5年傾心服務(wù)，從3億到15億，客戶價值成長5倍

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新生篇

　　一、尋找困惑釋然之路

 　　2002年，一個普通的傍晚，靜靜流淌的小河旁邊，兩個身影在不停地徘徊。一位正是剛剛被市政府授以重托，剛走馬上任的該市最大造紙企業(yè)集團-－H集團的董事長徐總，而陪伴這位眉頭緊皺、心事重重的徐總的，是他的夫人――這個集團剛剛下崗的原財務(wù)部經(jīng)理。

　　在這一年，H造紙集團正在經(jīng)歷一場前所未有的地震，這個比共和國年齡還長，有著60多年建廠歷史的企業(yè)前面，正橫亙著一條看不見的深淵。H集團在計劃體制下曾有過輝煌的歷史，是＊＊＊省這個造紙大省的第二大造紙企業(yè)，然而面對市場經(jīng)濟的浪潮，落后的理念、陳舊的經(jīng)營手法、甩不掉的歷史包袱、嚴重的內(nèi)耗、矛盾重重的干群關(guān)系等“國企病”，H集團幾乎一條不落地全占下了，導(dǎo)致企業(yè)步履維艱。一個有著數(shù)億資產(chǎn)的企業(yè)走到現(xiàn)在竟然資不抵債，每年3個億的產(chǎn)值光應(yīng)付銀行的利息、正常的經(jīng)營開支都已不夠，企業(yè)的發(fā)展就更談不上了。全廠職工6000余人，離退休人員就占了3000多，剩下的3000多員工也是人心浮動，彷徨不安。而企業(yè)發(fā)展的最重要因素-－領(lǐng)導(dǎo)班子，共有老老少少13位，面對企業(yè)窘迫的局面也是別具心思，各有打算。正在企業(yè)發(fā)展瀕臨倒閉的危急關(guān)頭，因與原董事長陳舊的經(jīng)營理念不合憤而辭職的徐總，被當?shù)卣匦抡埢爻鋈纹髽I(yè)改制后的董事長兼總經(jīng)理。企業(yè)整體改制后，H集團中的國有資本完全退出，成為一個股份公司，實行了員工持股，完成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，國家解除了對企業(yè)的無限責任，也解除了對于企業(yè)發(fā)展最重要的體制上的束縛。　　徐總上任后，面對企業(yè)人浮于事、觀念陳舊的現(xiàn)狀，亮出了H集團的員工從未經(jīng)歷過的兩招。

　　第一招，將領(lǐng)導(dǎo)班子13人拉到遠離市區(qū)的一個賓館，關(guān)閉所有手機，連開了三天三夜的會。在會上，徐總回憶企業(yè)的歷史、展望未來的發(fā)展、分析行業(yè)發(fā)展的趨勢以及企業(yè)現(xiàn)有的危機、分享國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功案例，終于使所有的領(lǐng)導(dǎo)成員一致意識到，企業(yè)若再不改革只有死路一條。會上有7位領(lǐng)導(dǎo)班子成員提出，由于觀念陳舊，無法適應(yīng)新的發(fā)展形勢，理應(yīng)讓賢，主動離開了領(lǐng)導(dǎo)班子。一支精干、思想統(tǒng)一的高層管理團隊是企業(yè)發(fā)展的基本保障，而且領(lǐng)導(dǎo)班子的變動也震動了普通員工，意識到企業(yè)這次的改革是真的背水一戰(zhàn)，再無后路，為徐總的第二招打下了基礎(chǔ)?！　《@第二招，就是全廠現(xiàn)有的3000余名在崗員工全部下崗，重新考核聘用。第一個下崗的正是徐總的夫人--原集團財務(wù)部經(jīng)理。對重新聘用上崗的人員也是1月1次考核，考核不過的員工立刻再下崗，“坐上冷板凳”旁觀。

　　此二招效果立竿見影，企業(yè)的生產(chǎn)效率一下子提高了一大截。二板斧過后，深思遠慮的徐總深知，這只是在彌補在市場經(jīng)濟下企業(yè)運營管理欠缺的最基本的東西，長期計劃經(jīng)濟下的運行機制，已經(jīng)使得企業(yè)失去了整體的競爭能力和對發(fā)展方向的辨別能力，更為重要的是員工隊伍觀念的落后，企業(yè)不思進取的沉寂氛圍，對企業(yè)參與市場競爭和對企業(yè)未來發(fā)展的迷惘，才是企業(yè)發(fā)展最為困惑的難題。

　　專家點評：理實國際咨詢集團中國區(qū)董事長王穎先生

 　　國企改制，歸結(jié)起來有三項主要任務(wù)：觀念轉(zhuǎn)變、機制轉(zhuǎn)變和運作轉(zhuǎn)變?；A(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機制轉(zhuǎn)變，但最終要實現(xiàn)運作的轉(zhuǎn)變。

　　觀念轉(zhuǎn)變，實際上就是國有企業(yè)對“市場”、“企業(yè)”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“現(xiàn)代企業(yè)制度”、“股東”、“經(jīng)營”、“管理”、“競爭”、“合作”等一系列問題的認識上的轉(zhuǎn)變，是將原來已經(jīng)僵化的、被動的基本概念、定義理解，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主動的、積極的認識，并直接落實、體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動上。

　　機制轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個是“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換。第一個轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實現(xiàn)，第二個轉(zhuǎn)換要通過管理機制的理順實現(xiàn)?！　∵\作轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵系統(tǒng)問題）、誰來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。

　　但是目前大部分改制企業(yè)遠遠沒有實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變。企業(yè)改制要解決的第一個關(guān)系問題，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是政府推動完成的；第二個關(guān)系的理順則需要靠企業(yè)內(nèi)部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個關(guān)系都解決得不好，而不解決好這個問題，等于改制只進行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產(chǎn)。如果從觀念轉(zhuǎn)變、機制轉(zhuǎn)變和運作轉(zhuǎn)變這三項基本任務(wù)來看，目前的改制企業(yè)可以說99%并沒有真正完成改制。

　　因此可以看出，徐總此時的困惑正是H集團在政府推動下完成產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)換之后，企業(yè)內(nèi)部機制如何變革適應(yīng)市場經(jīng)濟的問題。　　改制后的H集團，雖已完成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，但是企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、管理運作等方面都沒有太大變化，企業(yè)和職工從觀念到體制到行為上沒有真正走向市場，綜合分析一下當時徐總面對的問題，其實就是企業(yè)如何去適應(yīng)市場競爭的問題：　　H集團整體的發(fā)展思路是什么？如何統(tǒng)一思想？

　　面對銅版紙、玻璃紙、生活用紙等激烈的競爭態(tài)勢，H集團的產(chǎn)品定位如何確定？

　　H集團面臨哪些機會和威脅？擁有哪些優(yōu)勢和劣勢？

　　H集團如何盡快提高營銷能力，使業(yè)務(wù)經(jīng)營走向良性循環(huán)？

　　H集團應(yīng)該采用什么樣科學(xué)合適的管控模式和組織架構(gòu)？

　　H集團用什么樣的運行規(guī)范保證組織運行有效率？

　　H集團用什么樣的考核機制和獎懲機制做到責權(quán)利相對等，充分調(diào)動員工積極性？

　　H集團怎樣通過實際的管理行為轉(zhuǎn)變還停留在國營企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？

　　H集團怎樣提高干部管理能力來跟上企業(yè)的發(fā)展？

　　H集團對主要經(jīng)營者如何激勵？

　　……

　　而且事實上當時由于企業(yè)兩種思想觀念的沖擊，改革觸動了相當多人的現(xiàn)有利益，H集團實施的改革措施受到很大阻力，徐總的壓力也日益增加，如何使企業(yè)迅速走出困境，巨大的責任與壓力使得徐總在短時間內(nèi)原本茂密的頭發(fā)稀疏了不少。

