系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱創(chuàng)新》

　　避開強(qiáng)大對(duì)手，是因?yàn)樘魬?zhàn)者的實(shí)力還不足以和領(lǐng)先者同場競技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強(qiáng)、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導(dǎo)等眾多國內(nèi)外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是"農(nóng)村包圍城市"，選擇對(duì)手不重視的市場。而像血爾這樣的企業(yè)，則正好相反，它避開紅桃K在農(nóng)村市場的強(qiáng)勢，從城市女性白領(lǐng)切入補(bǔ)血市場。

　　二戰(zhàn)后，日本企業(yè)起初并不具備和西方大企業(yè)競爭的實(shí)力，就選擇了生產(chǎn)美國對(duì)手不重視或忽視的低端小型產(chǎn)品。西方大企業(yè)擅長的是生產(chǎn)大型的汽車、家用電器、復(fù)印機(jī)和摩托車，而對(duì)小型的廉價(jià)產(chǎn)品不屑一顧，于是日本企業(yè)就專做廉價(jià)的小型產(chǎn)品。發(fā)展之初，雖然日本企業(yè)的產(chǎn)品便宜，但質(zhì)量卻還不過關(guān)。不過由于小型產(chǎn)品市場的競爭不強(qiáng)，因此日本企業(yè)有充裕的時(shí)間不斷改進(jìn)和積累實(shí)力。到了六七十年代，日本企業(yè)開始進(jìn)入西方大企業(yè)勢力較弱或忽略的一些發(fā)展中國家市場。那時(shí)美國制造商對(duì)于亞洲國家的市場完全不感興趣，主要集中于北美和歐洲市場，于是日本企業(yè)就又把廉價(jià)的產(chǎn)品銷售到東南亞。

　　避開了強(qiáng)大對(duì)手的競爭，并不等于挑戰(zhàn)者就生存無憂。挑戰(zhàn)者還要建立本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，和其他合作伙伴一起組建利益共同體，解決產(chǎn)品如何被客戶所接受的問題。這個(gè)障礙也許是產(chǎn)品價(jià)格，也許是產(chǎn)品質(zhì)量，也許是對(duì)企業(yè)的信心或者對(duì)企業(yè)人員的信任，甚至是客戶根本不知道有你這樣一個(gè)企業(yè)。

　　把勃肯涼鞋從德國引入美國市場的瑪格特·弗雷澤，就是克服渠道的接受障礙后才取得成功的。1966年，瑪格特·弗雷澤在德國度假時(shí)偶然發(fā)現(xiàn)了勃肯涼鞋，她發(fā)現(xiàn)這種涼鞋能夠有效緩解慢性腳痛病，于是決心把它引入美國市場。然而在開拓銷售渠道時(shí)，弗雷澤遇到了大麻煩：由于勃肯涼鞋的式樣比較怪異，美國的鞋店老板都覺得這種產(chǎn)品在美國沒有市場，傳統(tǒng)的鞋店都拒絕銷售。在一個(gè)朋友的建議下，弗雷澤參加了舊金山一個(gè)健康食品商店的展覽會(huì)。在那里，她發(fā)現(xiàn)健康食品商店的老板更容易接受這種涼鞋。于是，勃肯涼鞋選擇了健康食品店的渠道進(jìn)行銷售。一段時(shí)間后，一些鞋店老板奇怪地發(fā)現(xiàn)：從健康食品商店出來的顧客，胳膊下面夾著鞋盒。這些非傳統(tǒng)渠道的銷售終于引起了鞋店渠道的關(guān)注和認(rèn)可，勃肯涼鞋從此開始進(jìn)入主流的鞋店銷售渠道，并且從70年代開始風(fēng)靡美國。

　　強(qiáng)大對(duì)手的障礙要繞開，客戶障礙則必須克服。因?yàn)榭蛻艚邮苓@個(gè)障礙不克服，挑戰(zhàn)者就無法生存。挑戰(zhàn)者要克服的客戶障礙，不僅僅是要有能力為客戶提供更高的價(jià)值，更要建立客戶對(duì)自己的信任，消除客戶的恐懼、障礙和疑慮。這就需要企業(yè)在廣告、公關(guān)和推廣活動(dòng)上，把自己的價(jià)值向顧客傳播出去。

　　華為開拓海外市場，為了讓客戶接受自己，選擇的是"先賣祖國，再賣華為，最后賣產(chǎn)品"；希望飼料為了讓客戶接受自己的產(chǎn)品，樹立客戶的信心，在開拓一些市場時(shí)先讓客戶免費(fèi)試用；韓國現(xiàn)代汽車為消除20世紀(jì)80年代其因產(chǎn)品質(zhì)量低劣造成的惡果，重新克服客戶接受的障礙，向美國消費(fèi)者慷慨地提供了長達(dá)10年和行駛10萬里的售后保證；戴爾電腦創(chuàng)業(yè)之初，雖然直銷模式有很多優(yōu)勢，但為了克服顧客對(duì)一家沒有名氣、沒有店面的小公司的產(chǎn)品接受障礙，在廣告上打出"30天內(nèi)退款保證"，以消除顧客的顧慮和恐懼；奧克斯空調(diào)抓住空調(diào)剛獲得"質(zhì)量免檢"榮譽(yù)的機(jī)會(huì)，響亮地向消費(fèi)者喊出"品質(zhì)是爹，平價(jià)是娘"的口號(hào)，通過"爹娘革命"等一系列事件營銷活動(dòng)向消費(fèi)者證明自己的價(jià)值。

　　即使客戶第一次接受并購買產(chǎn)品后，若產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，客戶障礙就不能算克服。中國國內(nèi)的手機(jī)廠商曾經(jīng)輝煌一時(shí)，占有中國手機(jī)市場的半壁江山。但是從2005年以來，國產(chǎn)手機(jī)的市場份額進(jìn)入低谷，原因主要有兩個(gè)：第一，初期的渠道優(yōu)勢和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的相對(duì)優(yōu)勢不復(fù)存在；第二，產(chǎn)品質(zhì)量問題暴露出來。遇到這樣的問題，企業(yè)需要做的是，要么找到能夠接受現(xiàn)有產(chǎn)品的其他市場，要么提高產(chǎn)品質(zhì)量或創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)勢。

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