(wù)的機(jī)會(huì)，主動(dòng)加強(qiáng)與客戶的溝通，看看他們有沒(méi)有什么特殊的需要。其次，由于客戶的需求是因時(shí)而異的，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性的，我們要保證通訊工具24小暢通，確保客戶在遇到困難時(shí)，能及時(shí)聯(lián)系上我們。再次，由于部分客戶在有些時(shí)間段資金比較緊缺，這就要求我們多留心眼，多注意觀察，留心客戶的特殊需要，主動(dòng)打電話詢問(wèn)，以此來(lái)增加與客戶之間的感情。

4、尊重客戶的個(gè)性化需求。既然是個(gè)性化的服務(wù)，就要求我們根據(jù)客戶的個(gè)性，為他們提供真誠(chéng)的服務(wù)。尊重客戶的個(gè)性化需求首先要尊重客戶的個(gè)性。由于客戶個(gè)性的差異，在服務(wù)客戶時(shí)，我們一定要從客戶的個(gè)性出發(fā)，為他們提供他們認(rèn)為滿意的服務(wù)。其次要尊重客戶的隱私。有些客戶的困難屬于個(gè)人隱私，我們?cè)跒榭蛻舴?wù)時(shí)，要注意尊重他們的隱私，切不可將他們一些個(gè)人隱私情況--透露出去，否則，就會(huì)事與愿違。

從以可知，所謂銀行差異化營(yíng)銷(xiāo)的主要因素有兩個(gè)：第一是速度，速度越快越好；第二，擁有自己的獨(dú)特內(nèi)容，或者消除消費(fèi)者的煩惱并使其受益，從而在消費(fèi)者那里獲得認(rèn)可和高度評(píng)價(jià)。著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家胡一夫老師通過(guò)業(yè)界矚目的“王老吉現(xiàn)象”，談一談差異化營(yíng)銷(xiāo)方面的話題。邁克爾·波特提出價(jià)格差異化，產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化，其實(shí)當(dāng)這些都不奏效的情況下，營(yíng)銷(xiāo)的差異化就成了銀行業(yè)制勝的關(guān)鍵：

當(dāng)人家教你賣(mài)流行的時(shí)候，它教你賣(mài)懷舊；

當(dāng)人家教你打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，它教你打價(jià)值戰(zhàn)；

當(dāng)人家教你如何收費(fèi)的時(shí)候，它教你如何免費(fèi)；

當(dāng)人家教你賣(mài)水杯的時(shí)候，它教你如何賣(mài)口碑；

當(dāng)人家教你“冬眠”的時(shí)候，它教你如何“冬獵”；

當(dāng)人家教你“顧客是上帝”的時(shí)候，它教你“顧客就是老弟”……

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