“企業(yè)難做，日子難過”從企業(yè)老總們口中會經(jīng)常聽到這句：“企業(yè)難做，日子難過”不是說企業(yè)日子過不了了，而是企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化了，競爭對手多了，競爭級別提高了，企業(yè)發(fā)展速度開始減緩。同時也說明了企業(yè)在隨著競爭的升級而沒提高或樹立自己的核心競爭力，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸。那么本土企業(yè)出現(xiàn)的瓶頸到底在那些方面，又如何突破這種瓶頸，我就本人在企業(yè)服務(wù)過程中和日常工作中的發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)意識層面、內(nèi)部管理協(xié)調(diào)層面和市場層出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)和分析，供同行商榷，也算是拋磚引玉！

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一、本土企業(yè)在文化意識上出現(xiàn)的瓶頸：

1. 企業(yè)文化與老板文化的矛盾

企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀和行為準(zhǔn)則，它不同于某個個體意識、觀念和思維方式。在中國大都企業(yè)把老板的意識、觀念和思維方式演繹成該企業(yè)的文化，形成了老板文化就是企業(yè)文化的概念。老板文化是指將企業(yè)老板的個人意識、觀念和思維方式貫穿于企業(yè)的每的環(huán)節(jié)和層面，這種做法在企業(yè)發(fā)展的初級階段確實(shí)顯示出他的重要意義，有它存在的合理性，但是隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，它便成為企業(yè)發(fā)展的一種瓶頸，主要利弊是：

利：初級階段存在是有一定的合理性，企業(yè)剛處于起步階段，企業(yè)人力物力實(shí)力不足，企業(yè)各層面觀念和意識難以在短期內(nèi)得到統(tǒng)一，而老板作為企業(yè)的創(chuàng)建者，具有很強(qiáng)的權(quán)威性，所以老板的文化能使企業(yè)迅速形式凝聚力和合力，并發(fā)動各層面的積極性；

弊：隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，人才引進(jìn)和物質(zhì)的豐富，企業(yè)出現(xiàn)可謂是“百花齊放、百花爭鳴”的現(xiàn)象，伴同企業(yè)環(huán)境和社會環(huán)境的變化，同時引起了企業(yè)意識形態(tài)的變化，出現(xiàn)“百家之說”或?qū)υ形幕a(chǎn)生了懷疑現(xiàn)象。這時原有的老板文化就難以使企業(yè)的意識和觀念統(tǒng)一起來了，那種老板文化在這種境況下也就難以顯現(xiàn)出積極作用，成為企業(yè)發(fā)展在意識上的瓶頸

如何突破這種意識上瓶頸，使企業(yè)繼續(xù)良性發(fā)展呢？本人認(rèn)為：首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該意識到和重視這種意識的變化，并采取積極的措施；此次是行動，對企業(yè)的各個層面的人員了解觀察，重新審視和提煉企業(yè)經(jīng)營觀念、企業(yè)精神、價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責(zé)任感、榮譽(yù)感等，正在的形成企屬于整個企業(yè)的文化。

企業(yè)文化不是空洞的口號，它能凝聚企業(yè)力量而形成合力，得到員工認(rèn)同的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，是提高員工歸屬感的基礎(chǔ)，所以企業(yè)的管理者對待企業(yè)文化建設(shè)，千萬不能大而化之！

2. 領(lǐng)導(dǎo)人的個人經(jīng)營意識與企業(yè)戰(zhàn)略方向混淆不清

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色是企業(yè)宏觀的管理者和經(jīng)營者，他對企業(yè)整體運(yùn)營負(fù)責(zé)，是經(jīng)營管理的專家，是在宏觀上和戰(zhàn)略上的把控者。在談到領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營意識和戰(zhàn)略方向時，感觸很深！在為服務(wù)企業(yè)提供咨詢服務(wù)中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，大多的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的個人經(jīng)營意識和企業(yè)的戰(zhàn)略方向混在一起，老板說就這樣搞，下面的人就不敢有其他的意見，當(dāng)老板說不能這樣搞時，下面更是鴉雀無聲了！即使有好的想法也不敢提出來，為什么了？因?yàn)樵诒就疗髽I(yè)發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮著重要作用，可謂是一人成就一個企業(yè)！在某些層面上講，領(lǐng)導(dǎo)人已成為該企業(yè)的經(jīng)營思想領(lǐng)袖，在當(dāng)老板拍板或提出自己的看法時，其他層級人員就開始懷疑自己的想法（或者不敢為自己的想法去承擔(dān)責(zé)任），結(jié)果導(dǎo)致“一言堂”，使得企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)戰(zhàn)略瓶頸。

