有人說，超過50％的企業(yè)家有改行或者退休的想法，因為生意不好做了，因為錢不好賺了。具備這種感覺是敏銳的，中國中小企業(yè)的平均壽命已經縮短到了2.9歲。

　　也有人說，中國有偉大的經濟，卻沒有偉大的企業(yè)。筆者不敢茍同，畢竟，這種說法過于傷害我們的自尊心。但是，下面的對比令人心情沉重：2004年海爾集團全球的收入125億美元，比不上韓國三星的一個部門——三星電子同年僅在中國大陸的營業(yè)額就達到160億美元。

　　我們經常會問，中國的企業(yè)到底需要什么，中國的企業(yè)需要學習些什么呢？

　　簡單地回答是，我們需要創(chuàng)新，需要找到藍海，屬于每個企業(yè)自己的藍海。

　　變化帶來機遇，《2010商業(yè)模式》對此有深刻的認識，書中談到“市場規(guī)則正被眾多因素改寫，其中包括全球化，模糊化的企業(yè)邊界，產品商品化，電子服務的個性化，產品智能化，關于顧客的知識、市場、產品以及價值鏈的透明化等”。本書的作者是大家耳熟能詳?shù)模⊿AP公司的CEO孔翰寧博士、北大光華管理學院的院長張維迎教授，以及St.Gallen（瑞士）信息管理學院院長奧赫貝先生，中文版的創(chuàng)作者以超過15家的中國本土企業(yè)為樣本，并結合德文版原著的基本觀點，給我們展示了一個個老企業(yè)的重生，一個個新霸主的崛起，它從多個角度多個側面給出了中國企業(yè)的升級之路。

　　借助大量翔實的第一手資料，作者描繪了從提供產品到提供解決方案，從尋找更多客戶到挖掘每個客戶的深層價值，從提供標準化的產品到提供個性化的服務，從價值鏈的規(guī)劃乃至到生態(tài)系統(tǒng)的管理……等等一系列創(chuàng)新的方向以及可行的實施方案。成功的路不止一條，每個企業(yè)都應選擇適合自身特點的創(chuàng)新方式，《2010商業(yè)模式》的可貴之處在于：告訴你他們是怎樣成功的，怎樣走，你可以自己選擇。

　　但是，提到“中國的企業(yè)需要什么”，僅僅回答“創(chuàng)新”兩個字還是不夠的。應該說，任何企業(yè)都有創(chuàng)新的需求，但是我們尤為迫切。從更深刻的層次來講：我們更需要遺傳密碼的引入，我們需要更高級別的DNA的引入。關于DNA，我們的理解是，企業(yè)在擴張時傳遞到新生部分的相對固定的特征密碼。它首先是企業(yè)的成熟的商業(yè)模式，以及在此基礎上凝聚成的企業(yè)文化。

　　萬事開頭難，新生的企業(yè)，一切從頭開始，失敗的概率是很高的；但是，國際性的大企業(yè)在這方面做得要好很多，這是為什么呢？我們用麥當勞的例子來回答：麥當勞是通過吸收加盟連鎖合作伙伴來擴張的。陌生的加盟者在以麥當勞的名義開設分店時，都會得到確保盈利的承諾，支持這一承諾的，是厚厚的培訓資料。也就是說，只要按照培訓資料的要求來安排生產作業(yè)，任何一個加盟者都可以取得成功！在我們看來，這個培訓資料，就是麥當勞的DNA.《2010商業(yè)模式》也在傳播著企業(yè)的DNA密碼。作者在為我們介紹創(chuàng)新戰(zhàn)略之時，并沒有僅僅局限于某一限定的領域（比如供應連管理、客戶關系管理），而是從商業(yè)模式這一全局的角度出發(fā)，給出了一本貫穿商業(yè)領域及戰(zhàn)略執(zhí)行的指導書。在書中，作者比較了東西方企業(yè)的不同，在肯定了中國企業(yè)在業(yè)務流程層面的優(yōu)勢同時，也客觀地指出了多方面的不足，特別是在“以成本為核心”還是“以價值為核心”的基礎性觀念的不同。這一點，也是值得我們深入思考的。

　　《2010商業(yè)模式》在德文原版的基礎上，充分吸收了中國經濟理論界的研究成果，是東西方思想的結晶；我們注意到，本書的案例，提取了在中國企業(yè)創(chuàng)新求變的成功案例來解剖，代表了西方先進企業(yè)的DNA在中國企業(yè)中嫁接而來的碩果，事實上，從全局出發(fā)，提供商業(yè)模式的全面升級，才是本書的關鍵所在。

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