在中資銀行還在以交納水電費、電話費這些業(yè)務沾沾自喜的時候，危機已經接近。2006年底，當外資銀行獲準對本地居民百萬元人民幣定期存款業(yè)務剛一放開，匯豐、渣打、花旗、東亞都在去年12月15日迎來了自己的百萬元本地客戶。

優(yōu)雅宜人的單間、畫界大師的名作、舒適高貴的沙發(fā)、濃香撲鼻的咖啡、唾手可得的糖果，這些與中資銀行里人頭攢動形成了鮮明的對比，爭奪優(yōu)質客戶很明顯是毫無規(guī)模優(yōu)勢可言的外資行的唯一選擇。

據麥肯錫最近的一項調查顯示，中國年收入在4300美元以上的家庭約3000萬戶，而其中4%即120萬戶家庭擁有高達10萬美元以上的存款，這些富裕家庭的存款占到了中國個人存款總量的50%以上。

如何才能將這部分優(yōu)質客戶攬入懷中？根據IBM最新發(fā)布的《重塑網點價值——銀行網點在轉型》白皮書，銀行網點建設將是勝負手。

網點的價值到底在哪兒？

高端客戶首選仍是通過銀行網點獲取人性化的服務：特別金融咨詢和理財服務。

目前全球銀行業(yè)的主要趨勢是，零售銀行業(yè)務在當今國際領先銀行業(yè)務發(fā)展中所占的比例日漸增大。在英國《銀行家》雜志每年公布的全球1000家大銀行中保持強勁優(yōu)勢的各家銀行集團大多主要依托零售銀行業(yè)務提升公司收入和利潤。花旗集團(Citigroup)、美國銀行(Bank Of America)、富國銀行(Wells Fargo)、匯豐銀行(HSBC)、渣打銀行(Standard Chartered)等大型銀行集團的零售業(yè)務收入對總收入的貢獻率都在60% 以上。

相比而言，中國的零售銀行業(yè)務的發(fā)展仍顯落后，2004年中國零售銀行貸款占銀行業(yè)全部貸款的比例僅為11.2% 。

當電子商務大行其道的時候，人們預計電子銀行渠道會逐漸取代銀行網點成為客戶的首選。但是，世界發(fā)達國家的經驗顯示，盡管自助式服務和備用渠道增加了客戶全天候、多渠道訪問銀行賬戶的便利性，客戶們還是偏好通過銀行網點獲取人性化的服務。

在針對美國銀行客戶渠道使用情況的市場調查中，高達86%的顧客選擇網點渠道，而選擇網上銀行渠道的顧客只有36%。此外，對于高價值、復雜的金融產品和服務需求，客戶更加偏好網點渠道，也就是說越是優(yōu)質客戶越希望得到面對面的服務，其偏重網點的比例越高。

除了客戶對于網點渠道的偏好，銀行也高度依賴網點來吸引顧客，提高“錢包”占有率和銷售收入?？蛻艋旧弦蕾囥y行網點網絡的便利性選擇銀行：49%的客戶在選擇銀行時將方便的地理位置放在第一位。

另外，網點是銀行銷售成功率最高的渠道。在美國的一份在線調查中，72%的受訪者表示已經通過網點渠道購買了產品，而人工電話服務、網上銀行和語音電話服務的使用比例分別是63%，53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來將通過網點購買產品。

把發(fā)展中國零售業(yè)務作為戰(zhàn)略目標的外資銀行，均將目標瞄準經濟發(fā)達地區(qū)的高端客戶，在接近高端客戶的地域(如市中心高級寫字樓)開設網點，以理財中心為主要形式，將業(yè)務重點放在投資產品、信用卡和按揭貸款的銷售上，并通過良好的網點環(huán)境與客戶服務吸引高端客戶，使國內銀行面臨高端客戶流失的威脅。據普華永道2005年的一項調查，11家外資銀行估計，至2008年，其零售業(yè)務的客戶數(shù)量將翻10番。

相比外資銀行，中資銀行只是在網點數(shù)量上具有絕對優(yōu)勢，根據瑞銀證券亞洲銀行研究聯(lián)席主管黃淑玲最新發(fā)表的報告，入世五年，外資銀行只在中國開設了511家分支機構，而內地的各級銀行，共有77500家分支機構，是外資行網點的152倍。

然而在單個網點的比拼上，中資銀行卻不占上風，尤其是不斷提高的客戶期望和實際體驗之間的不一致造成了中資銀行的客戶忠誠度降低。

相比而言，國外銀行在網點上的投資不斷增加，并通過網點戰(zhàn)略、布局和運營三方面的轉型，實現(xiàn)了加強零售業(yè)務拓展、提高客戶滿意度、提高運營效率、降低成本的戰(zhàn)略目標。這種網點戰(zhàn)略使得外資銀行在搶奪高端客戶上并未因網點數(shù)量稀少而落后。