如何突破這種瓶頸呢？我認(rèn)為應(yīng)該用這句老話來說，哪就是“讓專家干專家的事”！老板是經(jīng)營管理的專家，但不一定是每個專業(yè)的專家。企業(yè)在發(fā)展過程中已形成了一定的部門和人力資源并都有明確分工，那么各層級人員應(yīng)該對各自的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該從具體的事務(wù)中跳出來， 把更多的時間用于傾聽和閱讀下級給予的意見和建議，對于有道理和見解的應(yīng)該召開論證會，并對達(dá)成的結(jié)果追蹤實(shí)施并監(jiān)控，這樣才能充分發(fā)揮企業(yè)員工的集體智慧，形成較為科學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略。

二、本土企業(yè)內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)出現(xiàn)的瓶頸：

1. 企業(yè)高層管理者之間關(guān)系的協(xié)調(diào)出現(xiàn)了障礙

隨企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的銷售半徑和產(chǎn)能都產(chǎn)生了變化，同時帶來了一些問題。高層管理者為了迎接這種變化，都從各自的角度去考慮問題和解決問題。一部分企業(yè)內(nèi)部高層的思想和意識就沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，企業(yè)機(jī)體也悄悄的發(fā)生了“細(xì)胞裂變”，出現(xiàn)一些“本位主義”、“小集體”。對于企業(yè)可能出現(xiàn)的是以營銷、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流、財(cái)務(wù)之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)等問題，如生產(chǎn)只注意產(chǎn)量而不注重質(zhì)量和成本控制，營銷上不考慮生產(chǎn)上技術(shù)和產(chǎn)能的限制等等，這些問題的出現(xiàn)導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)不順暢，結(jié)果是相互埋怨，以至貽誤市場和時機(jī)。而這些問題的出現(xiàn)根本上是內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)了障礙所導(dǎo)致的，這種問題的出現(xiàn)也可能成為本土企業(yè)發(fā)展中的瓶頸之一。那么如何解決這些問題，不使這種問題蔓延，并發(fā)揮團(tuán)體作戰(zhàn)的合力？企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

1) 高層領(lǐng)導(dǎo)要有大局意識，不能停留于本位去考慮問題；

2) 企業(yè)老總要經(jīng)常主持各部門之間的聯(lián)席會議（每月一次，旺季每月兩次），在會上必須充分討論并達(dá)成相關(guān)結(jié)果；

3) 高層領(lǐng)導(dǎo)之間要保持親密接觸，經(jīng)常溝通并到其他崗位和環(huán)境去體驗(yàn)，共同討論相關(guān)問題。

2. 企業(yè)組織架構(gòu)和內(nèi)部流程的適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性不對稱

市場環(huán)境變化萬千，伴隨著消費(fèi)市場的變化和競爭升華。營銷、生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)和供應(yīng)都面臨著巨大的壓力。特別是營銷組織，在競爭環(huán)境中，與競爭對手競爭的不止是在產(chǎn)品質(zhì)量和品牌意義上競爭，而是整個企業(yè)管理鏈條上的競爭。能否提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和快捷的服務(wù)是整個營銷活動所要回答的問題。它是企業(yè)內(nèi)部組織內(nèi)部和流程的適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性的結(jié)果，適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性體現(xiàn)在企業(yè)組織適應(yīng)市場需求和內(nèi)部協(xié)調(diào)的銜接。

本土企業(yè)在建立初期，在市場范圍和產(chǎn)量不大的情況下，這些問題暴露出來的很少。但是隨著銷量的提升和銷售半徑的擴(kuò)大，組織內(nèi)部的適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性就成為制約發(fā)展瓶頸之一了。 其實(shí)問題出現(xiàn)大多不在企業(yè)個體上了，而是整個組織系統(tǒng)的問題，如何使組織能和諧運(yùn)轉(zhuǎn)便是當(dāng)務(wù)之急！如何解決這個問題？我認(rèn)為要從兩個方面考慮：首先是內(nèi)部組織的變革，按照市場需求，設(shè)置或砍除相關(guān)的部門，使組織具有較強(qiáng)的適應(yīng)性；其次是組織流程的再造，規(guī)范組織內(nèi)部的運(yùn)行流程，使各部門之間的協(xié)調(diào)順暢。