　　轉(zhuǎn)機來自于一次市政府組織的管理會議上，同地區(qū)的一家鋼管企業(yè)在介紹經(jīng)驗時，提到如何借助咨詢公司提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，使公司從連續(xù)90個月虧損到年營業(yè)收入提高40%，順利渡過企業(yè)的生死關(guān)。這使一直苦苦思索的徐總頓時眼前一亮，會后徐總找到發(fā)言企業(yè)，當即與發(fā)言企業(yè)合作過的咨詢公司進行聯(lián)系，并于第二天飛到北京與咨詢公司進行面談。

　　接待徐總的是理實國際咨詢公司的王總，雙方一見如故，雖是初次見面，但交流到凌晨兩點。咨詢公司自身對中國經(jīng)濟發(fā)展的長期跟蹤，對國內(nèi)企業(yè)發(fā)展變革細致入微的分析，對于企業(yè)在兩種體制轉(zhuǎn)換過程中所遇到的難題以及解決思路與方法，使徐總豁然開朗。國企體制變革之后必然需要企業(yè)內(nèi)部管理機制變革的配合，才能使得企業(yè)經(jīng)營管理各個方面從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，去面對競爭，這是所有中國國有企業(yè)改革必須經(jīng)過的一步，而且歷史也證明，凡是較好的處理了這兩者關(guān)系的企業(yè)都獲得了飛速的發(fā)展，H集團也不例外。　　徐總從咨詢公司找到了企業(yè)問題的根源所在，但是對于如何與咨詢公司合作還缺乏了解。為了對問題了解得更加全面、透徹，理實公司主動提出到企業(yè)進行現(xiàn)場預(yù)診斷，一支由三人組成的精干咨詢師隊伍趕赴企業(yè)，采用調(diào)查問卷、面談、資料查閱、現(xiàn)場觀察等方式，對企業(yè)進行了為期三天的預(yù)診斷，最后一天，咨詢小組將診斷問題用PPT文件向H集團中高層領(lǐng)導(dǎo)進行了匯報，從企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，到企業(yè)的內(nèi)部管理、企業(yè)文化，進行了深入分析。分析結(jié)果令H集團領(lǐng)導(dǎo)層首先是愕然，然后是肅然起敬，在短短的三天時間內(nèi)，作為外來人員對企業(yè)怎么會如此了解，分析得又是如此透徹！H集團領(lǐng)導(dǎo)層立刻達成共識，在企業(yè)當時極其緊張的資金中拔出上百萬元與咨詢公司合作，徐總毫不猶豫地與理實國際咨詢公司簽定了合作協(xié)議?！　‰p方確定合作關(guān)系之后，理實立刻組成顧問小組進駐H集團。H集團當時遇到的問題非常多，如何把握重點，使企業(yè)盡快走出困境？顧問小組進行了認真地分析，認為H集團改制剛剛完成，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，公司已經(jīng)營造出良好的變革氛圍。在肯定現(xiàn)有有利條件的同時，以參與激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)來考量H集團未來的管理改善目標，是整體咨詢思路設(shè)計的關(guān)鍵：　　領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)不斷走向成功的首要條件，是這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共識與把握；

　　對于一個生存問題尚未解決的企業(yè)，應(yīng)盡快建立以市場營銷為龍頭的管理運作體系；

　　好的戰(zhàn)略需要好的實施系統(tǒng)，首先對發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成支撐的是組織機構(gòu)，通過組織運作，將戰(zhàn)略職能層層分解，合理分工與協(xié)調(diào)；　　同時，企業(yè)需要一套支撐戰(zhàn)略的目標分解、績效評估和激勵系統(tǒng)，驅(qū)動資源向戰(zhàn)略實現(xiàn)的方向發(fā)揮作用。

　　以上四個問題，是當時H集團生存與發(fā)展的關(guān)鍵，因此項目工作具體集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、營銷管理和人力資源管理四個方面。

　　二、資料收集問題診斷

 　　1、營造變革氛圍

　　對目前中國企業(yè)進行的管理咨詢，實質(zhì)上是進行的一場管理變革，因為不管是國營企業(yè)還是民營企業(yè)，也不管是由于國企的機制問題，還是民企成長期的人治問題，企業(yè)管理者通常是輕規(guī)劃重實施、輕制度重人情，憑經(jīng)驗靠感覺等，管理咨詢是向企業(yè)引進一套科學(xué)的管理方式，它重規(guī)劃、重規(guī)則、重保證結(jié)果的過程，因此管理咨詢給企業(yè)帶去的絕不僅僅是一套解決問題的方案（如醫(yī)生的處方），更重要的是指導(dǎo)他們改變原有的思維和行為習慣，才能真正提高企業(yè)的競爭力?！　☆檰栃〗M進駐公司后，首先做的第一件事，就是對中層以上管理人員召開動員大會。動員大會上理實國際顧問主講了《改制以后怎么辦》的專題報告，就WTO對造紙行業(yè)帶來的威脅和機會，改制企業(yè)所面臨的問題，以及可能的解決思路做了詳細闡述。動員會就像往平靜的水面扔進了一塊石子，與會人員群情激昂，特別是年輕員工，好象期待已久的機會終于來到，終于有了用武之地。動員會對統(tǒng)一中高層管理人員對管理變革的思想認識，增加危機意識，鼓舞士氣起到重要作用。　　點評：一個企業(yè)的中層干部是咨詢方案實施和管理變革的主體，將他們動員起來，得到他們的支持，是管理變革成功的關(guān)鍵?！　】蛻舻姆磻?yīng)：“好多年了，都沒有看到大伙的這種激情了，相信在不久的將來，公司一定會有新的面貌。”-徐總。

　　2、找到問題的突破口

　　只有全面弄清楚問題，才能找到問題的解決辦法，因此接下來的工作重點是收集資料，分析問題。

　　理實顧問小組通過調(diào)用公司數(shù)據(jù)庫，很快對造紙行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)特點、企業(yè)運行狀況以及國營企業(yè)特點有了全面的了解；同時召集造紙行業(yè)專家座談會、國企專家座談會，對國營造紙企業(yè)的運行特點進行了探討。對供應(yīng)商和客戶進行訪談，也是必不可少的一環(huán)，外界對客戶的評價有了更加客觀的認識。

　　理實顧問小組經(jīng)過為期10天的管理診斷，通過對近80名高、中、基層人員訪談，通過來自公司內(nèi)部、供應(yīng)商、客戶等數(shù)據(jù)資料分析和調(diào)查研究，從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、管理規(guī)范、激勵機制、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等方面進行了全面的診斷。診斷的結(jié)論是：　　H集團面臨的問題是國有企業(yè)向市場化轉(zhuǎn)型過程中結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略調(diào)整和管理規(guī)范化問題。

　　顧問小組同時向H集團提出了此次咨詢必須解決的重點問題建議：

　　1、如何通過實際的管理行為轉(zhuǎn)變還停留在國營企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？

　　2、高、中、低檔紙全線鋪開，如何確定公司的重點發(fā)展領(lǐng)域，塑造公司的品牌，突出核心競爭優(yōu)勢？

　　3、基于公司戰(zhàn)略目標的資源配置方向、方式是什么？風險如何防范？

　　4、如何改進融資策略、組織策略、市場策略、產(chǎn)品策略、人力資源策略、企業(yè)文化策略，以支持新戰(zhàn)略的實現(xiàn)，贏得競爭優(yōu)勢？

