如果把時(shí)鐘撥回20世紀(jì)60年代，恐怕沒(méi)有人會(huì)告訴你，一個(gè)軟件公司會(huì)超過(guò)通用汽車的規(guī)模，可是這件事情在15年前就已經(jīng)發(fā)生了(1992年微軟的股票總市值超過(guò)通用汽車)。
　　在這里，新舊組織的交替早已開(kāi)始。在今天的財(cái)富榜單上，除了傳統(tǒng)的石油大亨和制造業(yè)巨頭之外，IT業(yè)新貴們火箭般的竄升速度早已不是什么新聞。他們所代表的正是最新式的組織模式。

　　位于硅谷山景(Mountain View)城的Google在成立八年的時(shí)間里發(fā)展成為市值超過(guò)1000億美元的企業(yè)。

　　根據(jù)創(chuàng)始人之一的謝爾蓋·布林(Sergey Brin)的回答，Google的使命是“整合天下信息，讓人人能獲取，使人人能受益”，無(wú)疑這是一種極具理想主義色彩的使命感。但是Google輕松舒適的企業(yè)文化能夠承載這樣的使命嗎？也許在看似輕松活潑的氛圍下面，是另一種文化。

　　“雇用最出色的計(jì)算機(jī)科學(xué)家，將有智慧有激情的員工根據(jù)關(guān)鍵問(wèn)題分成3～5人的小團(tuán)隊(duì)，扁平化的組織，海量的計(jì)算資源和數(shù)據(jù)的支持，工程師有20%的時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣自己確定研究方向。”這些是Google組織結(jié)構(gòu)的基本原則。

　　小團(tuán)隊(duì)的工作方式也許蘊(yùn)涵著一個(gè)基本假設(shè)：聰明人大多比較要面子，不想被別人看不起。所以，一個(gè)聰明人或許會(huì)在龐大的組織中很快找到“混”下去的方法，但是在只有3～5人組成的小團(tuán)隊(duì)中，卻必須全力以赴才能被大家認(rèn)可。這樣一來(lái)，Google甚至不需要像很多企業(yè)那樣對(duì)這些人做復(fù)雜的績(jī)效考核，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此非常了解，相互打分也不會(huì)很離譜。

　　Google的工程師可以將自己創(chuàng)新的點(diǎn)子放在內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)上，所有的人都可以對(duì)這些點(diǎn)子做出評(píng)價(jià)。工程師可以利用自己20%的時(shí)間將這些點(diǎn)子落實(shí)為具體的產(chǎn)品。從整個(gè)公司的層面上來(lái)看，Google有TOP100的項(xiàng)目，用來(lái)評(píng)價(jià)正在進(jìn)行的各個(gè)項(xiàng)目。這在某種程度上就將所有員工調(diào)動(dòng)起來(lái)，一起考察決定公司未來(lái)的各種研究項(xiàng)目。當(dāng)這些由好點(diǎn)子發(fā)展而來(lái)的產(chǎn)品足夠完善的時(shí)候，它們會(huì)被放在GoogleLab里，這是一個(gè)向用戶展示Google創(chuàng)意和產(chǎn)品的地方，同時(shí)用戶的體驗(yàn)和反饋對(duì)這些還未正式推出的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是非常寶貴的建議。

　　這種自下而上的創(chuàng)新方式給Google帶來(lái)了很多新奇的點(diǎn)子，帶來(lái)了新鮮的創(chuàng)意和活力。這可以看作是Google互聯(lián)網(wǎng)民主觀念在公司內(nèi)部的一種貫徹。由于有眾多工程師的參與，Google也就可以盡量地減少管理的層級(jí)，使整個(gè)組織更為扁平。

　　變革的大潮已是不可遏抑，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)同樣需要融入其中方能幸存。電力行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)ABB公司擁有八個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中包括發(fā)電廠、電力傳輸設(shè)備、運(yùn)輸、冶金等，屬于典型的傳統(tǒng)重工業(yè)企業(yè)。目前根據(jù)記者的了解，ABB公司的最上層目前分為八個(gè)業(yè)務(wù)部門，分管65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其下則有1300個(gè)獨(dú)立公司及五千多個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。在ABB公司，某個(gè)業(yè)務(wù)公司往往是其領(lǐng)域內(nèi)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。但是，所謂的強(qiáng)大，通常由規(guī)模相當(dāng)小的單位實(shí)現(xiàn)，例如，在某種專業(yè)變壓器領(lǐng)域，“小型”的ABB公司擁有著最大的市場(chǎng)份額。

　　ABB公司的前任CEO珀西·巴內(nèi)維克(Percy Barnevik)向記者表示，ABB公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為了“發(fā)揮核心科技和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但不損害當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位”。ABB最重要的優(yōu)勢(shì)，是在全球擁有25座工廠，每個(gè)工廠都有總裁、設(shè)計(jì)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理。日復(fù)一日，年復(fù)一年，這些人為了相同的問(wèn)題而努力，也學(xué)到了很多東西。他們希望創(chuàng)造一個(gè)不斷轉(zhuǎn)移專業(yè)技能的程序。如果他們成功了，這種優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將永遠(yuǎn)無(wú)法企及。