3. 企業(yè)溝通渠道、信息渠道的不順暢導(dǎo)致決策偏差

從服務(wù)的企業(yè)和平時的觀察中發(fā)現(xiàn)，本土大部分企業(yè)特別是二流企業(yè)的溝通和信息渠道不是非常順暢的。主要原因是由于企業(yè)在發(fā)展的初期沒有足夠的認(rèn)識到其重要性，但是伴隨企業(yè)發(fā)展和競爭對手的重新定位，企業(yè)面臨的不只是單一的銷售區(qū)域和競爭對手，那么之間的競爭也不止是某一方面的競爭，諸如：技術(shù)層面、資本層面和其他機(jī)會型操作層面，而是對市場的充分了解和判斷，一致策略的領(lǐng)先，特別是在某些同質(zhì)化嚴(yán)重的行業(yè)（如快速消費(fèi)品行業(yè)），營銷戰(zhàn)間接演變成信息戰(zhàn)，誰對市場信息了解的越充分并在企業(yè)內(nèi)達(dá)到良好溝通，誰就能搶占先機(jī)和主動權(quán)。

企業(yè)溝通渠道和信息渠道分別對應(yīng)的一個是形成決策的過程，一個是形成信息資料庫的過程。但是這兩個因素會導(dǎo)致企業(yè)的決策科學(xué)與否，因此沒有一手信息就不可能形成科學(xué)的決策。如何解決這個問題呢？我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面著手：首先是企業(yè)各層級要重視，并建立企業(yè)的信息平臺（部門）和信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)來追蹤和落實(shí)，對信息進(jìn)行分析和研究；其次是企業(yè)要建立逐層溝通的通道，對信息和信息分析達(dá)成的結(jié)果傳遞到相關(guān)人員和部門；再次設(shè)立流程控管環(huán)節(jié)，即是有層級部門中的負(fù)責(zé)人對信息負(fù)責(zé)。

4. 人力資源與企業(yè)發(fā)展需要不匹配

做事靠人、一切物質(zhì)的創(chuàng)造和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都是依賴人的能力和努力。縱觀企業(yè)風(fēng)云，每一個企業(yè)“起”與“落”無一不是人的因素。在改革開放的初期一個人成就一個企業(yè)，我們稱之為“英雄”，但是當(dāng)今時代只靠一個人就難以成就一番事業(yè)了，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的環(huán)境下“機(jī)會”變得越來越稀缺，要想長足發(fā)展必須擁有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

從本土企業(yè)來看，人力資源是不足的，有的是嚴(yán)重不足，大部分企業(yè)不注重對人員的儲備。雖然人才市場每天都是企業(yè)在招聘，但大部分都是“買雞就要下蛋”的那種，“用人時想到招人、招到人后立馬上陣”的這種用人風(fēng)格！結(jié)果導(dǎo)致人在短期內(nèi)難以適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境或沒有較好的發(fā)揮能力，企業(yè)與員工開始相互抱怨、埋怨。為什么本土企業(yè)就克服不了這種因?yàn)槿肆Y源帶來的瓶頸？我認(rèn)為主要是沒有長遠(yuǎn)的眼光和強(qiáng)力系統(tǒng)保障！如何去解決這個問題？應(yīng)該從以下兩方面入手：一是要有意識的加強(qiáng)人才儲備，形成企業(yè)的人力資源的梯隊(duì)，二是建立和完善員工培訓(xùn)系統(tǒng)，對的員工進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)。

5. 企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制不合理

很多本土企業(yè)特別是國有企業(yè)，存在員工績效問題，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵機(jī)制出現(xiàn)了問題。企業(yè)人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，也影響本企業(yè)內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力，導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降，市場競爭能力減弱。市場競爭說到底就是人才的競爭。沒有優(yōu)秀的人才，就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點(diǎn)。

現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”。面對著國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競爭和企業(yè)本身的績效問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務(wù)。