　　5、采取什么樣的營銷體系有效展開國內(nèi)外市場營銷？

　　6、用什么樣的考核機制和獎懲機制做到責權(quán)利相對等，調(diào)動員工積極性？

　　三、方案設(shè)計

 　　顧問小組和H集團領(lǐng)導(dǎo)層對這些管理問題進行了充分的溝通并達成共識，遞交了《診斷報告》，進而展開一系列管理方案的設(shè)計工作。

　　1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃

　　根據(jù)H集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀，運用SWOT、BCG、價值鏈、PEST等戰(zhàn)略分析技術(shù)，通過對宏觀環(huán)境分析，找到對H集團產(chǎn)生影響的主要因素；通過對造紙行業(yè)環(huán)境分析，找到H集團的位置和走向；通過對內(nèi)部環(huán)境分析，明確資源現(xiàn)狀；然后進行綜合SWOT分析，找到H集團面臨的外部機會威脅、內(nèi)部優(yōu)勢劣勢；在大量分析的基礎(chǔ)上，提出公司發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略目標，分解戰(zhàn)略目標，規(guī)劃實現(xiàn)目標的支撐策略，然后進行資源匹配分析和風險防范分析，最后通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會由公司高層貫徹推行。

　　界定公司主要發(fā)展領(lǐng)域　　宏觀環(huán)境分析（PEST分析、關(guān)鍵事件分析）

（3）造紙行業(yè)分析（競爭結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)價值鏈分析、關(guān)鍵要素分析）

（4）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（BCG分析、財務(wù)比率分析、核心能力分析、價值鏈分析等）

（5）SWOT分析在以上大量分析研究的基礎(chǔ)上，顧問小組得出了目前H集團的戰(zhàn)略環(huán)境：

　　外部環(huán)境---前景美好但競爭加劇：

 　　1. 紙及紙板的需求量呈上升趨勢，特別是高質(zhì)量的印刷用紙和包裝用紙需求仍然強勁，小品種紙張市場會擴大，但部分紙張品種市場仍有缺口；

　　2. 加入世貿(mào)組織，關(guān)稅降低使進口紙張更有競爭優(yōu)勢，將對我國造紙行業(yè)產(chǎn)生短期震動和長期影響；

　　3. 國外市場飽和，國外企業(yè)勢必把加大對中國的銷售力度作為重要的脫困手段，以低價擠占中國市場。生產(chǎn)高檔紙的國內(nèi)企業(yè)將相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品價格以應(yīng)對挑戰(zhàn)，利潤空間將進一步下降。

　　行業(yè)基本特征和行業(yè)趨勢 

1. 林紙一體化。發(fā)達國家的紙業(yè)木纖維占90%以上，而我國木纖維只占23.1%，全世界約25%的工業(yè)林用于制漿造紙，而中國相應(yīng)的比例僅為9.7%。林紙一體化需要產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營一體化運作；

2. . 資金和技術(shù)密集；

3. 規(guī)模效益顯著，集中度越來越高。國外制漿企業(yè)年產(chǎn)30萬噸，造紙企業(yè)15萬噸為起始經(jīng)濟規(guī)模，而我國平均產(chǎn)量才6500噸，差距明顯；

4. 產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)效應(yīng)大。帶動林業(yè)、機械、印刷出版、化工等行業(yè)的發(fā)展；

  5. 紙的價格需求彈性較??；

  6. 對環(huán)境的影響由破壞生態(tài)環(huán)境走向清潔生產(chǎn)并改善生態(tài)環(huán)境，成為可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。

　　同行業(yè)競爭

 　　1．目前國內(nèi)同行業(yè)之間的競爭日趨激烈，受行業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾的影響，在中低檔產(chǎn)品市場競爭尤為突出；

　　2．產(chǎn)能在萬噸至3萬噸之間的造紙企業(yè)就有1370家，占總生產(chǎn)能力的55%；年銷售收入500萬元以上造紙企業(yè)達2620家。企業(yè)要保持原有的收益水平或成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)必須付出相當高的代價；

　　3．目前中國造紙行業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展時期，市場增長率保持在6.5%以下，現(xiàn)有企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，勢必集中力量奪取現(xiàn)有的市場份額，從而使競爭激烈化；

　　4．固定成本和庫存成本偏高，使得企業(yè)必須充分利用其生產(chǎn)能力，在市場競爭中大打價格戰(zhàn)；

　　5．產(chǎn)品差異性和轉(zhuǎn)化成本很高，使得企業(yè)在細分市場中圍繞價格和服務(wù)展開競爭；

　　6．受行業(yè)的技術(shù)特點和規(guī)模經(jīng)濟的制約，行業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度有限，也導(dǎo)致了中小企業(yè)無法擴大生產(chǎn)能力，競爭加??；

　　7．在總體市場競爭結(jié)構(gòu)上，分為三個層次：

　　第一層：進口銅版紙和國內(nèi)的紫興處于市場最上層，提供品質(zhì)最高的銅版紙，約占目前市場50%份額；

　　第二層：以金東、晨鳴為主的國內(nèi)較大的廠家處于市場中層，質(zhì)量能滿足市場需要，替代了部分進口，約占市場30%份額；

　　第三層：產(chǎn)量的小型銅版紙廠家數(shù)較多，規(guī)模都較小，處于市場下層，價格低，約占市場20%份額；

　　WTO對中國造紙業(yè)的影響

 　　1. 規(guī)模效益顯著，集中度越來越高。國外制漿企業(yè)年產(chǎn)30萬噸，造紙企業(yè)15萬噸為起始經(jīng)濟規(guī)模，而我國平均產(chǎn)量才6500噸，差距明顯；

　　2. 我國各種紙張產(chǎn)品的平均關(guān)稅已由原來的15.2％降為9．7％，以后還將逐年減讓。到2006年7月1日，紙張產(chǎn)品的最高稅率也只有7．5％，最低的為2％，國內(nèi)企業(yè)的受沖擊面將達到50％-60％；

　　3. 國內(nèi)造紙生產(chǎn)總量會繼續(xù)保持增長，但國產(chǎn)總量供給仍有不足，高質(zhì)量的印刷用紙和包裝用紙需求仍然強勁，小品種紙張市場會擴大，但部分紙張品種市場仍有缺口；

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：……

　　企業(yè)特征:……

　　在詳細分析H集團的內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上，顧問小組提出H集團的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：

　　公司宗旨使命的確定、核心價值觀念的界定、戰(zhàn)略總體目標的確定（指標體系和標準）、戰(zhàn)略重點（1-2年、3-5年、5-10年）、競爭戰(zhàn)略方案、階段性整體發(fā)展目標等?！　☆檰栃〗M與H集團領(lǐng)導(dǎo)班子共同確認了H集團未來在五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標：

