這是整個(gè)隨著企業(yè)的不斷成熟，內(nèi)部選拔培養(yǎng)機(jī)制已經(jīng)成為關(guān)鍵人才獲取的重要渠道。我們看一下在關(guān)鍵人才在企業(yè)成長過程中伴隨企業(yè)的成長，很多關(guān)鍵人才尤其是高科技企業(yè)，一問起來待了兩年的員工就算老員工了，在這個(gè)過程中，高科技企業(yè)流失率應(yīng)該看一下這張圖，流失率在5%以下的優(yōu)質(zhì)企業(yè)只有8%，這里有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，歐美發(fā)達(dá)國家正常水平高科技企業(yè)關(guān)鍵人才流失率應(yīng)該在10%左右，也就是說只有接近30%的是合格的，70%以上的企業(yè)是不合格的，流失率在5%到10%的有22%的企業(yè)，超過這個(gè)平均水平，11%到20%的有42%的企業(yè)，而流失率超過20%的企業(yè)有29%，我們整個(gè)高科技企業(yè)人才流失情況還是比較嚴(yán)重的，對人力資源管理來看，留住關(guān)鍵人才的挑戰(zhàn)也是比較大的。同樣我們也把企業(yè)不同成長階段和企業(yè)關(guān)鍵人才的流失率之間的關(guān)系進(jìn)行了一個(gè)分析，從這張圖可以看，在初創(chuàng)期和快速成長期，企業(yè)的人才流失率相對最高的，在我們處于這樣的發(fā)展階段，處于企業(yè)的初創(chuàng)、快速成長以及新業(yè)務(wù)快速成長過程中，我們?nèi)肆Y源的管理者的挑戰(zhàn)、重要性是非常大的，這個(gè)階段我們主要責(zé)任就是把流失率降下來，使得關(guān)鍵人才留在企業(yè)，這里要做的工作非常大。隨著企業(yè)不斷的成長、成熟，企業(yè)也越做越好，企業(yè)獲得越來越多的利益，也伴隨企業(yè)一起成長，成為企業(yè)重要一員，這時(shí)候我們的企業(yè)流失率越來越低，當(dāng)然這個(gè)過程中是不是活力降低這是另外討論的。從流失率這一點(diǎn)來看，已經(jīng)在企業(yè)長期工作，對企業(yè)產(chǎn)生了依賴感，不愿意輕易離開這個(gè)企業(yè)，我們可以看到，這個(gè)企業(yè)性質(zhì)往下降的才會(huì)出現(xiàn)流失率增長的情況。所以這個(gè)點(diǎn)是我們?nèi)肆Y源保留人才方面的關(guān)鍵，不僅僅是說成熟企業(yè)也有這樣的波動(dòng)階段，特別是我們企業(yè)成長過程中遇到成長瓶頸，我們規(guī)?？赡茏龅胶艽?，業(yè)績在往下滑的時(shí)候包括在進(jìn)行一些變革、新業(yè)務(wù)拓展的時(shí)候都可能存在關(guān)鍵人才流失的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　要對這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效的把握，我們要從流失的原因來看。我們可以看一下我們的研究發(fā)現(xiàn)，在關(guān)鍵人才流失的諸如對薪酬水平不滿意，認(rèn)為受到不公平的對待，認(rèn)為個(gè)人發(fā)展空間小、對上級領(lǐng)導(dǎo)不滿意、對福利水平不滿意、對公司理念制度不認(rèn)同等等這樣的一些原因中，一個(gè)主要的原因還是薪酬水平的不滿意，高科技企業(yè)薪酬應(yīng)該說相對比較高的，而且大家對薪酬的透明度也是比較大的，不同企業(yè)之間薪酬差異也比較大，所以這些方面造成了企業(yè)人力資源管理主管、經(jīng)理們比較頭痛的就是外部的薪酬誘惑力，包括外資企業(yè)、競爭對手，比如說前兩年大家知道華為跟港灣沒有合并之前，互相開高價(jià)，為了挖競爭對手的人才，一浪高過一浪，很多人才從華為出來被港灣挖走，沒多久可能又被挖回去等等，都有這樣的一些情況。薪酬水平誘惑力非常大，而對薪酬水平的不滿意，很長時(shí)間不漲工資了，長時(shí)候處于某一個(gè)狀況等等是主要流失的很大原因，這里可以看到精神性的因素也有一些，比如對公司制度理念的不認(rèn)同，認(rèn)為受到不公平的對待，比如說現(xiàn)在企業(yè)在發(fā)展過程中，很多企業(yè)有轉(zhuǎn)型的問題，我們可能過去是硬件制造商，在向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過程中有一些人認(rèn)為我一直在做主機(jī)的銷售，突然讓我做服務(wù)的銷售，這是不適應(yīng)的，這些原因都可能造成員工的波動(dòng)比較大，他認(rèn)為跟他專業(yè)方向不一致了，過去我做IT的，現(xiàn)在我要做服務(wù)，對于技術(shù)性的員工也覺得不可理解，這過程中可能會(huì)有種種原因。比如受到不公平對待，這是我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)人力資源部門是不是給企業(yè)員工的重視感，特別是關(guān)鍵人才，他們需要企業(yè)、人力資源管理部門、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同他們，這種不公平的對待可能是造成流失的原因。比如說很多人總覺得幾十年如一日在一個(gè)地區(qū)坐著，比如王小丫總是坐在那個(gè)位置上始終問著同樣的問題，面對不同的觀眾，很多人覺得這樣的工作和個(gè)人發(fā)展空間的定位不一樣，所以可能會(huì)選擇離開。對于員工的發(fā)展理解和規(guī)劃，實(shí)際上也是我們避免人才流失的一個(gè)方面，這是我們對人才流失方面的一些調(diào)查和分析結(jié)果。

