2007年1月19日，IBM公司發(fā)布了2006財年第四季度財務(wù)報告，正如國內(nèi)眾多業(yè)內(nèi)人士所猜想的那樣，IBM在IT產(chǎn)業(yè)長時間第一的地位被惠普公司取代了。經(jīng)過5年的時間，惠普和康柏合并的目標(biāo)最終得到了實現(xiàn)。一時間，整個華爾街都開始為惠普興奮不已，彷佛就不曾在2002年對惠普和康柏的合并冷嘲熱諷，惠普的股票也成為了華爾街的寵兒。

此時不禁要回憶起2002年惠普、康柏合并的時候，中國惠普總裁孫振耀說過的駱駝和獅子的比喻，當(dāng)環(huán)境不好，到處是沙漠的時候，需要的是駱駝，因為只有駱駝才有足夠的耐力走出沙漠；當(dāng)環(huán)境好了，沙漠變成草原，就要變成獅子，快捷、迅猛才能得到更多的獵物。

合并策略塑造駱駝耐力

如果說2002年是IT界的一個重要的分水嶺的話，那是因為兩家最大的IT公司惠普和IBM選擇了不同的道路。這一年，惠普和IBM都受到了來自戴爾公司的強(qiáng)烈沖擊，兩家公司的PC業(yè)務(wù)都陷入了困境。面對這樣的情況，當(dāng)時IT業(yè)界第二大企業(yè)惠普選擇并構(gòu)了排名第四的康柏，通過合并增強(qiáng)實力，站穩(wěn)企業(yè)級開放計算市場，全面進(jìn)入數(shù)字消費(fèi)市場；而隨后2003年，IBM則收購PWCC(普華永道咨詢部門)，全力進(jìn)軍IT服務(wù)領(lǐng)域。

惠普相信，未來的IT業(yè)務(wù)增長點在消費(fèi)群體中，而在增長相對平緩的企業(yè)級市場中，開放和水平模式將能為客戶帶來最大化投資回報，而規(guī)?；瘎t是開放和水平模式的基礎(chǔ)。而此時，IBM認(rèn)為增長集中在企業(yè)級服務(wù)。

正因為兩個公司對未來市場增長點的預(yù)見的差異，IBM選擇了放棄，在2004年將PC業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，而惠普則通過合并，把自己變成了駱駝，選擇了堅守。

在完成對康柏的合并之后，當(dāng)時并沒有出現(xiàn)人們想象中的飛躍，遭到了業(yè)界的廣泛質(zhì)疑：合并時的惠普股價不到20美元，比前一年同期下降66%，市場也在縮??；歷史上的惠普不是靠不斷兼并發(fā)家的，能否消化吸收龐大的康柏成為當(dāng)時質(zhì)疑的焦點；業(yè)界認(rèn)為兩家公司巨大的文化差異將導(dǎo)致合并失敗，就像康柏兼并Digital一樣。

收購康柏不僅給惠普帶來收入的增長，而且大大加強(qiáng)了惠普的“內(nèi)涵”，今天的惠普是世界上唯一能夠提供全系列信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的IT企業(yè)，而且在每一個主要市場領(lǐng)域要么是第一，要么是第二，最差也能夠躋身前三，在幾乎所有IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，惠普擁有最廣泛的產(chǎn)品線，面向企業(yè)級市場、中小企業(yè)市場和消費(fèi)市場，為用戶提供量身定制的方案與服務(wù)。所有這些，加上每年35億美元的研發(fā)投入、IT行業(yè)第三大專利擁有數(shù)和全球170個國家的業(yè)務(wù)覆蓋，塑造了今天惠普在IT界中獨一無二的競爭實力。在整個IT業(yè)都非常困難的時候，惠普最大限度地積蓄了能量，使其有時間、有能力走出IT界的“沙漠”是一個不爭的事實。

“駱駝”如何變成“獅子”？

在積蓄了足夠了能量之后，惠普開始了它的質(zhì)變之旅。2005年4月1日，48歲的馬克·赫德正式就任惠普公司第五任全球總裁。和前任卡莉·費(fèi)奧瑞娜不同，赫德不是一個明星，更像是一個“藍(lán)領(lǐng)”領(lǐng)導(dǎo)。他信奉管理大師德魯克的話——管理得好的工廠總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的故事發(fā)生。所以，惠普選秀小組負(fù)責(zé)人對他的評價是“赫德是個實干家。他喜歡擼起袖子和團(tuán)隊一起干活，他會花時間和員工們待在—起。”