　　1. 創(chuàng)立中國著名特種紙品牌
　　2. 建立中國最大、在國際有重要地位的特種紙生產(chǎn)基地

　　3. 成為擁有特種紙核心技術(shù)的富有競爭力的特種紙品和特色產(chǎn)業(yè)的投資控股集團

　　4. ……
　　調(diào)整了企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)：

　　1. 調(diào)整了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將原來13個子公司縮減為5個子公司，進行主輔分離，將運輸、醫(yī)療所、幼兒園等進行了剝離，突出主業(yè)，明確了玻璃紙、銅版紙、生活用紙3個紙品公司，1個漿紙公司，1個房地產(chǎn)公司（落實退城進園）；
　　2. 設(shè)立投資管理公司，對下屬公司進行統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)管控，并為日后集團化擴張奠定好基礎(chǔ)；
　　3. 并確定了5年分階段的發(fā)展步驟和分階段的目標；
　　并制定了系列的發(fā)展戰(zhàn)略的支撐體系，包括：
　　市場營銷策略、品牌策略、組織管理策略、財務(wù)策略、企業(yè)文化策略、人力資源策略、技術(shù)創(chuàng)新策略、協(xié)同策略（銅版紙、玻璃紙、特種紙、生活用紙等）等。
　　總體經(jīng)營策略：
 　　1. 創(chuàng)新：……
　　2. 挖潛:TPi管理、TPM管理、……　
　銅版紙及特種紙經(jīng)營策略：
　　1. 市場細分策略
　　2. 市場細分原則
　　3. 市場策略
　　4. ……
　　進而進行資源匹配評估，以保證戰(zhàn)略的有效實施，包括：　　盈虧平衡分析（損益分析）、現(xiàn)金流量分析、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析、人力資源匹配分析、生產(chǎn)資源匹配分析等。如H集團銅版紙現(xiàn)金流量預(yù)測表，單位：元最后進行戰(zhàn)略的風險分析、評估和防范，包括：　　政策風險、市場風險、管理風險、財務(wù)風險等?！　☆檰栃〗M和H集團領(lǐng)導(dǎo)層就發(fā)展戰(zhàn)略問題達成共識后，遞交了《企業(yè)戰(zhàn)略報告》，進而展開其他模塊的設(shè)計工作。
　　2、組織管理系統(tǒng)設(shè)計
　　4. 根據(jù)公司的經(jīng)營特點和經(jīng)營目標，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，包括：
　　確定合理的管理組織形式、確定有效的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制、確定合理的管理幅度和管理層次、按現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)置公司部門機構(gòu)等；　　k 按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合公司章程和經(jīng)營特點，設(shè)計股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理辦公會等高層運行規(guī)范、重大事項決策流程；
　　5. 按照新的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計相應(yīng)的運行規(guī)范，包括：
　　為了適應(yīng)集團公司管控要求，明確職責和職能，按照不同紙品生產(chǎn)公司，設(shè)定不同公司運營，這樣可以調(diào)動分管領(lǐng)導(dǎo)的積極性和主動性。按照科學(xué)合理的原則對公司的一級管理部門進行三級職能分解、明確公司一級管理部門的職責任務(wù)、對公司一級管理部門主要崗位進行合理的定員定編、對公司一級管理部門經(jīng)理崗位編寫職位說明書等。H集團投資公司組織機構(gòu)圖（部分）　　顧問小組向H集團遞交了《組織報告》、《職位說明書匯編》。
　　3、營銷管理系統(tǒng)設(shè)計
　　6. 根據(jù)市場發(fā)展需求和長期發(fā)展考慮，進行細分的調(diào)查研究，包括：　　消費者市場調(diào)研、競爭者調(diào)研、銷售渠道的調(diào)研、公司內(nèi)部營銷環(huán)境診斷調(diào)查等。?
　　7. 在調(diào)研的基礎(chǔ)上，規(guī)劃營銷策略，包括：　　品牌營銷策略、定價策略、渠道策略、促銷策略等?！　?. 銅版紙營銷策略　　2. 玻璃紙營銷策略
　　3. ……
　　8. 然后設(shè)計銷售管理體系及銷售政策，包括：
　　根據(jù)不同紙品的特點，制定渠道成員的銷售政策制定、銷售業(yè)務(wù)員的銷售政策制定、業(yè)績考核獎懲政策建立、客戶服務(wù)體系的建立等。
　　9. 最后協(xié)助編制全年營銷行動計劃，以推動實施。
　　顧問小組向H集團遞交了《營銷管理體系及銷售政策設(shè)計報告》和《年度營銷行動計劃》
　　4、目標管理、預(yù)算管理、考核薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計　　10. 根據(jù)職位設(shè)置的情況，設(shè)計職位序列：　　使得每一個員工都能在此序列中找到自己的位置，為薪酬體系設(shè)計奠定基礎(chǔ)，也為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的上升軌道。
　　11. 建立目標及預(yù)算管理體系：　　使每一個員工以公司經(jīng)營目標為出發(fā)點，層層分解，設(shè)定自己的工作目標；以財務(wù)為核心，開展全面預(yù)算，使各部門圍繞預(yù)算增收節(jié)支，減員增效。
　　12. 建立績效考核體系，包括：　　績效考核組織保障、工作程序、考核指標、考核內(nèi)容、權(quán)重、考核實施、績效改進等。
　　13. 設(shè)計新的薪酬體系，建立“能者多勞，多勞多得”的利益機制，包括：　　人力資源總成本測算、確定以崗位和責任為中心的薪酬體系、確定動態(tài)靜態(tài)人態(tài)三態(tài)并存的薪酬結(jié)構(gòu)、不同崗位薪資試算等?！　☆檰栃〗M向H集團遞交了《目標管理報告》、《預(yù)算管理報告》、《考核管理報告》、《薪酬管理報告》?！　?、配套管理培訓(xùn)　　好的管理方案，需要各級經(jīng)理員工的有效實施，為轉(zhuǎn)變觀念、提高技能，配合管理變革的有效推動，顧問小組開展了大量的培訓(xùn)，包括：　　針對全體管理人員，開展了大量的培訓(xùn)，分別有：　　理念性培訓(xùn)，樹立科學(xué)的管理思想，如變革與超越，經(jīng)濟全球化對造紙業(yè)的影響等；　　專業(yè)技能培訓(xùn)，如戰(zhàn)略規(guī)劃與管理培訓(xùn)、現(xiàn)代企業(yè)制度培訓(xùn)、法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)、組織設(shè)計與管理培訓(xùn)、職能設(shè)計與分解培訓(xùn)、職位設(shè)置與描述培訓(xùn)、目標管理培訓(xùn)、考核管理培訓(xùn)、薪酬管理培訓(xùn)、預(yù)算管理培訓(xùn)等；　　還針對營銷業(yè)務(wù)人員，開展了有效的銷售技巧培訓(xùn)、商務(wù)談判技巧培訓(xùn)、有效客戶服務(wù)技能培訓(xùn)、渠道管理專業(yè)技能培訓(xùn)、銷售管理技巧培訓(xùn)、區(qū)域銷售經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、營銷企劃與市場推廣培訓(xùn)等。
　　四、企業(yè)“蛻變” 　　經(jīng)過H集團與理實顧問小組六個月的辛勤工作，H集團的員工感到了企業(yè)明顯的變化，首先看到了企業(yè)在管理上的各種舉措，看清了企業(yè)前進的方向：
　　1. 通過經(jīng)營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導(dǎo)，對以后發(fā)展提供借鑒；
　　2. 通過SWOT分析、BCG分析和其他戰(zhàn)略研究方式，確定公司戰(zhàn)略定位，提出公司發(fā)展規(guī)劃，指明公司的未來發(fā)展方向和經(jīng)營目標，制定主要的經(jīng)營策略和資源保障，使整個組織對一切行動有一種目標感。也就是解決了：H集團將去何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？比如，銅版紙、玻璃紙、特種紙、生活用紙將以什么不同的模式發(fā)展？什么樣的顧客需要H集團來滿足他們的需求？H集團將要建立什么樣的能力？要成為什么類型的公司？H集團究竟要占領(lǐng)什么樣的市場位置？需要什么資源配置？
　　3. 通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略質(zhì)詢會和年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算管理，促使公司經(jīng)理層樹立戰(zhàn)略意識，建立起戰(zhàn)略管理模式，并推行了財務(wù)預(yù)算管理，將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門和崗位，成為公司所有人的目標，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了落點。
　　4. 通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，理順組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，強化了規(guī)范運作的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟體制下的以行政管理為中心的組織結(jié)構(gòu)向市場經(jīng)濟條件下的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從以職能權(quán)力為基礎(chǔ)向以價值鏈為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變，逐步由集權(quán)走向分權(quán)，實現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心向以市場營銷為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，增強了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場管理、信息管理和人力資源管理職能。并進行職能分解和職位設(shè)置，使責權(quán)相互匹配，解決了組織過于多變、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮、職能缺乏、職責不清、責權(quán)不對等等一系列問題，使H集團具備持續(xù)增長的管理組織模式，在組織上保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)；
　　5. 通過營銷管理系統(tǒng)設(shè)計，規(guī)劃了H集團營銷定位、目標、戰(zhàn)略，規(guī)劃營銷策略組合，建立銷售管理體系，不同紙品的銷售方式不同，渠道建設(shè)不同，解決了營銷觀念落后、營銷職能殘缺、銷售管理不力、客戶服務(wù)與管理不到位等問題；
　　6. 按公司經(jīng)營價值鏈，設(shè)計了目標管理與績效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運行機制，設(shè)計薪酬、福利等組合措施構(gòu)成的利益機制，對員工尤其是管理人員和業(yè)務(wù)骨干具有激勵和穩(wěn)定的作用，不斷地推動經(jīng)營目標的實現(xiàn)。解決了目標不明確、考核靠感覺、責權(quán)利不一致、員工抱怨多等問題，使公司能夠適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和員工需求的雙重需要，實現(xiàn)“客戶、員工、股東、社會四贏”；
　　7. 通過對各層管理者有計劃有層次的管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)移經(jīng)營管理知識、經(jīng)驗和技能，使各層管理者和經(jīng)營者樹立起現(xiàn)代管理觀念，掌握了基本管理技能，使管理人員和管理系統(tǒng)改善同步進行，形成互動，全面提高了管理水平和業(yè)務(wù)發(fā)展能力。
　　與此同時，H集團的員工以及顧問小組也明顯意識到了員工群體自身心態(tài)和行為的轉(zhuǎn)變。用顧問小組的話說就是，剛進H集團時，H集團的員工眼神凝滯，行為呆緩，訪談中員工談得最多的就是對企業(yè)的發(fā)展充滿了失望和沒落。而到六個月的項目期結(jié)束之后，通過改革措施的推進，猶如在“滾燙的油鍋中倒入一瓢水”一般，員工對工作的熱情，對企業(yè)發(fā)展的期盼一下子全涌了出來，員工情緒高漲，特別是改變以往國有企業(yè)按資排輩的晉升方式，一批有思想、有活力、有魄力、非常年輕的有志青年走上了企業(yè)的骨干崗位，從根本上改變了企業(yè)日益老化、不思進取的工作氛圍。有了前進的方向，有了充沛動力的員工隊伍，H集團得以迅速擺脫了窘困的局面，抓住當時造紙行業(yè)迅速發(fā)展的機會，走上了快速發(fā)展的道路。
　　客戶反饋：在項目總結(jié)會上，客戶董事長徐總對本次咨詢做了充分肯定：“咨詢公司不僅為我們設(shè)計了方案，明確了方向；更重要的是營造了一種變革氛圍，教會了一套管理方法，留下了一種專業(yè)精神，帶出了一支職業(yè)管理團隊，這遠遠超出了我們咨詢的預(yù)期?！?br/>　　數(shù)據(jù)呈現(xiàn)：從2003年到2004年，目標清晰，上下一心的H集團收入從3億元迅速增長到6億元.成長篇