　　這個(gè)過程中還是和企業(yè)發(fā)展周期聯(lián)系在一起，我們分成了初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期企業(yè)，在初創(chuàng)期的企業(yè)，對薪酬水平的不滿意、福利水平的不滿意、公司理念和制度的不認(rèn)同是造成關(guān)鍵人才流失的前三位因素，初創(chuàng)性的企業(yè)確實(shí)在薪酬、福利等方面競爭力相比缺乏一些，我們的很多企業(yè)在初創(chuàng)期成為別的企業(yè)的黃埔軍校，我們引進(jìn)大學(xué)生進(jìn)來培養(yǎng)一兩年，培養(yǎng)好了他們掌握了一些關(guān)鍵素質(zhì)了，由于對薪酬水平、福利水平不滿意到了更好的企業(yè)，這是初創(chuàng)性企業(yè)保留住關(guān)鍵員工的一大通病；在快速成長期高科技企業(yè)關(guān)鍵人才流失的因素還是薪酬比較低，認(rèn)為受到不公平待遇，對上級領(lǐng)導(dǎo)不滿意，高速成長的企業(yè)很多東西都在變，組織結(jié)構(gòu)可能隨時(shí)在調(diào)整，業(yè)務(wù)量在增加，成長過程中會(huì)遇到很多困難，在這個(gè)過程中，如果不能有效的溝通、很好的解決種種問題和困難，員工可能會(huì)因?yàn)樵诔砷L過程中有煩惱。能不能有效的解決成長的煩惱，解決好領(lǐng)導(dǎo)在快速變革中對員工的關(guān)心、關(guān)注，是我們這個(gè)階段保留關(guān)鍵人才很重要的因素；而成熟期基本上已經(jīng)比較良性了，各個(gè)層面都是很好的人才，各個(gè)崗位也有很能干的關(guān)鍵人才，這個(gè)發(fā)展階段關(guān)鍵人才遇到的問題是，我看不到希望，我的發(fā)展空間很小，我作為人力資源培訓(xùn)的顧問成天看經(jīng)理能力非常強(qiáng)，工作得到了老板的賞識，而我這個(gè)培訓(xùn)顧問要升到人力資源部經(jīng)理難度非常大，怎么辦呢？走吧，另外一家中小企業(yè)在招人力資源部門經(jīng)理，我去那家應(yīng)聘去，個(gè)人發(fā)展空間能不能有效解決好這個(gè)問題，能不能讓這個(gè)階段也能做出自己把人力資源培訓(xùn)工作作為事業(yè)跟人力資源經(jīng)理同樣有責(zé)任感、榮譽(yù)感，這是我們需要解決好的問題。當(dāng)然認(rèn)為受到不公平待遇、薪酬水平這些降到了相對低的位置，成熟的企業(yè)能不能解決好個(gè)人發(fā)展空間的問題能不能做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的問題，能不能把職業(yè)做成事業(yè)的這些問題這是我們?nèi)肆Y源經(jīng)理要思考的問題。這是對于不同階段人力資源關(guān)鍵人才流失問題的分析。