企業(yè)的激勵機(jī)制的制定可以結(jié)合馬斯洛需要層次理論來思考這個問題，即從員工的內(nèi)在需求尋找動力因子。這里我所說的不是指完全按照員工的意愿來設(shè)定激勵機(jī)制，而是從基本需求和深層次需求考慮問題，滿足員工的基本需求（生理需要和安全需要），以基本需求來提高員工對企業(yè)的歸屬感，所以本人贊成多數(shù)企業(yè)設(shè)定基本工資的做法，而不贊成那種無任何保障的做法（其實(shí)是對經(jīng)營風(fēng)險的變相轉(zhuǎn)移）。深層次需求（社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需求）根據(jù)員工的能動性、能力和敬業(yè)精神來決定，企業(yè)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作進(jìn)行評估認(rèn)定后予以相應(yīng)的滿足。企業(yè)在制定標(biāo)準(zhǔn)是一定要根據(jù)崗位級別、企業(yè)狀況、行業(yè)特點(diǎn)和社會環(huán)境來綜合考慮，把工作劃為基本工資和績效工資兩部分，在績效工資中要明確考核的內(nèi)容并對工作階段性要求密切關(guān)聯(lián)，如：銷量、市場建設(shè)質(zhì)量、思考問題能力、管理能力等等。

三、本土企業(yè)市場運(yùn)作層面出現(xiàn)的瓶頸：

1. 產(chǎn)品線豐富與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整之間存在矛盾嚴(yán)重

產(chǎn)品線豐富與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整這個問題本來就是矛盾的統(tǒng)一體，在本土企業(yè)里普遍存在的。一方面是大力的開發(fā)產(chǎn)品，另一方又在砍產(chǎn)品，累的筋疲力盡。對于新的企業(yè)或企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)開發(fā)大量產(chǎn)品是必要的，也是無可厚非的。因?yàn)樵撾A段還是處于探索階段，需要大量的產(chǎn)品來覆蓋市場和釋放產(chǎn)能，還沒有明確的定位或定位過早，具有一定的合理性。但是隨著市場布局完成以后，經(jīng)過1～2年的市場運(yùn)營，由于初期產(chǎn)品過于豐富，導(dǎo)致后期產(chǎn)品重疊和各產(chǎn)品之間的相互抵觸，不利于形成品牌優(yōu)勢和合力；企業(yè)生產(chǎn)的成本和營銷成本也隨之增加，也會導(dǎo)致經(jīng)銷商的利益不能保護(hù)（由于產(chǎn)品過多，可能在一個區(qū)域不止一個經(jīng)銷商），渠道環(huán)節(jié)的積極性會減弱。在這種情況下企業(yè)應(yīng)該做的是：一、對產(chǎn)品線進(jìn)行重新梳理，對哪些無關(guān)緊要的產(chǎn)品果斷的砍掉。二、對產(chǎn)品重新定位，賦予產(chǎn)品不同任務(wù)（渠道產(chǎn)品和贏利性產(chǎn)品，戰(zhàn)略性產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品和機(jī)會產(chǎn)品）進(jìn)行有主次的推廣，給消費(fèi)者一個明確的認(rèn)知，樹立品牌形象和核心競爭力。

2. 缺乏品牌意識，沒有長遠(yuǎn)眼光

目前部分本土企業(yè)不了解品牌的含義和作用，更沒有長期的品牌意識或品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，沒有專門的人員和部門對品牌進(jìn)行研究和管理。本人在和企業(yè)接觸過程中，“品牌”是被提及率較高的兩字，諸如“明年我們企業(yè)準(zhǔn)備再上一個品牌”等等話語，而在操作中也根本沒有品牌意識或有形無神、生搬硬套。

從產(chǎn)品操作過渡到品牌運(yùn)作，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)思考角度和方式發(fā)生了變化。品牌關(guān)注的是目標(biāo)消費(fèi)者，對品牌的定位就是對消費(fèi)者的界定，盡量滿足消費(fèi)者需求（生理和心理層面的需求），與消費(fèi)者建立穩(wěn)固的關(guān)系。在品牌運(yùn)作過程中，我認(rèn)為必須做到以下幾點(diǎn)：1、在運(yùn)作品牌時必須有專門的組織部門或人來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，對市場和消費(fèi)者需求進(jìn)行研究，尋找品牌與消費(fèi)者的最佳結(jié)合點(diǎn)。2、對品牌屬性進(jìn)行明確界定（功能、原料能物理層面），賦予品牌精神（對消費(fèi)者精神需求滿足）、品牌價值（企業(yè)文化、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等所體現(xiàn)出價值總和），設(shè)計(jì)品牌符號（品牌的名稱、標(biāo)志和色彩、傳播語和背后的故事等）。3、在品牌元素具備的條件下，通過長期、一致性傳播和推廣并對此進(jìn)行長期的維護(hù)，讓消費(fèi)者對品牌有明確認(rèn)知，培養(yǎng)其對品牌的美譽(yù)度和忠誠度。