　　一、做整合者，還是被整合者？

　　經(jīng)過2003-2004年的快速成長，H集團的基礎(chǔ)管理有了明顯改善，業(yè)務(wù)收入大幅增加，并進行了一系列技術(shù)改造，奠定了快速發(fā)展的良好的基礎(chǔ)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的做大，徐總剛過上兩天舒坦日子，又開始煩心了。不過這次煩擾他的，不再是為了企業(yè)的生存，而是企業(yè)如何進一步做大，應(yīng)對造紙行業(yè)全球化競爭的問題。

　　中國經(jīng)濟的快速發(fā)展給造紙工業(yè)提供了巨大的成長空間，國內(nèi)造紙工業(yè)一直未能滿足國內(nèi)巨大的市場需求，以至于我國造紙業(yè)每年都保持著高于GDP的增長速度。這讓遭受成本激增和需求平淡的國際造紙巨頭艷羨不已，紛紛將目光投向中國。最近幾年，APP、芬歐匯川、斯道拉恩索、國際紙業(yè)、金鷹集團等跨國公司紛紛搶灘中國，不惜投入巨資，以合資或獨資的形式在全國各地跑馬圈地。而兼具資金密集和資源密集兩大特點的造紙業(yè)，向來是強者的游戲。產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定時期，一定是大者恒大，強者愈強。H集團雖然在短期內(nèi)增長速度驚人，但無論是從企業(yè)規(guī)模、資金實力、資源獲取等方面來看，都屬于造紙企業(yè)中的“小不點”。在產(chǎn)業(yè)重新洗牌，并購重組日益盛行的發(fā)展階段，“經(jīng)濟全球化下，你是整合者還是被整合者”這個問題自然而然浮上徐總的心頭。

2004年中國紙業(yè)10強

　　面對當時產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，企業(yè)實力的巨大差異，徐總深知只有做大規(guī)模，做強自身實力，才能在既將來臨的全球化產(chǎn)業(yè)競爭中占有一定的話語權(quán)，然而當時企業(yè)自身卻受到如下問題的困擾：

　　集團公司快速發(fā)展受到資金的制約，現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)無法支撐公司進一步擴張。

　　企業(yè)從瀕臨倒閉的邊緣發(fā)展到年產(chǎn)值近六億元，員工的收入也是水漲船高。但由于當時迫于穩(wěn)定的需要，企業(yè)高層管理人員的收入提高有限，其收入與企業(yè)發(fā)展掛鉤也不多，對高級管理人員吸引力和激勵不夠，高層管理人員對新戰(zhàn)略的推動力不足。

　　集團戰(zhàn)略進行了規(guī)劃，但是不同部門以及不同層級的人員對戰(zhàn)略理解程度不一，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，公司戰(zhàn)略與部門策略存在脫節(jié)甚至背離的現(xiàn)象。

　　企業(yè)的發(fā)展速度很快，但在胸懷大志的徐總心中，顯然現(xiàn)在的企業(yè)實力還不足以應(yīng)對既將來臨的全球化競爭格局，隨時有可能會被“大魚吃小魚”，面對這些困惑，徐總又飛往北京，再次向已成企業(yè)長期顧問的王總請教。通過分析，王總建議：

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)重新思考?？紤]引進外部投資者或內(nèi)部股權(quán)的轉(zhuǎn)讓等方式，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，解決公司未來發(fā)展的資金來源問題，同時在股權(quán)多元化的實現(xiàn)過程中，將原來過于分散的股份相對集中，以便更好地建立法人治理制度。

　　高級管理人員薪酬調(diào)整，建立長效激勵機制。通過高級管理者薪酬結(jié)構(gòu)的變更將其個人發(fā)展和公司發(fā)展緊密捆綁，強化高管人員的責任意識，激發(fā)高管人員追求公司業(yè)績的動機。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢。通過“戰(zhàn)略質(zhì)詢會”的方式幫助公司各級管理人員掃清戰(zhàn)略執(zhí)行中的觀念障礙、方法障礙、心理障礙、制度障礙。