　　海外重組與變革的浪潮陣陣襲來(lái)，已經(jīng)打開(kāi)國(guó)門的中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始了主動(dòng)或被動(dòng)的變革之旅。這其中或者是為了甩掉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的包袱，或者是為了解決高速發(fā)展遺留下的問(wèn)題，或者是為了開(kāi)拓海外市場(chǎng)，自身及外界的壓力成為中國(guó)企業(yè)變革的原始動(dòng)力。

　　當(dāng)2003年聯(lián)想將企業(yè)標(biāo)志更名為“lenovo”時(shí)，楊元慶就意味深長(zhǎng)地表示，“一定要看清產(chǎn)業(yè)布局”。2004年，聯(lián)想隨即開(kāi)始了大刀闊斧的組織調(diào)整。首先是統(tǒng)一了中央市場(chǎng)部，在這個(gè)平臺(tái)上將原有的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個(gè)銷售大區(qū)進(jìn)一步分為18個(gè)銷售大區(qū)，如將原有華中銷售大區(qū)分割成數(shù)個(gè)獨(dú)立的銷售大區(qū)。原有的六大業(yè)務(wù)組群調(diào)整為三大業(yè)務(wù)組群：A組群(信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，包括PC、筆記本業(yè)務(wù))，B組群(移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群，主要包括移動(dòng)、通信業(yè)務(wù))，C組群(IT服務(wù)業(yè)務(wù)群，主要包括各項(xiàng)IT服務(wù)業(yè)務(wù))。

　　在這個(gè)業(yè)務(wù)群的設(shè)計(jì)上，聯(lián)想使其區(qū)域管理和指揮日趨貼近市場(chǎng)，以求擴(kuò)大份額。對(duì)于那些分區(qū)經(jīng)理，他們則會(huì)發(fā)現(xiàn)頭上的領(lǐng)導(dǎo)少了，只需要通過(guò)大區(qū)副總裁，他們的要求就能最終直達(dá)楊元慶的辦公桌上。這是動(dòng)力，也是壓力。楊元慶對(duì)記者表示，“分區(qū)總經(jīng)理有權(quán)在自己認(rèn)為值得的產(chǎn)品和客戶上投入，但是最后交帳的時(shí)候，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)是衡量他們業(yè)績(jī)的惟一標(biāo)準(zhǔn)。”

　　不久前，在深圳國(guó)美總經(jīng)理位置尚不足三個(gè)月的郭軍，接到來(lái)自國(guó)美總部的一紙調(diào)令—升任國(guó)美華南區(qū)總經(jīng)理，與此同時(shí)，原華南區(qū)總經(jīng)理王俊洲則高升至總部戰(zhàn)略合作中心任總經(jīng)理。銷售額從2004年的200億到2006年底的460億，經(jīng)過(guò)瘋狂擴(kuò)張的國(guó)美同樣開(kāi)始了內(nèi)功的修煉。

　　據(jù)了解，這次的管理架構(gòu)調(diào)整，國(guó)美基本上采用了“塊狀”的區(qū)域管理模式，即將公司架構(gòu)根據(jù)地理區(qū)域劃分為東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個(gè)大區(qū)，由大區(qū)統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的各個(gè)分公司。在七大區(qū)之上，是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營(yíng)運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心等五大管理中心。

　　一位分析人士認(rèn)為，國(guó)美采取區(qū)域管理模式其實(shí)也是無(wú)奈之舉，主要原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈所致。近年來(lái)，永樂(lè)、大中等家電連鎖企業(yè)開(kāi)始高速擴(kuò)張，各家電連鎖企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈。迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，國(guó)美不得不放權(quán)給各區(qū)域，讓各區(qū)整合各自的資源，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而加強(qiáng)各區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力，守住國(guó)美在各區(qū)的市場(chǎng)。

　　事實(shí)上，在開(kāi)店擴(kuò)張路上埋頭狂奔的國(guó)美，業(yè)務(wù)急劇膨脹之后，影響公司將來(lái)持續(xù)贏利狀況的不僅僅是店面數(shù)量和規(guī)模大小，更多地將會(huì)取決于成功模式是否在每個(gè)地方都得以很好地復(fù)制。

　　對(duì)此國(guó)美的解釋，一是上半年新門店占全部門店的比例較2004年同期大幅上升，新門店一般需要兩年時(shí)間才能進(jìn)入成熟期；二是擴(kuò)張至較小的城市后，與一級(jí)城市比較，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)模一般較小，人口不甚富裕，消費(fèi)力較低，這顯然需要較以前用更長(zhǎng)時(shí)間滲入市場(chǎng)。

　　根據(jù)國(guó)美此前制定的千店計(jì)劃，人口50萬(wàn)以上并獲人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值支持的城市都將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)地。

　　變革之舞已然跳起，已故的MCI的董事長(zhǎng)比爾·麥戈文(Bill Mc Gowan)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“以前，盛—衰—盛之間的周期是三代，現(xiàn)在只有大約五年光景。”所以，同樣處于舞臺(tái)之上的中國(guó)企業(yè)只能隨之起舞，但是腳下的節(jié)奏仍需自己把握。

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