隨著歷史的變遷和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭的腳步已跨過了價格、質(zhì)量等競爭階段，品牌競爭的時代已開始拉開帷幕，擁有市場將比擁有工廠更為重要。能否長期擁有市場并占據(jù)統(tǒng)治地位就在于是否擁有占統(tǒng)治地位的品牌，我們不能忽視這項(xiàng)十分重要的工作。

3. 市場及服務(wù)意識缺乏

企業(yè)的長足發(fā)展必須得到市場的認(rèn)可，市場如何才能認(rèn)可你的企業(yè)和產(chǎn)品呢，不是因?yàn)槟愕膶?shí)力雄厚或具有其他背景，而是你的產(chǎn)品或服務(wù)確確實(shí)實(shí)給市場帶來了實(shí)惠或者便利。大部分本土企業(yè)在這方面做的不如外企。大部分本土企業(yè)在發(fā)展和成長階段基本上是通過某個機(jī)會或某項(xiàng)技術(shù)或某個機(jī)會暫時占領(lǐng)部分市場，隨著企業(yè)壯大和成熟，便出現(xiàn)自滿的現(xiàn)象，認(rèn)為市場一片大好，缺乏對市場持續(xù)和細(xì)致的研究和對消費(fèi)者關(guān)注，從而偏離市場軌道，使得企業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)瓶頸而不能軟著落，被競爭對手一步一步的蠶食。而外國企業(yè)恰恰相反，外國企業(yè)是通過初級階段的原始進(jìn)一步積累，通過積累起來的實(shí)力進(jìn)一步的研究市場，從而穩(wěn)固的占領(lǐng)市場。所以我認(rèn)為本土企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)該與市場發(fā)展同步，注重市場意識和服務(wù)意識，真正的做大做強(qiáng)。

4.營銷鏈條的延伸與溝通、協(xié)調(diào)不順暢

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的營銷鏈條延長了，其中經(jīng)銷商和分銷商已成為企業(yè)營銷鏈條中的重要一個環(huán)節(jié)，它開始由“渠道運(yùn)營”向“服務(wù)運(yùn)營”的轉(zhuǎn)型，由“單業(yè)經(jīng)營”向“專業(yè)經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)營銷向市場深入的重要部分之一。而大多本土企業(yè)在處理鏈條之間的關(guān)系中表現(xiàn)出缺少必要的技巧和方法，或者是缺乏全局觀的現(xiàn)象。

營銷鏈條的延伸，使?fàn)I銷鏈條內(nèi)部之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得越發(fā)重要，如果鏈條中某個環(huán)節(jié)不能充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，那么就不可能很好的執(zhí)行和配合企業(yè)系列推廣活動，也就是企業(yè)戰(zhàn)略和策略在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，同時會導(dǎo)致鏈條間產(chǎn)生抵觸和不信任等情緒、發(fā)生資源利用率降低和延誤時機(jī)等情況。

如何解決因鏈條延伸時帶來的問題呢？我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立鏈條間的溝通渠道和平臺，增加溝通的機(jī)會，加強(qiáng)之間的溝通。那么現(xiàn)階段對企業(yè)來說最容易做到的是會議溝通和內(nèi)部文字信息的傳遞等方式，諸如廠商之間的定期溝通會，定期向鏈條的傳遞企業(yè)的信息（企業(yè)內(nèi)部刊物和階段政策等）、發(fā)放相關(guān)信息表格等，都是解決這種問題的方法。

本土企業(yè)在發(fā)展過程中可能會出現(xiàn)以上提到的這樣或那樣問題，我想這也是必然階段，相信只要我們的企業(yè)家們能夠認(rèn)識到這些問題的存在和重要性，就能找到合理的解決方案，祝我們的本土企業(yè)一路走好！

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