歲末年初是許多企業(yè)最為忙碌的時節(jié)---又要開始企業(yè)內(nèi)部進行績效評價考核。績效考核作為onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力?？冃Э己?，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但遺憾的是，通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，問題何在？研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗?、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段

一、績效考核的目的：

1、戰(zhàn)略目的

戰(zhàn)略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。

2、管理目的

企業(yè)在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金發(fā)放、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策等。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對象，應(yīng)當構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。然而我國較多的國有企業(yè)僅僅將考核的結(jié)果與獎金的發(fā)放相聯(lián)系。

3、開發(fā)目的

績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工作情況沒有達到公司、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計劃和實施措施，輔導(dǎo)員工的績效改進。

二、提高績效考核效果的對策

1.明確績效考核目的及原則

績效考核主要目的應(yīng)包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系落實提供依據(jù)；為組織人力資源規(guī)劃，財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進程、成效。

績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學(xué)；真實、準確；民主與集中相結(jié)合；責、權(quán)、利相結(jié)合；定性與定量相結(jié)合；考核方法要科學(xué)、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規(guī)范化、制度化。

2.制定客觀、明確的考核標準

考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時，考核的指標應(yīng)盡量簡潔，過多的指標極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權(quán)重對比；其次是確定考核的內(nèi)容指標時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。

3.選擇科學(xué)合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

4.公開化和及時反饋的原則

企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設(shè)置都應(yīng)當有明確的規(guī)定，吸引員工參加，并向全體員工公開，而且在評估中應(yīng)當嚴格遵守這些規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

5.建立考核申訴制度

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應(yīng)有作用。

三、如何提取績效考核的指標

績效考核的指標從哪里來呢？指標提取的依據(jù)主要有以下三個來源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標?？冃Э己瞬粓猿謶?zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標的設(shè)計來實現(xiàn)的。二是工作分析。工作分析是設(shè)計績效考核指標的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核者的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程。績效考核指標必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。根據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作成效的績效指標。

那么，如何正確地提取績效考核指標呢？首先，提取指標需要遵循相應(yīng)的原則。一是客觀栽潁河σ愿諼惶卣魑讕藎荒芤話殉咦恿克械母諼?。二是明确性原詽}河γ魅肪嚀?，即对工佐|亢橢柿康囊蟆⒃鶉蔚那嶂?、覍?dǎo)ǖ母叩妥齔雒魅返慕綞ê途嚀宓囊蟆Ｈ竅阜只潁褐副曄嵌怨ぷ髂勘甑姆紙夤?，要使指睍嵝郊氝的沁婜洱x匭攵鑰己四諶菹阜鄭鋇街副昕梢災(zāi)苯悠藍ㄎ?。四蕪妱x僮饜栽潁褐副瓴灰碩ǖ霉擼ψ畬笙薅鵲胤鮮導(dǎo)使ぷ饕?。五蕢z耷宄潁好肯鈧副昴諍屯庋傭加綞ㄇ宄?，避免产生瓶夊。六蕪姎⑷性原詽}憾醞徊憒?、同一职务幌u還ぷ饜災(zāi)矢諼壞鬧副甌匭朐諍嵯蟶媳３忠恢?。七是蓚R潁褐副曖δ芄環(huán)從吵齬ぷ韉鬧饕螅Φ奔虻ッ髁?，容見y恢蔥小⒈喚郵芎屠斫?。简单的结构可以使考赫b畔⒋硨推攔攔趟醵?，提竾臣核工尊惂益。奥柛[嘍暈榷ㄐ栽潁褐副暄≡窈?，要保持蠂D緣奈榷ǎ荒芩嬉飧摹?br>

其次，提取績效考核指標必須有相應(yīng)數(shù)量限制?？冃Э己酥笜瞬⒉皇窃蕉嘣胶茫驗榭冃Ч芾硎怯谐杀镜?，指標越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應(yīng)也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80 原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數(shù)量限制還與不同層次的崗位有關(guān)，越在基層，數(shù)量相對越少。目前績效考核主要是針對關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Index，簡稱 KPI） 進行，而所謂關(guān)鍵指標，當然就必須有一個數(shù)量限制了。

對企業(yè)級指標：需要找出企業(yè)關(guān)鍵成功因素，根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和價值定位，對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度目標進行科學(xué)分解，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度目標出發(fā)，結(jié)合部門職責，提出備選的績效指標，根據(jù)考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個檔次。根據(jù)企業(yè)對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協(xié)商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關(guān)鍵績效指標的初稿，然后再由所有相關(guān)部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別征求各個部門的主管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)意見后，上報企業(yè)經(jīng)營班子研究確定。

對崗位級指標：部門負責人根據(jù)崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內(nèi)各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通后，報企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部門評審，提出指導(dǎo)性意見；部門負責人根據(jù)評審意見確定本部門內(nèi)一般員工的績效考核指標后，報人力資源管理部門備案。

具體說來，提取崗位級指標時應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，選取3-8 項最能反映被考核者業(yè)績的指標，并設(shè)置不同的權(quán)重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8 項指標，必須時可以征求人力資源管理專家的意見。選擇關(guān)鍵業(yè)績指標時應(yīng)從以下兩個方面考慮：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容；二是占用大量工作時間的工作內(nèi)容。

第四，在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應(yīng)該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，對工作過程進行控制并考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。

第五，提取績效考核指標后需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：

對企業(yè)提取的每一個指標都應(yīng)該從以下10 個方面進行檢驗，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10 個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。

1. 指標的正式名稱是什么？

2. 指標的準確定義是什么？

3. 設(shè)立指標的直接目的何在？

4. 圍繞著這個績效考核指標有哪些相關(guān)的說明？

5. 由哪個部門或崗位負責收集所需要的數(shù)據(jù)或信息，用什么流程來收集？

6. 所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

7. 計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

8. 統(tǒng)計的周期是什么？

9. 哪個部門或崗位負責數(shù)據(jù)的審核？

10. 指標用什么樣的形式來表達？

四、在提取績效考核指標過程中需要避免的四個誤區(qū)

考核指標提取誤區(qū)之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標來評價與預(yù)測，例如業(yè)界認同度、標準制定能力、核心產(chǎn)品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業(yè)的發(fā)展。

考核指標提取誤區(qū)之二：指標越精細越好。大多數(shù)情況下，企業(yè)的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出遠遠偏離企業(yè)目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務(wù)指標、經(jīng)濟責任制指標、統(tǒng)計指標……企業(yè)作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關(guān)心這個，其結(jié)果是企業(yè)的目標要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。

考核指標提取誤區(qū)之三：指標應(yīng)面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質(zhì)量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系，設(shè)計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關(guān)的，例如兩個指標的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設(shè)計的水準，是看指標是否強化了企業(yè)所需的員工行為。指標不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。

考核指標提取誤區(qū)之四：財務(wù)指標是關(guān)鍵。許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務(wù)指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素－客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致企業(yè)基本目標的偏離。此外，單一的財務(wù)指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在－－核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

當企業(yè)明白了績效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據(jù)，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區(qū)之后，才能為企業(yè)的績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，才算真正邁出了企業(yè)績效管理的第一步。

參考文獻：

1．甄源泰：《設(shè)計考核指標的常見誤區(qū)》，載《中外管理》，2004年第2 期。

2．段波/周銀珍：《關(guān)鍵績效指標體系的關(guān)鍵設(shè)計技術(shù)》， 載《中國人力資源開發(fā)》，2005年第5 期。

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