瓦萊羅能源公司——建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是為一家公司工作，而是為一種事業(yè)工作

去年8月奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會組織小隊清理瓦礫。這個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，證明它是實實在在執(zhí)行這項使命的。所有雇員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計劃，捐獻(xiàn)收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個月為自愿委員會與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項目工作兩小時，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對其雇員的嚴(yán)格評估進(jìn)行測試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活動的程度等項內(nèi)容。

瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)——它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時找他們。格里希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠。”

第一資本金融公司——確定你作為一家企業(yè)競爭優(yōu)勢。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略

第一資本公司是一家以數(shù)字分析為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務(wù)的人提供信用卡，從美國的消費性貸款和支出數(shù)據(jù)中發(fā)掘未開發(fā)的利潤來源。第一資本公司過去三年的收入增長了220%，利潤增長了190％，同一時期內(nèi)雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運營官奈杰爾·莫里斯認(rèn)為，在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的。1998年公司對1600名員工包括電話中心的話務(wù)員和高層經(jīng)理進(jìn)行了四到五小時的全面測試，建立了一個用于衡量求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫。現(xiàn)在對所有求職者都進(jìn)行兩種測試，一個是認(rèn)識上的，另一個是非認(rèn)識上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯·利伯森說，結(jié)果使第一資本公司得到能預(yù)測求職者工作表現(xiàn)的精確數(shù)據(jù)。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過公司內(nèi)部推薦計劃雇用的人比較強，留在公司的時間也比較長，因此利伯森更加重視這個計劃，增加了獎勵，推薦每個成功的求職者可獲得2500美元?，F(xiàn)在幾乎45％的新雇員是公司員工推薦的。

通用電氣公司——發(fā)掘機構(gòu)內(nèi)最有才能能的人，然后投入大量資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)

每年春天，在一個神秘地稱為“C會議”的進(jìn)程中，杰克·韋爾奇和高級人力資源負(fù)責(zé)人比爾·科納蒂大約花160個小時仔細(xì)審閱公司內(nèi)部管理人員的簡歷，看看有無未來領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的管理人才，這些簡歷列出他們的成就、強項和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現(xiàn)實。然后部門領(lǐng)導(dǎo)向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細(xì)選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓(xùn)計劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分為6個班，每班60人，學(xué)習(xí)“成功需要什么”，教他們的人并不是來自商學(xué)院的老師，而是學(xué)員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。

第二個計劃是為有希望成為一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學(xué)生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營問題，然后向公司經(jīng)理委員會匯和還有另一個課程是為有希望成為高級經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然后在每年10月公司高層會議上匯報。通用電氣公司認(rèn)為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會會留住這些人才。許多高級經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現(xiàn)強干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個證明。

安然天然氣公司——使員工容易在公司內(nèi)流動，人們向外看的可能性就比較小

辛迪·奧爾森干了15年會計和三年的社區(qū)關(guān)系工作以后，于去年成為負(fù)責(zé)人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說“我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門，機會是無限的。”安然公司以其敢為天下之先的勇氣建立了一個業(yè)務(wù)范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應(yīng)用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運營官司杰夫·斯基林說，在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵員工敢冒風(fēng)險創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學(xué)畢業(yè)生首先在一些業(yè)務(wù)部門呆一段時間，看哪里最適合他們。隨著員工的進(jìn)步，公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術(shù)，處理自己的事業(yè)前程。實際上安然核心業(yè)務(wù)部門的雇員85％至少在公司內(nèi)擔(dān)任過兩種職務(wù)。公司還有一個在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的員工達(dá)5000人。

西南航空公司——功夫下在招聘過程中，仔細(xì)挑選人才

西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比·薩廷說，公司招聘雇員時很注重自身的舉止行為，采取談話式的面試使求職者感到不受拘束，公司認(rèn)為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應(yīng)以客戶為核心的公司文化。公司人才資源部對公司自己雇員的行為進(jìn)行了長達(dá)十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進(jìn)行測試的問題標(biāo)準(zhǔn)化。去年5000名新員工是從16萬名申請者中挑選出來的，其中7萬人進(jìn)行了面試。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率只有9％，上層管理人員為6％，大大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過程中能保持強固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。