　　二、風云再起

　　理實的顧問小組在事隔1年多之后，又跨入了H集團新裝修的大門。這次迎接他們的是身著西裝的H集團員工熱情的笑臉，雖然西裝里面的襯衫各異，但已經(jīng)讓顧問小組的成員感覺到了H集團巨大的變化。經(jīng)過上一次咨詢項目的運作，顯然大家對咨詢工作已由過去最初的懷疑、逐漸認可，到現(xiàn)在開始自動的參與。很快，這個項目經(jīng)過三個月緊鑼密鼓的工作，顧問小組提出了具體的解決思路和方案。

　　1、 股權(quán)優(yōu)化方案設(shè)計

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略目標的影響。理實通過H集團股權(quán)結(jié)構(gòu)的分析，結(jié)合戰(zhàn)略目標對公司資本的要求，得出股權(quán)結(jié)構(gòu)存在的問題：股權(quán)過于分散，缺乏強有力的戰(zhàn)略投資者。

　　造紙行業(yè)標桿企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)比較研究。理實分析了造紙行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變歷程、背景、原因，分析股權(quán)調(diào)整對公司的影響，提出幾種股權(quán)調(diào)整的思路。

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計。理實分析不同股權(quán)調(diào)整模式對相關(guān)利益主體的影響以及風險，征求股東以及相關(guān)利益團隊意見后確認股權(quán)調(diào)整思路：戰(zhàn)略投資者的引進以及經(jīng)營者持股均考慮在方案當中。

　　股權(quán)調(diào)整程序的確定。理實根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案提出進行股權(quán)調(diào)整的實施步驟以及時間表。

　　2、 高層激勵方案

　　公司高層激勵目標、策略分析。通過多次討論和溝通，理實與H集團董事會成員初步確認公司高層激勵的基本目標、激勵范圍、激勵的實現(xiàn)方式。

　　造紙行業(yè)高級管理人員薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查分析。理實借助造紙行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)庫，分析并展示造紙行業(yè)高級管理人員的整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬比例構(gòu)成，并做出分析結(jié)論。

　　高級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。理實結(jié)合公司實際以及行業(yè)特點，提出高級管理人員基薪、年薪、股權(quán)薪酬結(jié)構(gòu)組合。

　　高級管理人員薪酬水平模擬與比較。通過薪酬模擬，理實測算出不同業(yè)績水平下公司高級管理人員的薪酬水平，通過測試比較，調(diào)整相關(guān)薪酬系數(shù)和薪酬結(jié)構(gòu)，使公司戰(zhàn)略目標和高級管理人員薪酬保持合理的相關(guān)性，并對高級管理人員有足夠的激勵性。

　　3、戰(zhàn)略質(zhì)詢會

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會的目標設(shè)定。理實通過訪談中了解的問題，據(jù)此設(shè)定戰(zhàn)略質(zhì)詢會的目標：公司戰(zhàn)略目標明晰化、幫助公司管理層分解戰(zhàn)略目標、輔導(dǎo)公司高級管理人員組織和運用戰(zhàn)略質(zhì)詢會。

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會文件的準備。理實根據(jù)多次組織戰(zhàn)略質(zhì)詢會的經(jīng)驗，排列出時間表，列出公司高層管理人員及中層管理人員的分工、需準備的材料。

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會輔導(dǎo)。理實顧問對公司管理人員進行培訓(xùn)，介紹戰(zhàn)略質(zhì)詢會的目標、步驟、最終成果、參與人員需要準備的材料。

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會的正式召開。由公司高級管理人員組織戰(zhàn)略質(zhì)詢會，理實顧問現(xiàn)場進行程序指導(dǎo)和疑問解答，協(xié)助將公司戰(zhàn)略指標準確無誤分解到各個部門，并保證戰(zhàn)略指標經(jīng)過上下充分溝通。

　　業(yè)績責任書簽訂。戰(zhàn)略指標經(jīng)過分解確認后，相關(guān)人員與公司簽訂業(yè)績責任書。

　　一項項措施在經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子的仔細研究之后落實下去，而這其中最具戲劇色彩的莫過于“戰(zhàn)略質(zhì)詢會”這個新生的戰(zhàn)略實施工具。

　　三、授人以魚，不如授人以漁

　　第一次與咨詢公司合作，H集團更多的是站在旁邊看著顧問小組在“忙碌”。而這一次，卻是要求H集團各部門自己動手，這就是顧問小組針對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的問題，開出的一貼令顧問小組自己也未曾料想到對H集團影響之深的良方――“戰(zhàn)略質(zhì)詢會”。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢會，顧名思義就是對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的策略、措施、方法進行規(guī)劃、質(zhì)疑、辯論和探討，以實現(xiàn)與會者戰(zhàn)略認識統(tǒng)一，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略實現(xiàn)保證，落實戰(zhàn)略目標的目的。然而在具體實施中，H集團深深感覺到其“酸甜苦辣”。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢會首先要求企業(yè)各部門依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，按照一定的工具的模板，由各級負責人自行制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。當一開始安排這項工作時，會議室頓時炸開了鍋，大家黒臉、紅臉、白臉都有。經(jīng)過顧問小組幾次培訓(xùn)輔導(dǎo)之后，各部門最初交上來的戰(zhàn)略初稿依然是“慘不忍睹”，各式各樣的錯誤使得大家自己回憶起來時也感到好笑。然而顧問小組開始一對一的輔導(dǎo)，手把手的教會大家從最簡單的格式統(tǒng)一、版面布局，到最后深入到部門的工作任務(wù)、目標、結(jié)果分析、資源調(diào)配、策略制定等等，經(jīng)過一輪又一輪的修改、蹉商，終于使大家坐到一起，開始對所有部門的戰(zhàn)略規(guī)劃“評頭論足”。坐在臺下的看著臺上那漲紅的臉，卻依然在毫不留情的“挑刺”，一輪到自己了，卻盼望著臺下的能夠手下留情。諸多種種，使得一直旁觀的徐總卻在心里笑開了花。

　　這種坦誠、緊張而激烈的對于企業(yè)戰(zhàn)略運作的交流溝通、評議審核，使得企業(yè)戰(zhàn)略實施的中堅力量，各級領(lǐng)導(dǎo)層能夠從全局的高度主動實現(xiàn)部門之間的戰(zhàn)略協(xié)同，也使得企業(yè)上下深度認同和理解企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，從而能夠更加理解企業(yè)的各項改革措施并主動實施，從根本上解決了企業(yè)以往戰(zhàn)略實施行政指令式的弊端。而且整個企業(yè)學(xué)會用“標準化程序”和“標準化語言”來分解戰(zhàn)略目標，并據(jù)此簽訂業(yè)績責任書，讓戰(zhàn)略“清晰落地”。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢會的效果令人出乎意外，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力很快有了“脫胎換骨”的變化，當年，企業(yè)的年銷售收入就從6億元增長到10億元。也是從那一年起，H集團的戰(zhàn)略質(zhì)詢會就成了企業(yè)年度經(jīng)營工作的常態(tài)，H集團自己已經(jīng)能夠熟練的運用以“戰(zhàn)略質(zhì)詢會”為代表的一系列現(xiàn)代企業(yè)管理工具。并且通過這些工具的引入和學(xué)習應(yīng)用，H集團干部隊伍對于現(xiàn)代管理思想的領(lǐng)悟使得整個集團管理基礎(chǔ)直接提升，H集團正在向一個日益現(xiàn)代化的企業(yè)邁進。