惠普董事會認(rèn)為，赫德以高超的執(zhí)行能力，歷經(jīng)考驗的高效團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力以及在推動股價上的良好表現(xiàn)，進(jìn)入了他們的視野。同時，赫德主張引進(jìn)外部新技術(shù)的同時，還注重培養(yǎng)內(nèi)部人才。他對文化在一個公司成功中作用的理解，以及他個人正直的品行，都給董事會留下了很深的印象。

作為惠普歷史上第二位空降兵，赫德要在前一位失敗的爛攤子上重新塑造惠普。一個樸實無華但是對于惠普卻立竿見影的鐵三角戰(zhàn)略由此出爐。

2006年1月，赫德提出了一個動力鐵三角模型——效率、成長和資本策略，來概括公司發(fā)展的動力結(jié)構(gòu)。它要求同時在三個互連的方面開展工作。這個鐵三角戰(zhàn)略的核心則是惠普之道和管理實踐能力。

在赫德看來，在效率方面，惠普需要盡可能地做到高效，這需要致力于降低運(yùn)營費(fèi)用，不僅是為了提升財務(wù)表現(xiàn)，也是為了改善資本狀況；在成長方面，惠普要隨時處于可擴(kuò)展、有增長潛力的市場中，以捕捉不可多得的市場機(jī)遇；在資本策略方面，惠普將資源與想要建立的能力以及在市場上能看到的最佳機(jī)會相結(jié)合，以拓展業(yè)務(wù)。

2005年7月，赫德實施了公司架構(gòu)重組，首先是組織結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化：建立一套扁平化的組織架構(gòu)。其次，銷售部門組織層級大大減少到7個層級，一個決策的制定從以前的平均需要2.2人變?yōu)?.1人。使公司可以更快地響應(yīng)客戶需求，提高效率，加速了產(chǎn)品上市時間；問責(zé)制的實行，使得每一名員工都在自己的崗位上竭盡全力。

惠普通過企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組，在降低人力成本的同時提高業(yè)務(wù)效率。惠普與IBM全球收入相當(dāng)，但惠普全球僅14.5萬名員工，而IBM全球則擁有32.9萬員工。這個比較讓所有人一目了然。

赫德將通過投資來節(jié)省大批成本，并且通過投資來獲得增長。“為什么我們賺860億美元卻需要花費(fèi)800億美元？我們需要全面降低成本。這里沒有任何理由。”在2005年，赫德在給中國惠普的員工公開演講中談及了他的未來規(guī)劃中的一部分。“任何優(yōu)秀的公司都在降低成本，我們將在提升營業(yè)額的同時降低成本。”

縮減成本，形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，赫德將其用在支持新業(yè)務(wù)拓展?，F(xiàn)在，惠普每個季度有30-40億美元的現(xiàn)金流，用于支持各業(yè)務(wù)集團(tuán)新業(yè)務(wù)/市場的發(fā)展。

盡管赫德做事低調(diào)，但是決不猶豫。在他上任不到兩年的時間里，赫德進(jìn)行了14次的資本運(yùn)作，收購對象涉及軟件領(lǐng)域、個人計算領(lǐng)域、打印成像等業(yè)務(wù)。這些收購，使惠普躋身全球六大軟件廠商，能夠?qū)崿F(xiàn)每年超過20億美元的軟件收入，同時加強(qiáng)了大型企業(yè)數(shù)據(jù)管理，為了實現(xiàn)惠普新一代數(shù)據(jù)中心奠定基礎(chǔ)。

在PC市場，IBM的退出給了惠普一個十分有利的戰(zhàn)機(jī)。2005年，惠普成為增長最快的PC企業(yè)，并且一舉打敗了戴爾。這一年惠普重新奪回了PC全球銷量第一的寶座。

否定之否定后的“回歸”

也許有人對惠普在2006年取得的成績有些不以為然，認(rèn)為是機(jī)會主義的產(chǎn)物，但惠普人卻并不認(rèn)同，他們認(rèn)為，赫德的成功不僅是業(yè)績上的，更重要是他讓惠普引以驕傲的“惠普之道”得到了回歸。

惠普兩個創(chuàng)始人休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。最初的宗旨共有六個：利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù)，基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經(jīng)過多次修改，制定出了許多具體規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為“惠普之道(HPWay)”的企業(yè)文化。

相互信任、長期合作，其尊重員工人格和獨立精神的企業(yè)文化，影響了無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在寫字樓里的大開間布局就來源于惠普，為的是鼓勵協(xié)同工作；惠普的福利業(yè)界一流，培訓(xùn)文檔是公認(rèn)的教科書，謙遜、節(jié)儉、勤勞、平等、團(tuán)隊精神、忠誠、利潤分享，員工充滿自豪感，這里有一種鼓勵終生工作的氣氛。