家庭用品公司——把決定權(quán)交給所有店員，不管他們的地位多低

家庭用品公司把它的銷售人員稱為“同仁”，而在其他機構(gòu)，這只不過是種空洞的稱呼。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來的，非基層職位有90％以上是公司的人填補的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中只有12人是從外面招聘的。公司認(rèn)為，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時甚至更加重視最基層的意見，因為銷售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購買計劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時候以低于公司股票價格15％的價格購買。得到的報償是：雖然沒有確切的人才流失數(shù)字，但公司發(fā)言人說，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20％。

SAS研究所——相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機會和靈活性讓他們?nèi)ブ?

據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項研究，軟件業(yè)人才流失大約為20％，而SAS研究所卻保持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費用達(dá)5000萬美元。另外，公司認(rèn)為人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產(chǎn)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆·古德奈特說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水平，投入人力物力和財力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。”

公司盡力為員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個孩子的低價托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個占地36000平方英尺的免費健身房，一個高爾夫球練習(xí)場和一個按摩室；一個為公司所有白領(lǐng)員工開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看作對公司做出貢獻(xiàn)的人，那他們就會為公司齔齬畢??！笨蠢湊庋怯行У模涸詡甘昀醋罱粽諾募際趵投κ諧?，?7000人申請SAS研究所的945個工作崗位。

奧穆尼康公司——使公司像一個爵士樂隊。如果內(nèi)部交流暢通，雇員會從公司其他單位的最好做法中獲益

執(zhí)行副總裁托馬斯·沃森用一個新鮮的詞描述公司各經(jīng)營部門之間的會議——爵士音樂會。他說，這些會議為各個部門舉行動聽的獨奏，以及協(xié)調(diào)整體的演奏。這家去年收入達(dá)51億美元的廣告和營銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內(nèi)部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無磨擦工作環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50％。公司員工們都說，這歸功于12人的管理班子。在《財富》美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。

公司的下屬公司既競爭又合作，但他們不互相爭奪客戶和人才。公司把不同業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網(wǎng)絡(luò)，交流思想，結(jié)成伙伴關(guān)系，達(dá)到合作的目的。沃森說人們從其他人的思想中得到啟發(fā)，使埋藏在某一部門的知識能進(jìn)入其他的部門。

思科系統(tǒng)公司——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎

思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年里，思科公司收購了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉·貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。收購之后，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來時，他們會發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話等需要的東西已經(jīng)安排妥當(dāng)情況介紹會告訴他們怎洋測資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說明思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個新收購的公司分派一個過渡班子，確保“蜜月”期是甜蜜的。這意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員——肯定不是公司上司。

到首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯進(jìn)行定期的季度交談時，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個員工都有購股權(quán)，而公司的投標(biāo)價格在過去三年增長了916％，這大概磨平了剩下的任何毛邊。

高盛投資公司——建立獨特的公司文化和作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，員工會把跳槽到競爭對手看作降級

直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數(shù)不多的另外幾家上市銀行為一邊，當(dāng)時惟一采取私人合伙形式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有高級知識人才，并造就了像美國前財政部長羅伯特·魯賓這樣的財政領(lǐng)導(dǎo)人。在高盛工作有名氣，是高貴的標(biāo)志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達(dá)成一流的財務(wù)交易，成為令人羨慕的行業(yè)領(lǐng)先者。負(fù)責(zé)全球人力資源的布魯斯·拉森說：“作為一家專業(yè)的服務(wù)企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們在市場的領(lǐng)導(dǎo)地住有直接關(guān)系。”目前高盛以主宰市場的氣派成為領(lǐng)先的技術(shù)投資銀行，為企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說它是有抱負(fù)的銀行家首選的銀行。

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