當我們置身事外，站著說話不腰疼，抓住一點皮毛就以為自己發(fā)現了什么新大陸的時候，聯(lián)想的同仁可能早就在現實中作出了一系列的調整和安排，那是他們的命。他們對聯(lián)想事業(yè)的關心要遠遠超過旁觀者。那些公司運行中的真問題，在真正找到解決辦法之前，是聯(lián)想刻意要隱藏的。一如沒有人會在眾目睽睽之下脫下褲子來縫補。具體細節(jié)的較真既不可能也不可取。聯(lián)想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財富。正是從這樣的視角，有了我對聯(lián)想的系列觀察。我們沒有條件切入聯(lián)想的實際操作，我們更關心聯(lián)想經驗的法方法論意義。

現實與自我評價相悖所顯露的危機

聯(lián)想遭遇的供應鏈以及全球化經營管理上的問題，文化融合不理想難辭其咎。聯(lián)想跟IBMPC團隊在許多事務常常是上各執(zhí)一詞，很難形成共識，貽誤了一些戰(zhàn)機。于是聯(lián)想便來了個以文化融合為目標的“雞尾酒行動”，大量引進戴爾高管，以形成從營銷視角看PC的多數派。這跟聯(lián)想文化乾綱獨斷的一貫風格是相悖的。柳傳志知道這一點，于是給楊元慶秘授錦囊：“以妥協(xié)的精神柔化局面，以業(yè)務為主導把控全盤”。每月楊元慶有三次機會跟柳傳志通電話就具體事務詳細討論，CEO阿梅里奧也有一次機會跟柳傳志會面從宏觀上務虛懇談?？磥?，聯(lián)想還離不開柳傳志的悉心照料。

局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節(jié)前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。柳傳志現在代表大股東在聯(lián)想集團行使“非執(zhí)行董事”的權力。他說，“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現實考慮，起碼內心不再那么緊張和焦慮了。”正因為并購有那么多緊張和焦慮纏繞著聯(lián)想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：“到現在為止，不得不承認，并購IBM PC業(yè)務，聯(lián)想冒了很大風險”。

當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。即便是聯(lián)想集團高調宣示的東西與核心人物面見記者所顯示出的謹慎與忐忑恰成對比。哪一個所披露的信息更真實？跟隨這個問題躍入我腦海里的，是政客與企業(yè)家的區(qū)別。

政客化的企業(yè)家與企業(yè)家的政客化

今日之政客各個算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業(yè)家劃上等號。政客特別注重形式，為了形式可以犧牲一切。形式就是他們的生命。一如京劇，一個老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號召力。在張藝謀那里，形式既可以大于內容（《十面埋伏》），也可以謀殺內容（《滿城盡帶黃金甲》）。政客也是如此。形式構成他們生活的內容和意義。一旦離開舞臺，過度郁悶很快便會弄垮他們的身體。在一些場合，他們不得不表現出內心100萬分的虔誠，而在另一些場合則不能不展現十足的跋扈。

企業(yè)家如果也染上這樣的習性，就很難存活了。企業(yè)競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。企業(yè)家為了做強做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰(zhàn)斗力。與一般人想象的不同，這種特殊戰(zhàn)斗力表現為一次次“回歸零”的能力。不管先前何等成功，什么時候他不能回歸零了，開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時候了。

楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他營銷專業(yè)的成績，一飛沖天。可是到了新的位置上，他猛然發(fā)現，政治上的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。機構大了什么事都有人具體負責，包括發(fā)言稿都有人整理，慢慢地他就被環(huán)境推著向著非專業(yè)的方向發(fā)展。他開始精心調制“人力雞尾酒”，開始沉浸在力量平衡與搭配的游戲中了。不知不覺中，他疏淡了的專業(yè)。楊元慶的境況代表了大多數中國企業(yè)家的心態(tài)。

溫州一個鞋業(yè)老板，先前足跡遍及歐美各大城市。每次歸來，都能帶回幾個時新的鞋樣，能夠連夜畫出設計圖紙，能夠很快上線?？墒?，當他的企業(yè)銷售額超過了億元以后，他雇上了設計師，但是卻沒有拿出相應的費用繼續(xù)讓設計師周游列國。他自己外出也少了，即使出去也不再有帶回新鞋樣的沖動。慢慢地他開始涉足了他不專長的領域，開始坐辦公室里陷入無休止的排解紛爭。從那以后沒有了創(chuàng)造的激動等著他，只有無奈、氣憤、憂心纏繞著他。有那么一些時候，他甚至羨慕那些明天不知道靠什么吃飯的年輕員工，他們在干著那些重復性的每多少意思的活計，還能露著微笑和相互打趣。而他在自己的企業(yè)，卻好像找不到樂趣。結果他的企業(yè)也隨著他心靈的疲憊而日漸下滑。

不錯，這些企業(yè)家當從零開始奮斗的時候，他們有目標、有主張、有信念?？墒钱斨髽I(yè)規(guī)模上來以后，專業(yè)成了他們的奢侈想望，他們的時間開始被“更重要的事情”占據了。他們意識到要有所轉變，意識到不能再延續(xù)以前的行為方式了，可是他們卻不知道該去模仿什么樣的方式。成功帶來了財富和權利，卻同時也把他們推向了陌生的、煩人的、無意義的“形式虛耗”。有些人消沉了，有些人則擁抱著閃光燈，漸漸向著明星化的方向發(fā)展了。楊元慶的身份和位置使他不敢輕慢洶涌而來的媒體和各種各樣的“形式”。他還缺乏柳傳志和任正非等駕馭“形式”的膽識和手腕，而只能是“形式”的俘虜。他不肯舍棄他的專業(yè)本能。對營銷問題，他會傾向于到他的往昔之井中去尋找答案。

楊元慶們是清醒的，他們意識到該有所轉變。楊元慶們又是迷茫的，他們的往昔之井頑強地發(fā)揮著作用，總他們的新問題往老路上引。面對聯(lián)想供應鏈成本迅速上升的困居，楊元慶在他的往昔之井中，則找到了中國的雙業(yè)務模式。楊元慶避開了整合供應鏈的攻堅戰(zhàn)，而選擇了復制他捻熟的聯(lián)想中國業(yè)務模式。這個雙業(yè)務模式是IBM PC所缺少的，卻不見得是市場上最需要的。

所有的轉變都開始于一種遠見和一個付諸行動的決策。楊元慶們需要路標。

專家時代企業(yè)家的轉換路標

互聯(lián)網夷平了世界，把全球變成了一片大家都比較陌生的扁平的新大陸。托馬斯·弗里德曼譽之為“全球化3.0”。全球化3.0的實質是：今后推動世界運轉的，不再是國家之間的競爭，也不是企業(yè)之間的競爭，而是個人與個人之間的競爭。優(yōu)秀的個體之間的競爭轉瞬之間便能改寫世界地圖。

擴展閱讀

版權聲明：