客戶為什么還不滿意？

客戶期望和實際體驗的不一致導致高端客戶對中資銀行網點失望。

近年來，中國銀行為實現(xiàn)零售業(yè)務跨躍式、倍增發(fā)展的目標，加快了重點城市網點改造升級的工作，改善服務的空間環(huán)境，優(yōu)化營銷布局設置，按照專業(yè)化分工的要求，積極探索和嘗試柜面業(yè)務的分工重組，實現(xiàn)高柜與低柜業(yè)務分離，提升網點面向中、高層客戶提供服務、銷售零售產品的能力。比如2006年，中國建設銀行全面啟動營業(yè)網點視覺形象建設工程，希望藉此強化品牌建設，全面貫徹“以客戶為中心”的經營理念。

銀行業(yè)競爭的加劇促使商業(yè)銀行有效地利用網點資源來增加收入，降低成本，提高競爭力。同時，日益提高的客戶需求和國內客戶對網點滿意度的不足也要求網點進行轉變。

一方面，客戶對于銀行網點的要求不斷提高，這包括日益復雜的產品需求、客戶對優(yōu)質服務的青睞以及獲取服務的便利性要求；另一方面是失望的客戶體驗——銀行產品整齊劃一，缺乏區(qū)分度；工作人員的專業(yè)技能無法滿足高端客戶對增值服務的要求，網點提供的常規(guī)銀行服務不能令低端客戶滿意；服務不夠便利，客戶在需要的時間和地點得不到服務。

客戶期望和實際體驗的不一致將導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失，給銀行帶來巨大的潛在損失。

國內客戶對銀行網點的不滿意程度高于網上銀行、電話銀行等其他銀行渠道，滿足客戶期望是國內銀行的一項巨大挑戰(zhàn)。IBM一項針對國內個人銀行客戶的調查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾方面對網點進行改造，從而提高客戶滿意度：提高業(yè)務處理速度，減少等待時間；簡化業(yè)務處理環(huán)節(jié)，以客戶為中心；在業(yè)務處理前對客戶進行有效引導和輔導；提供專業(yè)、準確的金融結算服務和業(yè)務咨詢服務；銀行網點內部功能布局合理、人性化和舒適。

另外一項針對國內個人銀行VIP客戶的調查顯示，除了期望銀行網點加快業(yè)務處理速度和簡化業(yè)務處理環(huán)節(jié)以外，高端客戶們還希望銀行能夠提供專門的區(qū)域服務于重要客戶,以便保持私密性，并在網點內配備合格的金融顧問。

什么導致這么大的差距？

把主要精力放在了毫無價值的業(yè)務上卻忽略了高端服務，是中資銀行網點運營上最大的失誤。

中國銀行業(yè)在利潤率上整體落后于國際領先銀行，具有較大的提升空間。2005年和2006年是中國銀行業(yè)的上市年。對于剛剛和即將上市的銀行來說，滿足投資者對銀行長期競爭優(yōu)勢的期望，從而在市場融資中獲得更高估值，意義格外重大。

具體到網點運營上，就意味著國內銀行必須利用網點增加客戶數(shù)量，深化客戶關系，從而增加銷售；通過簡化后臺流程、優(yōu)化網點布局來降低成本；通過交叉銷售和提升客戶服務水平來保留客戶，提高利潤率。

銀行網點是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網點渠道成本設為100%的話，ATM成本約為60%, 網上銀行以及電話銀行的渠道成本僅為網點成本的1/7左右。因此，網點渠道應該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。

但是，客戶對于銀行網點的偏好和依賴，并不能保證網點取得卓有成效的經營成果。在中國，大多數(shù)的客戶希望銀行網點提供低價值的交易服務。40%到60%的柜臺交易都具有量大、價值低的特點。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務關系。這恰恰是中資銀行面臨的最大問題。

目前，國內銀行網點的大多數(shù)時間就未能用在創(chuàng)造更多價值的營銷和銷售上，與投入的資源相比，網點產生的效益較低。IBM商業(yè)價值研究院在調查中發(fā)現(xiàn)，國內銀行網點的全部工作時間用于銷售相關活動的不足20%，而客服、交易、后臺處理和行政管理卻占據了80%以上的有效工作時間。

除了網點用于銷售活動的工作時間占比較低以外，中資銀行網點在日常交易、后臺處理等活動中，效率均較低。這主要體現(xiàn)在：

自動化程度低：過多的手工數(shù)據收集與報表制作、手工計算與業(yè)務處理，同時，很多數(shù)據需要多次輸入到不同系統(tǒng)；

集中化程度低：網點承擔過多后臺處理，無規(guī)模效應；后臺工作應該從網點移出并集中處理，前臺側重產品銷售；

復雜的面向客戶的文檔：客戶需要填寫復雜的表格與文件，延長交易處理時間。由于國內銀行在后臺處理和復核方面耗時較多，導致網點的處理效率偏低。

看看對手是怎么做的？

面對提高盈利能力、客戶滿意度和運營效率的壓力，國內銀行正在嘗試網點轉型

一些銀行開始重新裝修網點以改善客戶體驗。其它一些銀行試圖通過網點流程再造提高網點服務水平和銷售能力。國外銀行的網點轉型經驗表明，成功的網點轉型需要綜合考慮網點戰(zhàn)略、網點網絡優(yōu)化和網點運營提升這三個方面的因素。