　　上面研究主要針對幾個(gè)方面，什么是關(guān)鍵人才、什么崗位和領(lǐng)域需要關(guān)鍵人才，而關(guān)鍵人才在這里發(fā)揮怎樣的作用，關(guān)鍵人才的流失率、關(guān)鍵人才獲取的渠道、關(guān)鍵人才的流失原因、如何保留關(guān)鍵人才等問題的調(diào)查，通過這些調(diào)查結(jié)果，我們希望能夠給人力資源部經(jīng)理提供一些在企業(yè)發(fā)展過程中，不管是什么發(fā)展，不管是初創(chuàng)、快速成長還是成熟還是下一個(gè)變革期，在這些發(fā)展過程中怎樣用好關(guān)鍵人才、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才，把關(guān)鍵人才的價(jià)值發(fā)揮到最大。

　　我們也提供幾個(gè)策略，第一要讓你的企業(yè)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才，認(rèn)識到關(guān)鍵人才，要重視關(guān)鍵人才，需要我們有一個(gè)科學(xué)的關(guān)鍵人才的測評體系，通過關(guān)鍵指標(biāo)來建立起我們的近期的對關(guān)鍵人才的考評測評體系，這個(gè)測評體系可能有每個(gè)年度的，會(huì)制定出一些測評指標(biāo)，每年按照問卷定期的對各方面人才的全面的發(fā)展情況進(jìn)行評估，通過這樣的評估、考評體系發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才有哪些，也對關(guān)鍵人才的發(fā)展過程進(jìn)行定型定量的跟蹤，這是找到關(guān)鍵人才，我們賽迪顧問也提供這些方面的服務(wù)，在后面我們也會(huì)介紹賽迪顧問關(guān)鍵人才評價(jià)指標(biāo)體系。

　　第二對關(guān)鍵人才要有關(guān)鍵政策，特殊人才要有特殊人才的照顧，經(jīng)過關(guān)鍵人才測評，企業(yè)發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵人才，就人力資源方面來看，我們要幫助他們確定出職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對關(guān)鍵人才要有關(guān)鍵的發(fā)展路徑，他的發(fā)展路徑和一般員工發(fā)展路徑不相同，跟企業(yè)成長期相匹配起來，在企業(yè)成長不同階段，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂關(guān)鍵人才的成長路徑，在不同的路徑給予不同的發(fā)展輔助和支持，制訂針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，關(guān)鍵人才要有關(guān)鍵的培訓(xùn)計(jì)劃，針對財(cái)務(wù)人員、人力資源人員、銷售人員的要有不同的有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，整個(gè)過程還是要根企業(yè)成長軌跡匹配起來。

