嬰兒潮帶來(lái)的巨大市場(chǎng)想象為什么沒(méi)有讓兒童產(chǎn)業(yè)的玩家們芝麻開(kāi)門(mén)?似乎沒(méi)有比所謂的“中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)”的說(shuō)法更令人困惑的了，尤其是對(duì)今年最熱門(mén)的兒童產(chǎn)業(yè)而言。

最表層的信息相當(dāng)有迷惑性：傳統(tǒng)的金豬（或土豬）年引發(fā)了自2000年以來(lái)的新一輪嬰兒潮，包括兒童食品、用品、服裝、玩具在內(nèi)的四大門(mén)類(lèi)品牌躍躍欲試，偕同各種特色小生意將該產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)鏈圍得滴水不漏。第三方數(shù)據(jù)也在推波助瀾。波士頓咨詢(xún)公司（BCG）的調(diào)查顯示，2005年中國(guó)兒童用品的市場(chǎng)規(guī)模約為860億元，有望保持年均15%的增長(zhǎng)率，這樣，2010年該數(shù)據(jù)將達(dá)到1700億元，從而成為中國(guó)最有增長(zhǎng)性的市場(chǎng)之一。

然而，當(dāng)這種利益預(yù)測(cè)落實(shí)到具體操作層面，就顯出了“妙不可言糊涂賬”的本來(lái)面目——中國(guó)每年大約有2千萬(wàn)新生兒，年輕父母?jìng)兊南M(fèi)能力在提升，因此即便是每個(gè)嬰兒以每年花費(fèi)1萬(wàn)元人民幣來(lái)計(jì)算，這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)不得了。“大家一般都是這么估算”，在國(guó)際孕嬰童業(yè)擁有17年職業(yè)經(jīng)驗(yàn)、中國(guó)嬰童行業(yè)協(xié)會(huì)資深顧問(wèn)劉成佑的“估算”一詞暗示出強(qiáng)大的不確定性。

理想化的愿景描述并沒(méi)有為兒童產(chǎn)業(yè)吸引來(lái)更多的風(fēng)險(xiǎn)投資，紅黃藍(lán)教育機(jī)構(gòu)是作為教育業(yè)吸引了投資，而綜合母嬰用品銷(xiāo)售商紅孩子之所以做到輕易融資，是因?yàn)樯虡I(yè)計(jì)劃書(shū)上的關(guān)鍵詞是“渠道”而不是“嬰幼兒”。紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理李陽(yáng)創(chuàng)業(yè)之初，幾乎找不到兒童產(chǎn)業(yè)的任何有效行業(yè)資訊。

事實(shí)上，越是理想化的描述，越是暴露出該產(chǎn)業(yè)的實(shí)際處境：“大而不當(dāng)”的市場(chǎng)形態(tài)、難以?xún)冬F(xiàn)的盈利預(yù)期、缺乏基礎(chǔ)的品牌塑造。不過(guò)，無(wú)可否認(rèn)兒童產(chǎn)業(yè)在中國(guó)巨大的市場(chǎng)空間。即便依照最粗略的劃分，將兒童產(chǎn)業(yè)涵蓋的品類(lèi)分為食品、用品、服裝和玩具四類(lèi)，除卻食品已有諸多中外食品巨頭把持，其余三類(lèi)的品牌商相對(duì)較少。在這一復(fù)雜的背景下，本土和跨國(guó)公司仍然試圖尋求一種有效的路徑搶占這個(gè)市場(chǎng)，要想獲得預(yù)期收效，他們必須付出多倍努力。


好孩子的心事

其實(shí)，在當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)，兒童產(chǎn)業(yè)最為主流的擴(kuò)張路徑不過(guò)三種：好孩子集團(tuán)從制造轉(zhuǎn)向零售深耕品牌，力盟（中國(guó)）集團(tuán)有限公司借力迪士尼開(kāi)拓兒童家具的藍(lán)海，玩具反斗城引入嶄新零售業(yè)態(tài)以博取先機(jī)。而三種途徑，其實(shí)殊途同歸：借助通路和渠道迅速樹(shù)立強(qiáng)大的品牌影響力。

乍聽(tīng)起來(lái)，這些方式都在其他產(chǎn)業(yè)獲得過(guò)牢靠的事實(shí)驗(yàn)證，在兒童產(chǎn)業(yè)又會(huì)是何情形呢？是否每一條路徑都需突破自己的天然局限？不妨對(duì)三條路徑逐一進(jìn)行分析。

作為第一條路徑的實(shí)踐者，好孩子應(yīng)該說(shuō)具有十足的代表性。

2007年2月2日，北京市東四南大街距麗嬰房約50米處，一個(gè)新裝修的兒童用品專(zhuān)賣(mài)店悄然開(kāi)張。櫥窗里精心營(yíng)造了一間融匯多種生活要素的微型兒童房，干凈的玻璃將里面物品的色彩襯得分外鮮艷。這是繼2006年8月，好孩子首家一站式母嬰專(zhuān)賣(mài)店在上海人民廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)后的第十家。

作為中國(guó)最大的童車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，好孩子占據(jù)了中國(guó)70％、美國(guó)40％的市場(chǎng)份額，并已挺進(jìn)相當(dāng)難啃的歐洲、日本和俄羅斯市場(chǎng)?，F(xiàn)在，這個(gè)裝飾精致、竭力打造“洋氣”風(fēng)格的新店面顯示出一種別樣的野心：“好孩子在全球市場(chǎng)將繼續(xù)扮演主要供應(yīng)商的角色，而在中國(guó)市場(chǎng)，我們希望把好孩子的品牌延伸到嬰幼兒用品的各個(gè)門(mén)類(lèi)，很快打造出一個(gè)嬰幼兒用品的王國(guó)”，在公眾場(chǎng)合，董事長(zhǎng)宋鄭還如此表示。