但經(jīng)過世紀(jì)并購和費(fèi)奧瑞娜的激情指揮，惠普改變了模樣，一些不能適應(yīng)的老員工忍痛選擇了離開。對于這次劇烈的變化，即使幾年后的今天，也難以準(zhǔn)確判斷卡莉提出的“車庫法則”到底給惠普留下了什么，孫振耀的評價是：車庫法則就是原來的核心價值觀，隨著環(huán)境變化增加了創(chuàng)新的管理實踐；但《基業(yè)長青》作者杰里·波拉斯教授將其稱為“領(lǐng)導(dǎo)者怎樣掠走了一家公司的靈魂，并使之背離曾為它帶來美名的那些準(zhǔn)則”。

赫德在上任后，首先肯定了卡莉留下的戰(zhàn)略，但對公司運(yùn)營進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，他下令停止銷售貼惠普牌子的iPod，因為“銷售這種產(chǎn)品不符合惠普的戰(zhàn)略”?；萜毡仨氁揽孔约旱暮诵募夹g(shù)，這讓員工有了明確無誤的方向感。

赫德同時否定了費(fèi)奧瑞娜留下來的矩陣管理結(jié)構(gòu)。矩陣管理結(jié)構(gòu)曾被視為管理復(fù)雜公司的法寶。來自不同部門的人為了某個項目而共同工作。費(fèi)奧瑞娜建立了集中的銷售部門——客戶解決方案事業(yè)部，協(xié)調(diào)對不同客戶的銷售。但這不利于迅速決策，導(dǎo)致各部門爭奪銷售資源、推諉責(zé)任，客戶則難于找到能拍板的人。赫德將銷售人員重新劃歸各業(yè)務(wù)部門。

同時，赫德還簡化了員工的薪酬體系。菲奧瑞娜推行復(fù)雜的獎勵制度，員工分紅根據(jù)一系列統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，甚至包括惠普股價相對于標(biāo)普500指數(shù)的表現(xiàn)。這當(dāng)然有點莫名其妙。赫德讓績效考核變得很簡單：業(yè)績超出平均水平就獎勵。“惠普變得太復(fù)雜了，我的工作就是使事情變得簡單。”赫德的這些做法讓卡莉時代的有些迷?；萜栈氐搅苏_的軌道，簡單、高效而且和睦。

赫德讓合并后的惠普找到屬于自己的新惠普之道，他相信“惠普這樣規(guī)模的公司最大的問題在于員工是否明白決策的背景，我一直以來的經(jīng)驗就是告訴員工全部事實。”他用坦誠和員工打成一片，2006年6月底，他訪華的時候，在惠普大廈他可以和員工其樂融融地探討“什么時候加薪”以及“何時將總部搬到北京”的話題。為了讓高級僚屬了解他對公司未來的想法，赫德已經(jīng)精心準(zhǔn)備了一門內(nèi)訓(xùn)課程，名字叫做“追求績效的領(lǐng)導(dǎo)力”，他不僅親自撰寫講義，還要從今年2月起親自登臺講授，第一批“親傳弟子”包括孫振耀在內(nèi)的150人。

盡管加入惠普不到兩年，但是赫德儼然已經(jīng)成功融入到這家有著深厚文化的企業(yè)之中，2007年，赫德信心十足，他將第一財季的營收定為241億美元左右，這也是其在過去5個季度里第四次調(diào)高業(yè)績預(yù)期。他相信當(dāng)惠普變成獅子之后還有更大的能量可以發(fā)揮。

重新看看康柏的“陪嫁”

惠普不僅并購了康柏，而且把自己過去的競爭對手也一起合并進(jìn)來，這些公司為惠普帶來了豐富的歷史、出色的價值，以及由創(chuàng)始人們創(chuàng)造的技術(shù)，并為惠普提供了新的業(yè)務(wù)機(jī)會。吉姆·特瑞比格(JimTrebig)創(chuàng)建的Tandem公司，為惠普帶來了“永不停頓”(nonstop)計算的高可用性。DEC則增強(qiáng)了惠普在高端服務(wù)器、操作系統(tǒng)、芯片技術(shù)以及全球服務(wù)方面的競爭力，尤其使得惠普的咨詢顧問從15000名增加到了65000名。而惠普和康柏合并以后在低端服務(wù)器、PC機(jī)、打印機(jī)等產(chǎn)品的市場占有率已經(jīng)名列第一，有可能與IBM競爭計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭地位。

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