　　第三關(guān)鍵人才特殊的激勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)除了日常方面，關(guān)鍵人才要有長遠(yuǎn)的股權(quán)激勵(lì)、帶薪休假制度等激勵(lì)方式，包括晉升的體系，關(guān)鍵人才我們講要有雙軌制度，你管理體系上關(guān)鍵人才升到領(lǐng)導(dǎo)崗位已經(jīng)是很好的提拔，同時(shí)對一些把職責(zé)變成事業(yè)軌跡上，也要有一些很好的體系，對于更看重事業(yè)發(fā)展的，比如我就是希望把培訓(xùn)做成一項(xiàng)事業(yè)，對于這樣做培訓(xùn)人員的發(fā)展、晉升體系上也要有相應(yīng)的定位。比如說我們知道聯(lián)想有首席知識官，這樣的定位是不是就是我們所理解的培訓(xùn)這條線上最高的定位呢？可以思考這類問題，我們有這樣多條軌道把我們做的崗位工作變成很崇高的事業(yè)不斷有晉升的渠道，這是我們要思考的問題。對關(guān)鍵人才的授權(quán)，關(guān)鍵人才參與到企業(yè)管理過程中，這是肯定要做的，關(guān)鍵人才骨干發(fā)揮作用是企業(yè)成長中最重要的因素。

　　第四就是我們要有關(guān)鍵人才運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，關(guān)鍵人才也有不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展可能要被淘汰，適應(yīng)和發(fā)展有能上能下的機(jī)制，在運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制過程中，能不能制訂一套關(guān)鍵人才的選拔的制度，什么人才經(jīng)過測評進(jìn)入關(guān)鍵人才庫，在什么情況下可能要被淘汰出關(guān)鍵人才，什么新生員工進(jìn)入到關(guān)鍵人才，要形成一套制度來管理和運(yùn)作關(guān)鍵人才。

　　第五，建設(shè)起關(guān)鍵人才帶動(dòng)為核心的企業(yè)文化，只有骨干力量帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)才能在成長過程中發(fā)揮最大的作用。我們看很多成功企業(yè)，在企業(yè)成長過程中，往往是那些最關(guān)鍵的員工，在整個(gè)企業(yè)成長中發(fā)揮主要的作用，往往是那些哪里攻不下了就派他去攻，哪里解決不了問題就派去他解決，這樣的骨干人才隊(duì)伍，對企業(yè)的成長文化有很大的帶動(dòng)作用，通過關(guān)鍵人才榜樣的力量，發(fā)揮關(guān)鍵人才榜樣力量，帶動(dòng)其他人才，所以我們講盡管測出來的還是20-80的法則，但更多企業(yè)家還是希望80%的普通員工都能變成20%的關(guān)鍵人才，這是我們在發(fā)展過程中企業(yè)家、人力資源經(jīng)理最希望達(dá)到的效果，如果我們大家100%都是關(guān)鍵人才，當(dāng)然這是一個(gè)極限，那整個(gè)企業(yè)的發(fā)展會(huì)非常壯大。我們看到很多特別成功的企業(yè)，比如華為、聯(lián)想，他們現(xiàn)在帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)成長的規(guī)模，還是很大的一部分成員，我們原來認(rèn)為企業(yè)初創(chuàng)期認(rèn)為不是十分關(guān)鍵的企業(yè)員工已經(jīng)成長成為關(guān)鍵員工，這些員工已經(jīng)分配到聯(lián)想各個(gè)地區(qū)、各個(gè)子公司甚至到了全球，已經(jīng)成為整個(gè)大聯(lián)想的核心骨干人員，所以這種企業(yè)的文化就是讓人人成為關(guān)鍵人才，共建和諧發(fā)展的企業(yè)文化，需要我們打造的。

　　這是我們對整個(gè)研究的建議，賽迪顧問在關(guān)鍵人才管理方面也有一些大的解決方案，包括我們講的可能會(huì)有一些測評體系，包括崗位的重要性、關(guān)鍵業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面設(shè)定指標(biāo)和問卷進(jìn)行關(guān)鍵人才的測評。這是一些測評的樣例，薪酬體系的設(shè)立、招聘管理體系、培訓(xùn)管理體系以及關(guān)鍵人才的機(jī)制建立，我們能夠幫助各位去做一些咨詢方面的工作，希望有機(jī)會(huì)與各位攜手去發(fā)現(xiàn)、挖掘、培養(yǎng)和保留企業(yè)中的關(guān)鍵人才，使各位的企業(yè)與關(guān)鍵人才共同成長。

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