　　專家點評：咨詢項目中方案的設(shè)計并不是咨詢工作的全部工作，顧問小組的專業(yè)素質(zhì)與能力，以及工作中體現(xiàn)出來的職業(yè)性，都能給正處于改革過程中的員工隊伍以示范性。而且顧問小組與客戶方的長期交流溝通，把現(xiàn)代管理的技術(shù)與工具傳遞給客戶方，使客戶能夠從“接受輸血”變成“自主造血機能”也是咨詢工作本身的目的之一。

發(fā)展篇

　　一、戰(zhàn)略擴張浮上臺面

　　2005年年底，眼看著企業(yè)的銷售收入又上了一個新的臺階，企業(yè)內(nèi)部的管理基本順暢，員工隊伍的士氣高漲，按理奔波勞累了幾年的徐總應(yīng)該可以停下來喘口氣了。但經(jīng)過這幾年在市場上的拼殺，徐總深切認識到造紙企業(yè)規(guī)模效益的重要性，而且數(shù)年前徐總對于中國造紙行業(yè)發(fā)展趨勢的分析正在慢慢的成為現(xiàn)實，那就是市場的集中度越來越高，資源與市場正在向競爭力強的企業(yè)集中，而競爭力弱的企業(yè)正在失去市場空間。H集團在第一次的戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目中，就已經(jīng)初步確定了投資數(shù)十億元，建設(shè)全國最大的特種紙工業(yè)園區(qū)和擴建制漿造紙工業(yè)園區(qū)的計劃，隨著企業(yè)實力的增長，對企業(yè)如何迅速擴張、如何處理擴張與風險之間的平衡、擴張對企業(yè)的能力要求成為徐總?cè)粘Ｋ伎嫉闹黝}。

　　資料：造紙業(yè)是一個具有規(guī)模效益的行業(yè)。以目前世界最大的造紙公司美國國際紙業(yè)為例，國際紙業(yè)的發(fā)展歷史其實也是一個兼并收購的歷史，兼并收購不但使國際紙業(yè)擴大了經(jīng)營規(guī)模和生產(chǎn)能力，還在很大程度上降低了成本，增加了利潤。美國國際紙業(yè)公司成立于1898年，最初是由17個小造紙廠聯(lián)合成立的，公司當時的日產(chǎn)紙量只有150噸。上世紀20年代，國際紙業(yè)進入加拿大和美國南部地區(qū)。上世紀50年代，國際紙業(yè)走出北美。上世紀80年代，國際紙業(yè)通過收購兼并當?shù)卦旒埰髽I(yè)，以較低的成本進入了歐洲、非洲、亞洲、拉丁美洲的市場。上世紀90年代，國際紙業(yè)開始朝上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進入林業(yè)產(chǎn)品和包裝行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，在過去五年中，國際紙業(yè)通過兼并收購，增加了100多億美元的銷售收入。2003年，在美國造紙業(yè)整體不景氣的背景下，國際紙業(yè)的凈利潤仍達到3.02億美元。

　　與國際紙業(yè)相比，我國造紙企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模相差較大。2003年國際紙業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模相當于華泰紙業(yè)等六家中國造紙業(yè)上市公司總和的35倍，主營業(yè)務(wù)收入和利潤相當于中國六家公司總和的56倍。只有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，我國造紙業(yè)上市公司才具備提高國際競爭力的基礎(chǔ)，才有能力降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平，控制環(huán)境污染。

2004年中國紙業(yè)10強與世界紙業(yè)10強對比

　　在一次與理實公司的交流中，徐總坦言了自己目前對于企業(yè)擴張上的諸多思考與難題，有了一定的思路，現(xiàn)在企業(yè)也正在做相關(guān)的工作，但如何將擴張工作更加規(guī)范化，解決戰(zhàn)略擴張可能存在的瓶頸問題，以及干部隊伍和企業(yè)管理的支撐能力等紛涌而至的問題，都讓徐總感覺到一時抓不住頭緒。理實國際的顧問聽了徐總的擔心之后，分析到企業(yè)的發(fā)展有幾個階段，當企業(yè)初步具備對外戰(zhàn)略擴張的能力之后，企業(yè)內(nèi)部的管理體系與模式將會發(fā)生翻天覆地的變化，特別是信息化系統(tǒng)在管理中的引入，具備優(yōu)秀基因的企業(yè)文化建設(shè)將成為企業(yè)長遠可持續(xù)性發(fā)展的基本保證,并輔以對戰(zhàn)略擴張具體的行動計劃設(shè)計和流程設(shè)計以使決策層能有效掌控。在這個背景下，促成了H集團與理實公司的第三次合作。

　　2006年年初，理實的顧問小組“三進”H集團，而這次顧問小組對于H集團變化的感覺更深，車庫中停得整整齊齊的黑色奔馳，領(lǐng)導(dǎo)團隊統(tǒng)一的黑色西裝，白色襯衫，配發(fā)的筆記本電腦，顯得很具有現(xiàn)代商業(yè)氛圍。H集團企業(yè)形象和員工面貌的巨大變化使得顧問小組心中也充滿了自豪與驕傲。

　　之后隨著項目的深入進行，H集團與顧問小組共同找到了企業(yè)未來發(fā)展可能遇到的“冰山”：

　　未來的發(fā)展目標已定，但究竟要走多快？

　　公司的擴張有賴迅速打造一批高素質(zhì)的干部，滾動發(fā)展模式下干部培養(yǎng)人才的模式下無法滿足人員數(shù)量和質(zhì)量需求，怎么辦？

　　公司要快速擴張，還要“快而不散”，現(xiàn)有的流程能否匹配發(fā)展的需要，能否復(fù)制？

　　公司跨地區(qū)域發(fā)展會導(dǎo)致信息分散，影響決策效率。是否需要IT平臺支撐？應(yīng)該選擇什么樣的平臺？

　　多年來公司已經(jīng)形成了自己獨特企業(yè)文化，企業(yè)文化中優(yōu)秀的“基因”能否在新的區(qū)域得以傳承和復(fù)制，并獲得良好的作用？

　　二、方案設(shè)計與實施

　　針對這些問題，顧問小組與H集團反復(fù)溝通，認為現(xiàn)階段有五項重要工作：

　　通過20年發(fā)展綱要設(shè)計，統(tǒng)一H集團對未來發(fā)展方向的認識，使H集團未來的發(fā)展做到有規(guī)可循，為H集團未來發(fā)展提供方向保障；

　　通過干部隊伍建設(shè)，為H集團儲備一支具有戰(zhàn)斗力的干部隊伍，為H集團的發(fā)展提供人力基礎(chǔ)，為H集團未來的發(fā)展提供人員保證；

　　在20年發(fā)展綱要的指導(dǎo)下，進行業(yè)務(wù)流程重組，為信息化建設(shè)創(chuàng)造條件，為H集團的管理提升提供制度保證；

　　以IT技術(shù)為手段，在IT規(guī)劃的指導(dǎo)下，實施信息化建設(shè)，為H集團管理提升提供技術(shù)保證；

　　通過H集團企業(yè)文化建設(shè)，尋找企業(yè)文化中“優(yōu)秀基因”，為H集團的未來發(fā)展提供文化保證。

　　由此，顧問小組經(jīng)過八個月的工作，提出了具體的解決方案，并與H集團一起共同推進實施：

　　1.20年發(fā)展綱要的制定

　　中國經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢研究

　　H集團內(nèi)部資源和能力分析：資金、物資、設(shè)備等；人力資源、制造、技術(shù)等；未來發(fā)展的支撐和制約。

　　造紙行業(yè)態(tài)勢分析：造紙行業(yè)總量和增長態(tài)勢、造紙行業(yè)競爭態(tài)勢；

　　優(yōu)秀造紙企業(yè)成長規(guī)律研究：同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)成長規(guī)律研究、中國企業(yè)國際化規(guī)律研究、國際優(yōu)秀企業(yè)成長規(guī)律研究

