在制度設(shè)計(jì)上應(yīng)充分考慮一個(gè)問題，即如何將制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)與執(zhí)行者的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。
　　
無論是社會公共管理還是企業(yè)管理，都離不開一個(gè)環(huán)節(jié)，那就是制度設(shè)計(jì)和制度創(chuàng)新!這一環(huán)節(jié)抓得好，管理績效方面將會事半功倍。否則不僅事倍功半，甚至吃力不討好。
　　
公平是怎樣產(chǎn)生的?
　　
假設(shè)三個(gè)人要分一塊金幣，如果由第一個(gè)人切金幣并且又先挑金幣，盡管你對切金幣的人進(jìn)行反復(fù)的道德思想教育，做這樣那樣的指示，這樣就能確保他真的做到公平公正嗎?能否有這么一種制度讓切金幣的人盡最大努力去主動(dòng)做到公平公正呢?這就涉及到一個(gè)制度設(shè)計(jì)的問題。
　　
如果我們從制度上這樣規(guī)定，可以由你第一個(gè)切分金幣，但是必須讓其他兩人先挑。制度稍作一些調(diào)整，結(jié)果會怎樣?結(jié)果是：你再也不用對他進(jìn)行思想教育，你也不用給他作任何規(guī)定和指示，他自己會想方設(shè)法，運(yùn)用一切合理手段，慎之又慎乃至纖毫必較地去切分，盡量做到平均。因?yàn)橐坏┓值貌痪?，吃虧的是他自己。這樣就從制度上保證了公正。
　　
檢討一下我們有些領(lǐng)導(dǎo)的工作方法，往往就像第一種分金幣方法，熱衷于把精力過多放在思想教育和作指示上，而對制度的設(shè)計(jì)方面卻不太用心，關(guān)注過少，這也是為什么我們一些工作總是流于形式的原因所在。
　　
船主為何變善良了?
　　
在17-18世紀(jì)，英國的許多犯人被遣送到澳大利亞流放服刑，私營船主接受政府的委托承擔(dān)運(yùn)送犯人的任務(wù)。剛開始，英國政府按上船時(shí)犯人的人數(shù)給船主付費(fèi)。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運(yùn)輸途中犯人的死亡率最高時(shí)達(dá)到94％。后來，英國政府改變了付款的方式，按活著到達(dá)澳大利亞下船的犯人人數(shù)付費(fèi)。結(jié)果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達(dá)目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生。犯人的死亡率最低降到1％。船主還是那些船主，為什么他們一開始刁奸?；?，后來又變得仁慈了呢?并非他們的本性有什么變化，而是規(guī)則的改變導(dǎo)致他們的行為發(fā)生了變化。設(shè)想一下，假如進(jìn)一步規(guī)定：在到岸港口驗(yàn)收時(shí)任何一個(gè)犯人必須身體健康，體重下降者不列入政府付費(fèi)范圍。相信船主們在途中一定更會將犯人們照顧得"無微不至"，更加極盡"人道主義"之責(zé)任。這就是制度創(chuàng)新的魅力所在。
　　
百分之百合格的降落傘
　　
這是發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。當(dāng)時(shí)，降落傘的安全性能不夠。在廠商的努力下，合格率逐步提升到99．9％，而軍方要求降落傘的合格率必須達(dá)到100％。對此，廠商不以為然。他們認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美，沒有必要再改進(jìn)。他們一再強(qiáng)調(diào)，任何產(chǎn)品也不可能達(dá)到絕對的100％合格，除非奇跡出現(xiàn)。不妨想想，99．9％的合格率，就意味著每一千個(gè)傘兵中，會有一個(gè)人因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題在跳傘中送命，這顯然會影響傘兵們戰(zhàn)前的士氣。后來，軍方改變了檢查產(chǎn)品質(zhì)量的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商的負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛機(jī)上跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，奇跡出現(xiàn)了，合格率立刻變成了100％。
　　
一開始廠商們還老是強(qiáng)調(diào)難處，為什么后來制度一改廠商們再也不討價(jià)還價(jià)，乖乖地絞盡腦汁提高產(chǎn)品質(zhì)量呢?主要原因在于前一種制度還沒有最大限度地涉及廠商們的自身利益，以致廠商們對千分之一的不合格率沒有切身感受，甚至認(rèn)為這是正常的，對傘兵們每一千人必死一個(gè)現(xiàn)象表現(xiàn)漠然。后來制度一改讓老板們自己先當(dāng)一回"傘兵"，先體驗(yàn)一下這"千分之一"的感受，結(jié)果奇跡產(chǎn)生了。相信這一定是老板們"夜不能寐"、"廢寢忘食"的結(jié)果。
　　
上述三個(gè)故事給我們的啟示在于：人是企業(yè)管理所有要素中唯一具有主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的因素，要想最大限度地激活人力資源鏈條，我們在制度設(shè)計(jì)上就應(yīng)充分考慮一個(gè)問題，即如何最大限度地調(diào)動(dòng)并激活人工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，如何將制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)與執(zhí)行者的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。這是任何管理者在制度創(chuàng)新中不能回避的課題，也是企業(yè)管理者工作中必須面對，自始至終都將面對的課題。

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