曾有科學家做過這樣一個實驗：將4只猴子關在一個密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數(shù)天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉時，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是猴子們只好望“蕉”興嘆。

　　又過了幾天，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當這只猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。

　　實驗繼續(xù)，當所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機關雖然取消了，而熱水澆注的“組織慣性”束縛著進入籠子的每一只猴子，使它們對唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。

　　在變化莫測的市場環(huán)境中，企業(yè)要想贏得競爭優(yōu)勢，就必須學會隨著時代的發(fā)展變化而迅速調(diào)整，否則只能像故事中的猴子那樣，在昨天的教訓上平白失掉明天的機會。

　　然而，一些把成功歸因于富有競爭力的經(jīng)營管理模式的企業(yè)，面對一切以變化為主題的現(xiàn)實，仍高高在上，絲毫不懷疑讓自己成功的經(jīng)營管理模式的價值和適用性，不思更新，固執(zhí)地運行在“成功經(jīng)驗”的軌道上。結果，由于一成不變，企業(yè)昔日的輝煌漸漸蛻變?yōu)榻M織慣性，成為企業(yè)生存道路上的羈絆。

　　追根溯源，許多優(yōu)秀企業(yè)之所以轉眼間便成為昨日黃花，命落黃泉，并非是它們面對環(huán)境變化無能為力，而是它們在事過境遷，環(huán)境改變的現(xiàn)實面前，由于愛“組織慣性”的桎梏，一味恪守前人經(jīng)驗，以致在時代變化的端倪中，不能敏銳地把握未來管理發(fā)展的方向，使許多發(fā)展舉措出現(xiàn)偏頗，創(chuàng)新意見被擱淺。這時，不要說高科技，就是普通科技也沒有生存的希望。

　　實則，成功意味著更激烈的競爭，成就意味著更高的目標與評價標準。這其中一個核心的東西就是創(chuàng)新，從某種意義講，創(chuàng)新就是企業(yè)的生命。企業(yè)管理者要想用創(chuàng)新來延續(xù)企業(yè)的生命，必須能跨躍巨大的組織慣性，獨辟蹊徑，敢爆“冷門”。

　　遵循慣性意味著危機

　　組織慣性實質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)，它對企業(yè)的破壞是潛在而又危險的。企業(yè)管理者一旦在自己周遭發(fā)現(xiàn)“組織慣必”的苗頭，就要及時突破，為自己“松綁”，以免企業(yè)被子時代淘汰。

　　美國藍色巨人IBM早期從事硬件制造，投資很多在研發(fā)上，設備租賃式的服務讓顧客覺得IBM相當重視顧客的需求，企業(yè)的業(yè)績相當輝煌?？墒?，由于IBM實行終身雇用制度，制度動作變得十分僵化，作風也很官僚。這種組織結構為IBM的失敗種下了禍根。

　　20世紀80年代后期至90年代初期，IBM過于迷信大型主機，誤判PC市場價值，錯失迷你電腦時機，從主從式架構上喪失良機，再加上原先的租賃式服務改為銷售，讓原先的顧客覺得IBM不再關心他們。1980年時，IBM甚至認為10年后他們的營業(yè)額可以到1000億美元，事實上到2000年時，IBM的營業(yè)額也不過800億美元，此間為了跟日本競爭，IBM還大幅增加工廠員工，員工人數(shù)最多曾達44萬人。

　　藍色巨人IBM在發(fā)現(xiàn)腳步走錯之后，馬上重新定位更正了運作方向。1994年，IBM把員工人數(shù)從44萬人裁減到21萬人，這人舉動證明了IBM過去有將近20萬人是冗員。同時IBM還鎖定互聯(lián)網(wǎng)作為未來發(fā)展方向，足足比微軟早了1年的時間。IBM也不再將發(fā)展目標局限在硬件上，營運重點也開始擺在服務與軟件上，將個別事業(yè)單位再度聯(lián)合，提供整體解決方案。這一系列正確舉措，使IBM從危機中得以重生，再現(xiàn)巨人風采。

　　應該看到，企業(yè)看準機會，為實現(xiàn)新目標而積極主動地采取前進性的“撤退”戰(zhàn)略，更正錯誤，是避免“組織慣性”襲擊的有效路徑。

　　受困于“組織慣性”企業(yè)的四大體現(xiàn)

　　事實表明，被組織慣性支配著的企業(yè)，在管理上基本都存在以下特征：

　　一、被戰(zhàn)略框架束縛的企業(yè)

　　企業(yè)的戰(zhàn)略框架構筑了企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展方向。然而，戰(zhàn)略框架在幫助管理者認清形勢和問題的同時，往往也是迷惑管理者注意力的煙霧彈，致使他們的思維和視野局限于個別問題上。