　　發(fā)展綱要設(shè)計和撰寫

　　2.干部隊伍建設(shè)

　　造紙企業(yè)干部招聘管理體系及甄選模型設(shè)計

　　建立企業(yè)干部管理的機制與策略

　　干部梯度建設(shè)以及培訓(xùn)管理體系設(shè)計

　　3.業(yè)務(wù)流程重組

　　造紙企業(yè)業(yè)務(wù)流程理念和方法導(dǎo)入：組建公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組小組；業(yè)務(wù)流程重組理念培訓(xùn)；業(yè)務(wù)流程重組方法培訓(xùn)

　　造紙企業(yè)流程體系建設(shè)：根據(jù)H的造紙主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，梳理戰(zhàn)略決策流程體系、業(yè)務(wù)運營流程體系和管理支持流程體系。

　　造紙企業(yè)業(yè)務(wù)流程描述：對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程；核心業(yè)務(wù)流程綜合描述分析；核心業(yè)務(wù)流程各項活動的工作時間、通過時間、各項任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)；核心業(yè)務(wù)流程問題分析。

　　公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組：清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動；簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)；明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)；集成功能，理順流程；對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和重新設(shè)計

　　公司企業(yè)流程規(guī)范：企業(yè)聯(lián)合BPI項目組針對組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置從流程角度進行考慮和討論；確定與流程相關(guān)的部門及崗位設(shè)置；確定流程各環(huán)節(jié)上下游關(guān)系，明確各環(huán)節(jié)功能、環(huán)節(jié)所需人員編制；編撰流程操作說明書；節(jié)名稱，上下游環(huán)節(jié)，主要功能，流程重要性，流程主要過程描述，相關(guān)處理表格；確定流程各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵考察指標

　　4.IT規(guī)劃建設(shè)

　　公司IT需求分析和戰(zhàn)略制定：IT基礎(chǔ)設(shè)施評估；信息系統(tǒng)應(yīng)用評估；IT組織評估；、人力資源評估；管理基礎(chǔ)評估；差距及約束條件分析

　　公司IT現(xiàn)狀和能力評估

　　公司IT解決方案：設(shè)計信息系統(tǒng)應(yīng)用藍圖；設(shè)計信息系統(tǒng)應(yīng)用構(gòu)架；設(shè)計信息技術(shù)基礎(chǔ)構(gòu)架；明確信息系統(tǒng)集成點

　　公司IT建設(shè)計劃：信息化風險及難點識別；制定信息化策略；制定信息化建設(shè)時間表；測算投資收益

　　軟件選型：初步軟件選擇；軟件企業(yè)評估；軟件產(chǎn)品評估；軟件實施服務(wù)評估；軟件費用評估；軟件確定

　　5.企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)文化綜合診斷：企業(yè)文化的內(nèi)部分析；核心價值觀體系審計與企業(yè)文化要素初步提煉；文化變革因素及趨勢

　　企業(yè)文化理念設(shè)計：組織策劃核心價值觀、愿景、使命討論會；組織策劃企業(yè)精神、作風、經(jīng)營理念、管理理念等討論提煉會；組織策劃主題案例研討、引出觀點辯論并引導(dǎo)達成共識(辯論與理念共識)；價值觀體系的整理、溝通與修改，反復(fù)與高層溝通和最終形成確認

　　適合造紙行業(yè)的用人標準和行為規(guī)范設(shè)計：確立山東H集團人才的定義；提出關(guān)鍵人才晉升、選拔的標準、流程和規(guī)范；提出企業(yè)天條；提出各類員工的行為準則；提出員工的行為規(guī)范

　　企業(yè)制度改進：提出制度改進建議的架構(gòu)；對公司治理制度提出改進建議；重點對人力資源開發(fā)與管理制度提出改進建議；對關(guān)聯(lián)客戶的各項制度提出改進建議；對關(guān)系到社會形象的制度提出改進建議

　　企業(yè)文化實施規(guī)劃與手冊

　　6.推動實施

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組輔導(dǎo)

　　根據(jù)選型軟件，組織集團進行IT實施

　　輔導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)、傳播、落地

　　輔導(dǎo)干部隊伍選聘、梯隊建設(shè)

　　三、碩果

　　在2006年2月至2006年10月初，經(jīng)過雙方共同努力，H集團上下明顯感覺到企業(yè)整體氛圍發(fā)生的變化，真正具備了一定的核心競爭能力：

　　幫助公司股東、管理層統(tǒng)一了公司20年發(fā)展步驟和目標；

　　協(xié)助公司建立干部隊伍甄選模型及梯隊建設(shè)，從根本上解決了公司未來人才瓶頸問題；

　　業(yè)務(wù)流程重組及優(yōu)化后，集團決策、運營效率特別是供應(yīng)鏈效率有了明顯提升；規(guī)范了戰(zhàn)略與決策、業(yè)務(wù)流程和管理流程的優(yōu)化和重組，經(jīng)過流程優(yōu)化與重組，發(fā)現(xiàn)了一些阻礙集團發(fā)展的明顯瓶頸，從而又對集團的管控模式進行設(shè)計，對戰(zhàn)略采購、集團資金管理和新產(chǎn)品研發(fā)的流程進行重組。

　　明確了集團的五年的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，通過四因素多維度分析法選擇合適的軟件系統(tǒng)。為接下來的IT成功實施打下扎實的基礎(chǔ)。

　　幫助公司尋找到優(yōu)秀的企業(yè)文化“基因”，并提供傳播的方法和思路，優(yōu)秀“基因”能夠在外地公司有效傳播。

　　項目結(jié)束后，徐總腦海中出現(xiàn)那一幅幅企業(yè)日新月異的狀況，心中深深感到當年自己果斷決策引入外部的咨詢力量，引導(dǎo)企業(yè)變革的正確選擇。

　　總結(jié)

　　從理實與H集團長達5年的合作中，理實從企業(yè)的實際需要出發(fā)，經(jīng)過雙方共同的艱苦工作，幫助企業(yè)從2002年3億元的營業(yè)收入迅速增長到2006年的15億元，企業(yè)在行業(yè)中的排名以三級跳的形式上升，更為重要的是通過理實的知識傳遞，使企業(yè)初步建立起符合自身發(fā)展需求的整體管理系統(tǒng)與流程，使企業(yè)能夠依靠自己的人才隊伍自我思考、自我完善企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，而這是一個企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。

　　客戶反饋：

　　“我們和理實公司的合作是從2002年開始的，五年來，我們先后三次合作，內(nèi)容涉及到戰(zhàn)略發(fā)展、運營管理、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等多個層面，每次合作都能從理實顧問收獲到我們所需要的理念和方法，使我們的企業(yè)管理得到了系統(tǒng)梳理和改善，有力的支撐了公司戰(zhàn)略發(fā)展，理實公司是我們長遠重要的戰(zhàn)略合作伙伴”。

　　H集團董事長徐先生

　　專家點評：

　　H集團在企業(yè)發(fā)展不同階段遇到的問題極具中國企業(yè)的代表性，可喜的是在企業(yè)高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，通過引入外部的專家力量，適時推動企業(yè)在不同發(fā)展階段的改革與轉(zhuǎn)型，規(guī)避企業(yè)成長過程中的風險，從而帶來企業(yè)實力的增強以及具備持續(xù)增長的核心競爭能力。

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