事實(shí)上，好孩子的野心并非憑空而來(lái)。它從一家虧損的工具生產(chǎn)企業(yè)演變?yōu)橹圃鞓I(yè)巨頭，用了17年。這個(gè)過(guò)程中，好孩子在中國(guó)大陸建立了35家分公司和5000多個(gè)銷(xiāo)售柜臺(tái)，覆蓋到除了西藏和新疆之外的所有區(qū)域。而且，和各地百貨公司的良好關(guān)系幫助其拿到了包括努比、NikeKids、TommeeTippee等12個(gè)國(guó)際一線品牌的兒童系列產(chǎn)品的代理權(quán)。好孩子早已不滿(mǎn)足于制造商和代理商的角色，用宋鄭還的話來(lái)說(shuō)：“好孩子起步階段是用中國(guó)資源做了國(guó)際市場(chǎng)，現(xiàn)在是回過(guò)頭來(lái)，用世界資源做中國(guó)市場(chǎng)”。

這個(gè)曾經(jīng)背著童車(chē)四處推銷(xiāo)的董事長(zhǎng)十分清楚，目前中國(guó)的兒童產(chǎn)業(yè)，早已過(guò)了搶占黃金地盤(pán)的年代。現(xiàn)在最佳的進(jìn)入方式，便是尋找一個(gè)西方模板，將成熟經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)復(fù)制。英國(guó)兒童用品零售巨頭Mother Care代表著理想中的運(yùn)營(yíng)模式：從開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷(xiāo)售，打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈并從每一個(gè)環(huán)節(jié)獲利。

的確，好孩子遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)完全具備展開(kāi)配送和分銷(xiāo)的物理?xiàng)l件。2006年之前，這些分公司先后通過(guò)自負(fù)盈虧的方式開(kāi)出20多家專(zhuān)賣(mài)店，營(yíng)銷(xiāo)、物流、售后服務(wù)均自行承辦。其間累積的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)，有望在集團(tuán)層面進(jìn)入零售業(yè)后發(fā)揮更大價(jià)值。另外，目錄直銷(xiāo)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)也被納入新搭建的立體銷(xiāo)售通路。然而，渠道建設(shè)以及積累多年的研發(fā)、制造優(yōu)勢(shì)僅僅是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)條件，好孩子要想真正在零售終端將“童車(chē)大王”的形象修正為“兒童王國(guó)”，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是店面管理。在這方面，好孩子難以避開(kāi)它真正應(yīng)該學(xué)習(xí)的樣本：距東四新店不過(guò)50米遠(yuǎn)的麗嬰房。

早在1970年代成立于臺(tái)灣的麗嬰房，1993年登陸內(nèi)地市場(chǎng)，被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為大陸嬰童行業(yè)的鼻祖。對(duì)好孩子而言，麗嬰房的啟示來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：如何開(kāi)店，以及如何經(jīng)營(yíng)童裝。

無(wú)論是直營(yíng)店還是加盟店方式，麗嬰房都能把自身的開(kāi)店理念由上而下地傳遞到每個(gè)職員心中。一本厚厚的店長(zhǎng)手冊(cè)被每位店長(zhǎng)緊握在手，店面陳設(shè)、顏色搭配、安全庫(kù)存乃至門(mén)臉和櫥窗的朝向均被詳細(xì)說(shuō)明。不僅如此，內(nèi)地的管理人士一年之內(nèi)還會(huì)到臺(tái)灣受訓(xùn)多次，分享麗嬰房三十余年的經(jīng)驗(yàn)傳承。

作為管理模式極為成熟的通路商，麗嬰房的財(cái)務(wù)、人事、物流及市場(chǎng)行為能被很快復(fù)制到每一個(gè)門(mén)店。相比之下，以生產(chǎn)和設(shè)計(jì)見(jiàn)長(zhǎng)的好孩子，其遍布各地的分公司，大部分是收編經(jīng)銷(xiāo)商而來(lái)，財(cái)政結(jié)算上自負(fù)盈虧。這種模式利于迅速擴(kuò)張，但就目前情勢(shì)和好孩子的自我期望來(lái)說(shuō)，在某些時(shí)候可能造成總公司利益和分公司短期利益的不一致，從而影響全國(guó)性統(tǒng)一方案的貫徹執(zhí)行。上海允新國(guó)際貿(mào)易有限公司業(yè)務(wù)總監(jiān)于飛表示，在好孩子非?？粗氐耐b領(lǐng)域，隨季節(jié)變化更新流行產(chǎn)品在這一體系下就相當(dāng)困難。

現(xiàn)有的管理構(gòu)架并非是好孩子面對(duì)的唯一困難。根據(jù)麗嬰房的經(jīng)驗(yàn)，劉成佑認(rèn)為，對(duì)于兒童產(chǎn)品專(zhuān)賣(mài)店來(lái)說(shuō)，選址及店面布置都極為重要。“選址錯(cuò)了，再怎么弄都是無(wú)濟(jì)于事的。”另一位業(yè)內(nèi)人士則明確表示出對(duì)東四店的懷疑：商圈的附商圈，顧客主要是老城區(qū)居民及一些游客，人流量不夠大，而旁邊麗嬰房的銷(xiāo)售一直就不是很好。對(duì)此，宋鄭還坦承，制造的利潤(rùn)對(duì)好孩子至關(guān)重要，相較而言，零售更像是帶來(lái)市場(chǎng)空間的“營(yíng)銷(xiāo)方式”。

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