　　二、工作流程陳舊的企業(yè)

　　一個企業(yè)在確定了經(jīng)營管理模式之后，企業(yè)成員總能在實踐中摸索出它的程序，并逐漸習慣地運用這套程序解決各種問題。由于習慣所致，在實踐中，管理者與員工很少會思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業(yè)任由組織慣性發(fā)展下去，必會出現(xiàn)上下、平級溝通不暢的狀況。

　　三、陷入關系網(wǎng)的企業(yè)

　　陷入關系網(wǎng)的企業(yè)的成功離不開與顧客、雇員和供應商及投資者利益群體間的良好關系。但當環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)通常會發(fā)現(xiàn)，拘泥于現(xiàn)有的關系網(wǎng)會阻礙其為了適應變化而開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。此時，企業(yè)原有的關系網(wǎng)便成為其發(fā)展的羈絆。

　　四、被價值取向誤導的企業(yè)

　　價值取向是企業(yè)生存和發(fā)展的信念與動力。然而，隨著企業(yè)的成熟和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)如果不思考過去的價值取向是否應更新或摒棄，一味固執(zhí)己見地堅持往日的“經(jīng)典”，它很快主會因價值取向的誤導墜入教條主義的陷井。

　　突破“組織慣性”的有效手段

　　企業(yè)管理者要想突破組織慣性，擺脫它的束縛，需要具備系統(tǒng)的思路，在培養(yǎng)員工的忠誠度與服務意識的基礎上，以創(chuàng)新手段革新員工的價值觀念，變革他們的獲利方式以及行為方式，充分調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，激活員工的智力資源。可見，激活企業(yè)人才資源，是企業(yè)擺脫組織慣性的關鍵。

　　美國一成功企業(yè)家說過：“成功企業(yè)的員工，心中總是想著怎樣改變才會比現(xiàn)在更好；而失敗企業(yè)的員工，卻總想著怎么去保持現(xiàn)狀，才不至于沒有飯吃?！?/p>

　　然而，如何正確把握創(chuàng)新的時機與力度，無疑又成為企業(yè)管理者激活人才資源、實現(xiàn)變革的關鍵。

　　企業(yè)的創(chuàng)新是管理中一個層次性很強的系統(tǒng)工程。它的筑成能夠最大限度發(fā)掘、利用員工的創(chuàng)造力與潛能，提高員工工作熱情，培養(yǎng)員工的責任感和敬業(yè)精神，促進知識的生產(chǎn)、傳播、應用與增值。

　　企業(yè)管理者要構筑一個強大而旺盛的創(chuàng)新體系，首先要幫助員工樹立新的觀念。試想，如果微軟公司一直只靠比爾·蓋茨一個人的智慧，想念微軟就不可能擁有今天強大的創(chuàng)新能力，也就不可能帶給員工令人羨慕的回報。

　　同樣，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項創(chuàng)新能力就足可以激活市場，支撐起企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)一旦進入成長期，企業(yè)管理者則必須及時調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機制”過渡。

　　企業(yè)管理者在建立創(chuàng)新機制過程中，還需要構造一系列的制度刺激創(chuàng)新，才能從根本上保證員工的知識能力被順利創(chuàng)造出來，并得到有效的傳遞和應用。

　　1、以結果為導向

　　設定可衡量的目標，并要求按照預定的時間表提出階段性的成果。具體而言，以結果為導向的管理就是每一個員工都要為自己設定每個季度的目標，為完成這個目標設立具體的指標，的有的目標設定都要以公司的總體方向為指導。每個季度結束時，每個人為自己的成果評分，并接著制定下一季度的目標。

　　2、容忍錯誤

　　包容員工失敗，是激勵員工的最大魅力之一。通過創(chuàng)造包容失敗的寬容氣氛，使得每個員工都躍躍欲試，想進行創(chuàng)新。

　　3、建立開放環(huán)境

　　企業(yè)管理者以身作則造就一個提出問題和新想法的環(huán)境，鼓勵員工進行討論甚至激辯，通過討論的互動性，激發(fā)員工創(chuàng)造的火花。

　　總之，與創(chuàng)新相互匹配的人才激勵，是一個企業(yè)所能建立的最具競爭力、激活力的企業(yè)人才資源機制，它對企業(yè)管理者激活企業(yè)人才資源，有效遏制“組織慣性”的產(chǎn)生，以及擊潰組織慣性的羈絆至關重要。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項創(chuàng)新能力就足可以激活市場，支撐起企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)一旦進入成長期，企業(yè)管理者則必須及時調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機制”過渡。

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