網點戰(zhàn)略

國外優(yōu)秀銀行在實施網點轉型前，首先會基于零售銀行戰(zhàn)略藍圖對零售銀行目標客戶群、產品/服務和渠道戰(zhàn)略的設計，明確網點渠道在所有零售渠道中的定位、不同網點類型的定義、不同的目標客戶群和為其提供的不同產品與服務。

簡而言之，明確網點戰(zhàn)略——網點為誰服務、提供什么樣的服務——是網點網絡優(yōu)化和運營提升的前提。

網點網絡優(yōu)化

無論是網點的擴張還是網點網絡的再造，國外優(yōu)秀銀行均從戰(zhàn)略的高度思考網點網絡優(yōu)化。

美國市民銀行(Citizens Bank)與美國最大的食品零售商和食品分銷商Giant Eagle、美國銀行(U.S. Bank)與零售商Safeway 和 Vons 的合作，在零售商店建立“店中店”，方便客戶在同一地方完成每天、每周需要完成的各類銀行交易。

通過網點網絡優(yōu)化，國外銀行實現(xiàn)了企業(yè)資產的充分利用，包括地理位置、人力資源專長、分銷聯(lián)盟和品牌價值等。不少銀行還積極試行非傳統(tǒng)的網點業(yè)務模式和聯(lián)盟，以便隨時隨地滿足客戶的要求。國外銀行采用科學、系統(tǒng)的方法對網點網絡進行評估和必要的重組優(yōu)化，包括增加投資、關閉和新建等。

網點運營

成功的網點轉型還必須考慮運營的提升，即通過網點流程再造、組織與人員變革、網點內部設計與IT技術，提升網點運營效率、增加銷售、改善客戶體驗。

國外優(yōu)秀銀行通過簡化與整合網點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務中心處理客戶服務、賬戶查詢與簡單交易等；通過提升迎賓流程，如排隊管理、客戶咨詢、提供相關建議，提升服務質量；通過優(yōu)化銷售流程，如客戶關系維護、客戶體驗提升等流程，增加網點銷售、加強客戶關系。

富國銀行(Wells Fargo)為了促進網點前臺的交叉銷售，對柜員的考核指標之一就是購買柜員推薦的產品的客戶數(shù)量。該銀行還明確規(guī)定全職柜員必須平均每天向客戶經理推薦一筆業(yè)務，兼職柜員的指標減半，所有員工的業(yè)績每90天考核一次。

在網點組織結構變革上，國外優(yōu)秀銀行對網點實行扁平化管理，集中后臺作業(yè)處理，建立以營銷為主要職能的網點組織結構。在員工職責轉變與培訓發(fā)展上，要求網點員工承擔更多的營銷與銷售職能，培訓提升網點員工的主動銷售能力，為網點員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機會，并樹立網點的銷售文化。

國外一些銀行發(fā)現(xiàn)，網點員工往往缺乏產品營銷和銷售必須具備的主動聆聽、口頭查詢、實況調查、業(yè)務關系培養(yǎng)和解決問題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產品和服務建議。

在網點重新裝修和新網點的設計中，國外優(yōu)秀銀行將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉移低價值服務作為核心目的。各個銀行開始學習領先零售連鎖店的經驗，讓網點成為一個更受人歡迎的、高效的和令人興奮的地方。

它們的新設計中包括了各種自助式服務，以便將低價值的交易從柜臺上遷移出去；增加在大廳中四處走動回答客戶問題的員工；集中設置并開放“查詢區(qū)”，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產品。

美國華盛頓互惠銀行推出了具有零售商店設計風格的“Occasio”(拉丁文，適合的時機)網點，為客戶提供良好的客戶體驗。在Occasio網點，大堂經理身著彩色服裝，陪同客戶前往網點的不同服務區(qū)域，進行貸款、銷售和咨詢等活動。店內還設立了觸摸屏式的互聯(lián)網工作站，便于客戶訪問銀行網站，獨立或通過銷售人員查尋各種信息。這一措施取得了明顯的成效。例如，在拉斯維加斯開設的第一家Occasio網點，在開張后的幾個月內，該網點開設的支票賬戶翻了一番，存款則增加了三倍。在與傳統(tǒng)網點抵押貸款和支票賬戶的競爭中，Occasio 網點的消費貸款量占貸款總額的比例達到了87%，大大高于傳統(tǒng)網點49%的比率。盡管這些網點的裝修費用高達100萬美元，但其運營效率與盈利能力明顯優(yōu)于傳統(tǒng)網點。

國外優(yōu)秀銀行發(fā)現(xiàn)，盡管網點仍然是重要的銀行渠道，但隨著零售銀行渠道越來越豐富，只有在多渠道與架構的支持下，才能真正實現(xiàn)網點網絡的價值。在營銷和銷售流程中，網點必須與其它渠道緊密整合。

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